Wie man Menschen einstellt, die besser sind als man selbst

• Ein Hiring-Leitfaden für Fälle, in denen ein CEO Führungskräfte auf Executive-Level in einem Fachgebiet beurteilen muss, das er selbst nicht gut kennt, und der dafür praktische Kriterien statt Fachkompetenz vorschlägt
• Das wichtigste Signal ist, ob man nach dem Interview den Impuls verspürt, ihre Ideen sofort umzusetzen; das ist zugleich ein Indikator für kulturelle Passung und Kontextverständnis
• Herausragende Führungskräfte sollten nicht nur ihre eigene Abteilung verbessern, sondern die Fähigkeit besitzen, das Niveau der gesamten Organisation anzuheben; das lässt sich im Interview direkt testen
• Reference Checks sollten nicht zur Beurteilung von Fachkompetenz, sondern zur Bewertung der kulturellen Passung genutzt werden; wirksam ist es zu fragen nach der „Umgebung, in der diese Person am stärksten glänzt“ und der „schlechtesten Umgebung“
• Fehlbesetzungen sind unvermeidlich, aber die eigentlichen Kosten entstehen, wenn man Fehlurteile laufen lässt; sofortiges Handeln ist entscheidend

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Warum man Menschen einstellen sollte, die besser sind als man selbst

• Wenn man keine Menschen einstellt, die besser sind als man selbst, wird die Organisation nur größer, aber nicht besser
• Mit wachsender Größe steigen nur Overhead, Meetings und Kommunikationskosten, ohne dass sich die individuelle Leistungsfähigkeit proportional verbessert
• Herausragende Talente sind nicht nur zehnmal besser als durchschnittliche Menschen, sondern unendlich viel besser; sie entwickeln Ideen und Umsetzungen, auf die 100 durchschnittliche Menschen niemals kommen würden
• Wenn der CEO in einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitenden in irgendeinem Bereich noch immer die leistungsstärkste Person im Haus ist, wurde falsch eingestellt, und das Unternehmen trägt den Schaden
• Delegation allein reicht nicht, um ein Team aufzubauen, das besser ist als die Gründerperson; die zentrale Frage ist daher, wie man Kandidaten in Bereichen bewertet, die man selbst nicht kennt

Will man ihre Ideen nach dem Interview sofort umsetzen?

• Das wichtigste Kriterium ist, ob man nach dem Interview denkt: „Unabhängig davon, ob wir diese Person einstellen oder nicht, die Hälfte von dem, was sie gesagt hat, müssen wir sofort tun“
• Man kann zwar nicht sicher prüfen, ob der Rat eines Kandidaten tatsächlich klug ist, aber dieses Gefühl bedeutet, dass die Ideen die tatsächliche Situation und die Zwänge des Unternehmens treffen
• Echte Expertise erzeugt konkrete, umsetzbare Ideen, die sich passgenau für den jeweiligen Kontext anfühlen
• Umgekehrt wiederholen Kandidaten, die eloquent über Marketing-Frameworks sprechen, diese aber nicht mit den konkreten Herausforderungen verbinden können, die man ihnen fünf Minuten zuvor erklärt hat, nur gehörte Inhalte wie Papageien
  • Das kann ChatGPT auch, und ebenso wenig ist dann klar, ob es wirklich zum eigenen Unternehmen passt
• Auch die Frage „Würde mich diese Person beunruhigen, wenn sie zur Konkurrenz ginge?“ ist ein brauchbarer Test
  • Wenn man denkt „Das wäre schlimm“, ist das ein gutes Signal; wenn man denkt „Ich habe keine Ahnung, was sie dort tun würde“, ist das ein schlechtes Signal

Lernt man schon jetzt von ihnen?

• Zuckerbergs bekannte Hiring-Regel lautet, man solle nur Menschen einstellen, für die man auch arbeiten würde
  • Wörtlich genommen stimmt das nicht ganz (Zuckerberg selbst hat nie für jemand anderen gearbeitet), aber der dahinterliegende Gedanke lässt sich in beobachtbare Kriterien übersetzen
• Die schwächste Variante: Wenn es sich unangenehm anfühlt, für diese Person zu arbeiten, stellt man womöglich aus Bequemlichkeit statt nach Qualität ein
• Die bessere Variante: Kann man von dieser Person lernen, und können andere im Unternehmen das ebenfalls?
  • Ein echtes Signal ist, wenn man schon im Interview etwas lernt, das man vorher nicht wusste, und beim späteren Nachprüfen in ein Rabbit Hole zu einem neuen Themenfeld gerät
• Der eigentliche Test: Wäre die betreffende Abteilung nach einer sechsmonatigen Auszeit unter ihrer Führung messbar besser, wenn man zurückkommt?
  • Maßstäbe dafür sind bessere Prozesse, ein stärkeres Team und bessere Ergebnisse

Menschen, die die ganze Organisation voranbringen

• Gute Führungskräfte verbessern nicht nur ihr eigenes Silo
• Sie verfügen über Fähigkeiten, die für das gesamte Unternehmen nützlich sind: Personalthemen, Kommunikation, Entscheidungsfindung, Zielsetzung, Jahresplanung, Organisationsstruktur und mehr
• Ein großartiger VP Marketing kann zwar nicht an einer TypeScript-spezifischen CLAUDE.md mitarbeiten, hat aber Theorie und Erfahrung in Bereichen wie diesen:
  • wie man von 3 Teams auf 30 Teams skaliert
  • wie man Jahresziele setzt und trotzdem den Fokus auf die Gegenwart behält
  • wie man schwierige Nachrichten unternehmensweit kommuniziert
  • wann der richtige Zeitpunkt ist, „Konzernrichtlinien“ einzuführen
  • wie man ein zweitägiges Strategie-Retreat strukturiert
  • wie man Konflikte zwischen zwei Mitarbeitenden löst
  • wie man Performance Management so objektiv und menschlich wie möglich gestaltet
• Im Interview kann man reale Situationen, mit denen das Unternehmen gerade konfrontiert ist oder bald konfrontiert sein wird, nutzen, um das direkt zu testen

Sie sollten reale Probleme lösen lassen

• Geben Sie den Kandidaten Herausforderungen, die das Unternehmen tatsächlich erlebt
  • Wenn Zielsetzung schwerfällt, fragen Sie, wie sie Ziele in einer Kultur einführen würden, die bisher ohne Ziele gearbeitet hat
  • Wenn die Kundenabwanderung hoch ist, fragen Sie, wie sie die Ursachen diagnostizieren würden
  • Wenn die Fluktuation hoch ist, fragen Sie, wie sie herausfinden würden, was los ist, wenn die Menschen nur ungern offen darüber sprechen
• Es geht nicht darum, die Details der Antwort zu bewerten (dafür fehlt einem selbst die Kompetenz), sondern darum, Denkweise und direkte Erfahrung zu beobachten
  • Stellen sie klare Fragen, die zum Kern des Problems vordringen?
  • Geben sie offen zu, was sie noch nicht wissen?
  • Erklären sie nicht nur Framework-Namen, sondern konkrete Anwendungserfahrung?
  • Kann man unterscheiden, ob sie es wirklich selbst gemacht haben oder nur einen Blogpost nacherzählen?

Reference Checks zur Bewertung der kulturellen Passung nutzen

• Gewöhnliche Reference Checks sind für die Beurteilung von Fachkompetenz wertlos
  • Kandidaten wählen Menschen aus, die nur Gutes über sie sagen; glattpolierte Empfehlungen haben daher kaum Wert
• Aber sie sind ein starkes Instrument, um zu beurteilen, ob diese Person in diesem Unternehmen, in dieser Phase erfolgreich sein wird
• Drei wirksame Fragen:
  • „Beschreiben Sie die ideale Umgebung, in der diese Person am stärksten glänzt.“ — also eine Situation, in der Thema, Ziele, Teamzusammensetzung, Ausrichtung, Anreize und alle weiteren Bedingungen perfekt passen
    • Beispiel: „Es muss ein Ziel geben, und danach sollte man sie einfach machen lassen; sie erkundet kreativ und schnell“ → daraus lassen sich Eigenschaften wie „zielorientiert“ und „mit starkem Erkundungsdrang“ ableiten
    • In diesem Fall könnte ein frühes Startup besser passen als ein reifes Produktumfeld
  • „Beschreiben Sie ein Szenario, in dem diese Person zusammenbricht, alles ruiniert und alle verärgert.“
    • Das macht Spaß zu fragen, ist leicht zu beantworten und wirkt nicht negativ — schließlich hat jeder seine persönliche Hölle
  • „Welche Stärke hat diese Person, die sie selbst nicht wahrnimmt? Etwas, das ihr so natürlich vorkommt, dass sie annimmt, alle anderen könnten es auch.“
    • Das ist oft die natürlichste und stärkste Fähigkeit, und per Definition sieht die Person sie selbst nicht
    • Gleichzeitig ist es oft auch die nervigste und liebenswerteste Eigenschaft
• Gesucht wird nicht jemand ohne Schwächen, sondern jemand mit besonderen Stärken, die das Unternehmen gerade jetzt braucht
  • Nicht bloße Kompetenz, sondern eine Superkraft macht den Unterschied zwischen Stellenbesetzung und echtem Impact

Fehlbesetzungen sind unvermeidlich, aber man darf sie nicht laufen lassen

• Es gibt Menschen, die im Interview großartig waren und in der Praxis nicht liefern, ebenso wie Menschen, die im Interview wenig Eindruck machten, aber über zehn Jahre hinweg Leistung gebracht haben
• Von zwei Fehlerarten ist nur eine wirklich teuer
  • False Negative: Man übersieht eine gute Person — dann sucht man eben weiter
  • False Positive: Man stellt die falsche Person ein — das schadet dem Team, verzögert die Suche nach der richtigen Person und ist auch für die betroffene Person furchtbar, vor allem wenn sie dafür ihren vorherigen Job aufgegeben hat
• Nach einer Fehlbesetzung kann man vor allem eines kontrollieren: wie schnell man reagiert
  • Lässt man es ein Jahr laufen, staut sich bei den besten Talenten Unzufriedenheit auf (und sie finden am leichtesten einen anderen Job), während sich die Entwicklung der betreffenden Abteilung verzögert
• Wenn es sich leichter anfühlt, es einfach selbst zu machen, wurde falsch eingestellt
• Wenn die besten Leute nur noch jammern statt inspiriert zu sein, wurde falsch eingestellt
• Wenn nicht sofort eine sichtbare Verbesserung einsetzt, wurde falsch eingestellt
• Alle im Team wissen es bereits und spüren es früher und stärker als man selbst
  • Aber nur man selbst kann es lösen; deshalb sollte man sauber abschließen und sofort handeln — man ist ohnehin schon drei Monate zu spät

Im Interview geht es nicht um Details, sondern um die Person selbst

• In einem VP-Marketing-Interview wollte man Marketingkompetenz bewerten, doch das ist ein Bereich, den man gar nicht wirklich bewerten kann
• Selbst nach einem Jahr lässt sich nicht kontrafaktisch vergleichen, ob ihre Demand-Generation-Strategie optimal war oder ob jemand anderes den Umsatz schneller gesteigert hätte
• Was man wissen kann: ob sie den Blick auf das Unternehmen verändert haben, Probleme sichtbar gemacht haben, die man vorher nicht sah, Dinge geschaffen haben, an die man nicht gedacht hatte, und ob sie die Menschen um sich herum schärfer gemacht haben
• Diese Hinweise waren bereits während des Interviews beobachtbar, und die kulturelle Passung ließ sich per Reference Check überprüfen
• Es ist nicht perfekt, aber es ist das Beste, was man tun kann

[botplaysdice]

Es scheint, dass Einstellungen in Korea wirklich eines der schwierigsten Probleme sind. Wenn man die falsche Wahl trifft, kann man die Person nicht einmal entlassen ... (ich weiß, dass es viele Gründer gibt, die deswegen klagen;;;). Selbst in Startups, die eigentlich aggressiv vorgehen müssten, landet man am Ende in einer Situation, in der man die sichere Wahl treffen muss.

[shakespeares]

Das scheint ein guter Einblick zu sein.