Wie man Menschen einstellt, die besser sind als man selbst

• Ein Hiring-Guide für Situationen, in denen ein CEO Führungskräfte in einem Fachbereich bewerten muss, den er selbst nicht gut kennt, und der dafür praktische Kriterien statt fachlicher Expertise anbietet
• Das wichtigste Signal ist, ob man nach dem Interview den Drang verspürt, die Ideen des Kandidaten sofort umzusetzen; das prüft zugleich Cultural Fit und Kontextverständnis
• Herausragende Führungskräfte sollten nicht nur ihre eigene Abteilung, sondern die gesamte Organisation auf ein höheres Niveau heben können; das lässt sich im Interview direkt testen
• Reference Checks sollten nicht zur Fachbewertung, sondern zur Beurteilung des Cultural Fit genutzt werden; wirksam ist etwa die Frage nach der „Umgebung, in der diese Person am meisten glänzt“ und der „schlechtesten Umgebung“
• Fehlbesetzungen sind unvermeidlich, aber die eigentlichen Kosten entstehen, wenn man Fehlurteile gewähren lässt; sofortiges Handeln ist entscheidend

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Warum man Menschen einstellen muss, die besser sind als man selbst

• Wenn man niemanden einstellt, der besser ist als man selbst, wird die Organisation nur größer, aber nicht besser
• Mit zunehmender Größe steigen nur Overhead, Meetings und Kommunikationskosten, ohne dass sich die individuelle Leistungsfähigkeit proportional verbessert
• Herausragende Talente sind nicht nur 10-mal besser als durchschnittliche Leute, sondern unendlich viel besser: Sie entwickeln Ideen und Umsetzungen, auf die 100 durchschnittliche Personen niemals kommen würden
• Wenn bei einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitenden der CEO in irgendeinem Bereich noch immer die stärkste Person im ganzen Unternehmen ist, wurde falsch eingestellt und das Unternehmen nimmt Schaden
• Durch bloßes Delegieren lässt sich kein Team aufbauen, das besser ist als der Gründer; die zentrale Frage ist daher, wie man Kandidaten in Bereichen bewertet, die man selbst nicht beherrscht

Will man ihre Ideen nach dem Interview sofort umsetzen?

• Das wichtigste Kriterium ist, ob man nach dem Gespräch denkt: „Unabhängig davon, ob wir diese Person einstellen oder nicht, sollten wir die Hälfte von dem, was sie gesagt hat, sofort umsetzen“
• Man kann nicht sicher verifizieren, ob der Rat des Kandidaten tatsächlich klug ist, aber dieses Gefühl bedeutet, dass die Ideen die Situation und die Rahmenbedingungen des eigenen Unternehmens wirklich treffen
• Echte Expertise erzeugt konkrete und umsetzbare Ideen, die sich maßgeschneidert für diesen Kontext anfühlen
• Umgekehrt gilt: Wer eloquent über Marketing-Frameworks spricht, sie aber nicht mit den konkreten Problemen verknüpfen kann, die man erst fünf Minuten zuvor erklärt hat, wiederholt nur papageienhaft Gehörtes
  • Das kann ChatGPT auch, und man weiß dann genauso wenig, ob es wirklich zum eigenen Unternehmen passt
• Auch die Frage „Würde mir diese Person Sorgen machen, wenn sie zur Konkurrenz geht?“ ist ein nützlicher Test
  • Wenn man denkt „Das wäre übel“, ist das ein gutes Zeichen; wenn man denkt „Ich habe keine Ahnung, was diese Person dort tun würde“, ist das ein schlechtes Zeichen

Lernt man schon jetzt von ihnen?

• Zuckerbergs bekanntes Hiring-Prinzip lautet: Stelle jemanden nur ein, wenn du bereit wärst, für diese Person zu arbeiten
  • Wörtlich genommen stimmt das nicht ganz (Zuckerberg selbst hat nie für jemand anderen gearbeitet), aber der Grundgedanke lässt sich in ein tatsächlich beobachtbares Kriterium übersetzen
• Die schwächste Version davon lautet: Wenn es dir unangenehm wäre, für diese Person zu arbeiten, dann stellst du aus Bequemlichkeit statt wegen Qualität ein
• Die bessere Version lautet: Kannst du von dieser Person lernen, und können andere im Unternehmen das ebenfalls?
  • Wenn man im Interview bereits etwas erfährt, das man vorher nicht wusste, und beim späteren Nachforschen in einem Rabbit Hole zu einem neuen Themenfeld landet, ist das ein echtes Signal
• Der eigentliche Test ist: Wäre diese Abteilung nach sechs Monaten Sabbatical unter der Führung dieser Person messbar besser?
  • Verbesserte Prozesse, ein stärkeres Team und bessere Ergebnisse sind dabei die Maßstäbe

Menschen, die die ganze Organisation besser machen

• Gute Führungskräfte verbessern nicht nur ihr eigenes Silo
• Sie bringen für das gesamte Unternehmen nützliche Fähigkeiten mit: bei Personalthemen, Kommunikation, Entscheidungsfindung, Zielsetzung, Jahresplanung, Organisationsstruktur und mehr
• Ein großartiger VP Marketing kann zwar nichts zu einer TypeScript-spezifischen CLAUDE.md beitragen, hat aber Theorie und Erfahrung in Bereichen wie:
  • wie man von 3 Teams auf 30 Teams wächst
  • wie man Jahresziele setzt und trotzdem den Fokus auf die Gegenwart behält
  • wie man schlechte Nachrichten unternehmensweit kommuniziert
  • wann der richtige Zeitpunkt ist, um „Konzernpolitik“ einzuführen
  • wie man ein zweitägiges Strategie-Retreat strukturiert
  • wie man Konflikte zwischen zwei Mitarbeitenden löst
  • wie man Performance Management möglichst objektiv und menschlich gestaltet
• Im Interview kann man reale Situationen vorlegen, mit denen das Unternehmen gerade konfrontiert ist oder bald konfrontiert sein dürfte, und das direkt testen

Man sollte sie echte Probleme lösen lassen

• Gib dem Kandidaten Aufgaben, mit denen das Unternehmen tatsächlich gerade zu tun hat
  • Wenn Zielsetzung schwerfällt, frage, wie man Ziele in eine Kultur einführt, die bisher ohne sie gearbeitet hat
  • Wenn die Kundenabwanderung hoch ist, frage, wie die Ursachen diagnostiziert würden
  • Wenn die Fluktuation hoch ist, frage, wie man herausfindet, was los ist, wenn die Menschen nur ungern offen darüber sprechen
• Es geht nicht darum, die inhaltlichen Details der Antwort zu bewerten (dafür fehlt einem ja die Fachkompetenz), sondern darum, Denkweise und echte Erfahrung zu beobachten
  • Stellt die Person klare Fragen, die zum Kern der Sache vordringen?
  • Gibt sie zu, was sie noch nicht weiß?
  • Erklärt sie nicht nur Framework-Namen, sondern konkrete Anwendungserfahrung?
  • Kann man erkennen, ob sie es wirklich selbst gemacht hat oder nur Blogposts nacherzählt?

Reference Checks zur Bewertung des Cultural Fit nutzen

• Herkömmliche Reference Checks sind zur Beurteilung fachlicher Kompetenz nutzlos
  • Kandidaten wählen Menschen aus, die nur positiv über sie sprechen, daher sind diese gefilterten Empfehlungen wenig wert
• Sehr wirksam sind sie jedoch, wenn es darum geht zu beurteilen, ob diese Person in genau diesem Unternehmen und in genau dieser Phase erfolgreich sein wird
• Drei wirksame Fragen:
  • „Bitte beschreiben Sie die ideale Umgebung, in der diese Person am hellsten strahlt.“ — also eine Situation, in der Thema, Ziele, Teamzuschnitt, Richtung, Anreize und alle anderen Bedingungen perfekt passen
    • Beispiel: „Es muss ein Ziel geben, und danach sollte man sie einfach machen lassen; sie erkundet kreativ und schnell“ → Daraus lassen sich Eigenschaften wie „zielorientiert“ und „starker Entdeckerdrang“ ableiten
    • In diesem Fall passt möglicherweise ein frühes Startup besser als ein reifes Produkt
  • „Bitte entwerfen Sie ein Szenario, in dem diese Person zusammenbricht, alles ruiniert und alle gegen sich aufbringt.“
    • Diese Frage macht Spaß, ist leicht zu beantworten und fühlt sich nicht negativ an — jeder hat seine persönliche Hölle
  • „Welche Stärke hat diese Person, die ihr selbst gar nicht bewusst ist? Etwas, das ihr so natürlich vorkommt, dass sie annimmt, alle anderen könnten das auch.“
    • Das sind oft die natürlichsten und stärksten Fähigkeiten, und per Definition erkennt die Person sie selbst nicht
    • Es ist oft zugleich die nervigste und liebenswerteste Eigenschaft
• Es geht nicht darum, jemanden ohne Schwächen zu finden, sondern jemanden mit den besonderen Stärken, die das Unternehmen gerade jetzt braucht
  • Nicht bloße Kompetenz, sondern eine Superkraft macht den Unterschied zwischen einer Stellenbesetzung und echtem Impact

Fehlbesetzungen sind unvermeidlich, aber Wegschauen ist tabu

• Es gibt Menschen, die im Interview großartig wirken und in der Praxis scheitern, und andere, die im Interview unscheinbar sind, aber zehn Jahre lang starke Ergebnisse liefern
• Von zwei Fehlerarten ist nur eine wirklich teuer
  • False Negative: eine gute Person verpassen — dann sucht man eben weiter
  • False Positive: die falsche Person einstellen — das schadet dem Team, verzögert die Suche nach der richtigen Person und ist auch für die eingestellte Person selbst furchtbar (vor allem, wenn sie dafür ihren alten Job aufgegeben hat)
• Nach einer Fehlbesetzung kann man nur noch steuern, wie schnell man reagiert
  • Wenn man ein Jahr lang nichts tut, bauen die stärksten Leute Frust auf (und gerade sie finden am leichtesten einen neuen Job), während die Entwicklung der Abteilung stockt
• Wenn es sich leichter anfühlt, die Arbeit selbst zu machen, war es eine Fehlbesetzung
• Wenn Spitzenkräfte nur noch meckern statt inspiriert zu sein, war es eine Fehlbesetzung
• Wenn nicht sofort eine Verbesserung einsetzt, war es eine Fehlbesetzung
• Das Team weiß das ohnehin schon und spürt es früher und stärker als man selbst
  • Aber nur man selbst kann das Problem lösen, also muss man klar aufräumen und sofort handeln — man ist ohnehin schon drei Monate zu spät

Im Interview geht es nicht um Details, sondern um die Person selbst

• In einem VP-Marketing-Interview wollte man Marketingkompetenz bewerten, doch genau das ist nicht wirklich bewertbar
• Auch nach einem Jahr lässt sich nicht kontrafaktisch vergleichen, ob ihre Demand-Generation-Strategie optimal war oder ob jemand anderes den Umsatz schneller gesteigert hätte
• Was man wissen kann: Haben sie den Blick auf das Unternehmen verändert, Probleme sichtbar gemacht, die man nicht erkannt hatte, Dinge hervorgebracht, an die niemand gedacht hatte, und die Menschen um sie herum schärfer gemacht?
• Diese Hinweise waren bereits im Interview beobachtbar, und der Cultural Fit ließ sich im Reference Check prüfen
• Das ist nicht perfekt, aber es ist das Beste, was man tun kann

[xguru]

Ich mag die Texte von Jason Cohen auch sehr, und offenbar mögen die GeekNews-Nutzer sie ebenfalls. Er bekommt viele Stimmen. Bei der Gelegenheit schaut euch auch Jasons frühere Texte an

• Warum es alle mögen, aber niemand es kauft
• Sagen Sie nicht „Scheitern“
• 80 % der Erfolgsstrategie eines Startups bestehen darin, Fehler zu vermeiden
• Manchmal sollte man niemals über den absoluten Preis konkurrieren
• Roadmap für Product/Market Fit (PMF)
• Strategische Entscheidungen: Wenn beide Optionen gut sind
• Mission, Vision, poTAYto, poTAHto
• Pivot Point – Der Moment, in dem meine Stärken und Schwächen zur Strategie werden
• Du bist ein kleines Unternehmen, also verhalte dich auch so
• Der Kunde hat das Produkt der Konkurrenz gekauft … warum er trotzdem auch Ihr Produkt kauft

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(Zuckerberg selbst hat nie unter jemand anderem gearbeitet) hahaha

[botplaysdice]

Es scheint, dass Einstellungen in Korea wirklich eines der schwierigsten Probleme sind. Wenn man die falsche Wahl trifft, kann man die Person nicht einmal entlassen ... (ich weiß, dass es viele Gründer gibt, die deswegen klagen;;;). Selbst in Startups, die eigentlich aggressiv vorgehen müssten, landet man am Ende in einer Situation, in der man die sichere Wahl treffen muss.

[shakespeares]

Das scheint ein guter Einblick zu sein.