Man sollte manchmal auf keinen Fall über den Preis konkurrieren

• Wenn man nur deshalb konkurriert, weil der Preis niedrig ist, endet das am Ende darin, dass alle in einem zerstörerischen Preiskampf zugrunde gehen
• Wenn man jedoch strategisch bewusst Schwächen auswählt und dadurch strukturelle Stärken aufbaut, kann ein niedriger Preis ebenfalls eine starke Waffe sein
• Costco, IKEA, Southwest und Vanguard bieten alle Produkte, die nur für bestimmte Kundengruppen optimiert sind, und wählen unbequeme Schwächen und Einschränkungen absichtlich, um ein nicht kopierbares System aufzubauen
• Ob SaaS oder Offline-Unternehmen: Die Ertragsstruktur muss bereits auf Produktebene funktionieren, und es braucht eine Strategie, mit der Wachstum auch ohne externes Kapital für Skalierung möglich ist
• „Günstig“ wird nur dann zu Wettbewerbsfähigkeit, wenn es nicht bloß eine Taktik, sondern das Ergebnis einer unternehmensweiten Strategie ist

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„Konkurrieren Sie nicht über den Preis“

• Das sagen alle, aber Kunden wollen niedrige Preise, und Costco, IKEA, Amazon, H&M usw. waren mit einer Niedrigpreisstrategie erfolgreich
• Warum heißt es dann, man solle nicht über niedrige Preise konkurrieren?
• Ähnliche Produkte, die dieselbe Kundengruppe auf dieselbe Weise bedienen, haben am Ende außer dem Preis kein Unterscheidungsmerkmal
• Senkt man den Preis, zieht der Konkurrent nach, am Ende verschwindet die Marge, und alle verlieren die Möglichkeit, in Entwicklung, Marketing, Kundensupport usw. zu investieren
• Beispiel: Eine Preissenkung um 20% erfordert 25% mehr Kunden, und gemessen am Gewinn bedeutet 10% weniger Preis = 50% weniger Gewinn
• Diese Rechnung ist der Grund, warum viele Experten einschließlich mir Bootstrapping-Gründern immer wieder sagen, sie sollten „die Preise erhöhen“

„Niedrige Preise lassen weder Spielraum für Reinvestitionen noch einen Weg, Gewinn zu erzielen“

• Neue Gründer setzen wegen mangelnden Selbstvertrauens niedrige Preise an, weil sie das Gefühl haben, ihr Produkt sei noch nicht fertig
• Statt die Preise zu erhöhen, ziehen sie nur „Kunden an, die es mal ausprobieren, weil es billig ist“ an, und dadurch steigen am Ende nur die Supportkosten
• Am Ende kommt man nicht pünktlich aus dem Büro, wächst nicht und hat kein Kapital für Investitionen

• Ist „Konkurrieren Sie nicht über den Preis“ also eine allgemeingültige Wahrheit?
• Nein. Den niedrigsten Preis anzubieten, kann eine hervorragende Strategie sein
• Jeff Bezos sagte bekanntlich: „Your margin is my opportunity“. Während Wettbewerber Gewinne mitnehmen, verkauft Amazon günstiger
  • Wenn Konkurrenten ihre Preise halten, verlieren sie Marktanteile; wenn sie die Preise senken, zerstört Amazon ihre Gewinne
• Aber warum ist diese kluge Strategie für Amazon sinnvoll, für uns aber eine dumme Entscheidung?

Der niedrige Preis als vollendete Strategie

• Die zentrale Bedingung ist folgende: Der Preis muss ein Nebenprodukt der Strategie sein
• Ein niedriger Preis darf nicht das letzte Mittel, sondern muss das Ergebnis strategischer Strukturentscheidungen sein
• Man akzeptiert Schwächen strategisch und sichert sich dadurch Stärken, die Wettbewerber nicht nachahmen können
• Beispiele für miteinander verknüpfte Niedrigpreisstrategien, bei denen Schwächen zu besonderen Stärken führen
  • Costco
    • Die Kombination aus Großpackungen + hoher Qualität senkt den Stückpreis
    • Vereinfachte Ladengestaltung, begrenzte Produktauswahl, Erlösmodell über Mitgliedschaften und weitere sich gegenseitig verstärkende Strategien
    • Auch die Obergrenze von 14% Marge, bessere Mitarbeiterleistungen usw. sind Teil dieser einzigartigen Struktur
  • Southwest Airlines
    • Einheitlicher Flugzeugtyp, Fokus auf Kurzstreckenrouten und Nutzung von Sekundärflughäfen senken die Betriebskosten
    • Eine Struktur, die Unbequemlichkeiten in Kauf nimmt, etwa keine Gepäckdurchleitung und keine Business Class
    • Andere Airlines haben es kopiert, waren damit aber nicht erfolgreich → weil sie die Schwächen nicht in Kauf genommen haben
  • Vanguard
    • Mit Indexfonds ohne Fondsmanager entfallen 2% Gebühren
    • Manche Verbraucher lehnten das zunächst als „Fonds ohne echte Experten“ ab, doch unter Berücksichtigung von Langfristrendite + Gebühren war das Modell im Vorteil
    • Strukturell niedrige Kosten sind die entscheidende Stärke
  • IKEA
    • Die unbequeme Wahl von Selbstmontage ist der Schlüssel zu niedrigeren Logistik-, Präsentations- und Personalkosten
    • Einheitliche globale Produktlinien, optimierte Showroom-Wegeführung und die Rationalisierung niedriger Qualität sind alle Teil einer einzigen strategischen Struktur
    • Für Menschen, die „Möbel günstig kaufen wollen“, ist das ein perfektes Wertversprechen

Eine Low-cost-Strategie braucht keine große Finanzierung

• Das aktuelle SaaS Playbook behauptet oft, dass man für eine „Low-cost“-Strategie eine ziemlich große VC-Finanzierung einwerben müsse
  • Das klingt logisch. Ein Niedrigpreis-Geschäftsmodell kann nur mit Skalierung profitabel werden
• Aber alle genannten Unternehmen haben mit wenig Startkapital schnell eine rentable Struktur aufgebaut
  • Costco: Die ersten Ladenkosten betrugen $5M, dazu ein IPO mit einer kleinen öffentlichen Emission von $30M. Mitgliedsbeiträge deckten den Großteil der Fixkosten, während das Geschäft mit extrem niedrigen Produktmargen betrieben wurde
  • Southwest: Anfangsinvestition $560K, Start in drei Städten. Das Unternehmen wurde schnell profitabel und expandierte ohne externes Kapital
  • Vanguard: Startkapital $2M, nahezu keine Personalkosten. Es waren nur minimale Betriebsausgaben nötig
  • IKEA: Der Großteil des Kapitals wurde aus dem operativen Geschäft selbst finanziert. Auch die weltweite Expansion erfolgte überwiegend durch Reinvestition der Gewinne
• Das sind physische Unternehmen mit Material, Lieferketten, Lagerbestand und Gebäuden. Ein Softwareunternehmen sollte denselben Service auch ohne größere Investitionen als diese anbieten können

Gemeinsame Elemente erfolgreicher Niedrigpreisstrategien

1. Schwächen, die viele Kunden nicht mögen könnten, strategisch akzeptieren und auf einen bestimmten Teil des Marktes zielen
2. Gerade wegen dieser Schwächen eine Struktur schaffen, die Wettbewerber nicht kopieren können. Wettbewerber möchten die Stärken nachahmen, aber nicht die Schwächen. Dabei sind die Schwächen entscheidend dafür, die Stärken zu erzeugen
3. Profitabilität auf Produktebene sichern (bei SaaS z. B. über 70% Gross Profit Margin, kurze CAC-Amortisationszeit von unter einem Jahr usw.)
4. Gewinne nicht ausschütten oder konsumieren, sondern in die Geschäftsexpansion reinvestieren
5. Auf operative Innovation konzentrieren (Stückkosten senken, Effizienz steigern usw.)
6. Mit einem engen Zielmarkt beginnen und schrittweise expandieren
7. Eine langfristige, wertbasierte Strategie beibehalten, ohne kurzfristige Bequemlichkeit zu kompromittieren

Fazit

• Wenn der Preis das einzige Unterscheidungsmerkmal ist, dann ist das keine Strategie. Es führt nur zu Commoditization und Preiskampf

  Das ist dann einfach billig (cheap), nicht erschwinglich (affordable). Es ist ein Mangel an Vision, keine sorgfältige Strategie

• Wenn niedrige Preise das Ergebnis von Unternehmensstruktur, Kostenstruktur, Produkt-Trade-offs und Entscheidungen sind, die Wettbewerber nicht treffen können oder wollen, dann wird daraus eine starke und erfolgreiche Strategie

• Man sollte nicht billig werden, um günstig zu sein, sondern eine Struktur entwerfen, bei der selbst ein niedriger Preis noch Gewinn übrig lässt
• Eine Niedrigpreisstrategie funktioniert nur dann, wenn „günstig“ nicht bloß ein Wort ist, sondern ein Geschäftsmodell, das so gestaltet ist, dass trotz niedriger Preise Gewinn bleibt

[sominlee]

Das ist eine unmögliche oder in den meisten Fällen nicht umsetzbare Aussage.

In den meisten Bereichen der IT sind die Personalkosten und die personalbezogenen Nebenkosten hoch, bei Software gilt das umso mehr.
In den im Beitrag genannten Beispielen (Amazon, Costco, Vanguard, IKEA) werden die Kosten meist dadurch gesenkt, dass Personalkosten reduziert werden und die Kunden die (gerade noch erträglichen) Unannehmlichkeiten als Gegenleistung für die günstigen Preise selbst tragen.

In der IT führt das meiner Kenntnis nach meist entweder zum Scheitern oder zu einer Struktur, in der Mitarbeiter wie bei Amazon/Coupang ausgebeutet oder wie bei SPC zu Tode gebracht werden.

Natürlich stimme ich im Grundsatz zu, dass man strategisch auf möglichst niedrige Kosten setzen sollte, solange dabei reinvestierbare, kumulierbare Gewinne erzielt werden können (+ bei angemessener Qualitätssicherung).

Niedrige Preise sind ein wichtiger Faktor, um den Markteintritt von Wettbewerbern zu blockieren und bei Verbrauchern in die engere Auswahl zu kommen.