Mission, Vision, poTAYto, poTAHto

• Begriffe wie Mission, Vision, Nordstern gelten in der Frühphase von Startups oft als abstrakte Konzepte ohne praktischen Nutzen, manche Unternehmen nutzen sie jedoch, um ihre langfristige Richtung klar festzulegen
• Die Definition von „Mission“ teilt sich in zwei Varianten: einerseits ein „größerer Zweck“ (z. B. Patagonia, Tesla), andererseits ein „aktuelles Ausführungsziel“ (z. B. McDonald’s, FedEx)
• Der Text ordnet das verwirrende Begriffspaar „Mission/Vision“ stattdessen mit drei Konzepten: Purpose, N-year Vision, Next Milestone. Damit wird anhand von Beispielen strukturiert, wie sich die Welt verändern sollte, was man bis zu welchem Zeitpunkt mit welcher Einsicht für wen liefern will und was der konkret nächste Schritt ist, der jetzt erreicht werden muss
• Es wird zwischen Purpose-driven-Unternehmen und Purpose-derived-Unternehmen unterschieden; Letztere können auch dann positive gesellschaftliche Wirkung erzeugen, wenn dies nicht ihre ursprüngliche Motivation war
• Nicht ein bloßer Slogan, sondern ein in echtes Handeln und in die Strategie integrierter Purpose ist der Schlüssel, der einer Organisation Beständigkeit und Bedeutung verleiht

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Mission, Vision, Purpose: Begriffsverwirrung und Realität

• Begriffe wie Mission, Vision, Purpose, BHAG, North Star schwirren überall herum, aber gerade aus Sicht früher Startups gibt es den Zynismus: „Wir sind schon damit beschäftigt, herauszufinden, was Kunden wollen — wozu sollen solche Worte gut sein?“
  • Wenn ein Unternehmen groß wird, feilt oft das Marketing an solchen Formulierungen und stellt sie in großer Serifenschrift auf die „About Us“-Seite, doch häufig werden sie zu leeren Sätzen, die weder Mitarbeitende noch Kunden noch Investoren ernsthaft glauben
  • Vieles wirkt nach außen beeindruckend, ist in Wirklichkeit aber oft nur Grandiosität als Fassade
• Schon das Wort „Mission“ wird in zwei gegensätzlichen Bedeutungen verwendet: als missionarisch geprägter höherer Zweck und als gegenwärtige Operation bzw. Aufgabe, was die Verwirrung noch vergrößert
  • Patagonias Mission lautet, „unser Zuhause, den Planeten Erde, zu retten“, tatsächlich verkauft das Unternehmen Outdoor-Bekleidung; Tesla spricht davon, „den Übergang zu nachhaltiger Energie zu beschleunigen“, verkauft aber in der Praxis Autos, Batterien und Solarpanels
  • Coca-Cola stellt die Mission auf, „Geist, Körper und Seele zu erfrischen“, ist real aber ein Unternehmen, das Getränke mit in Sprudelwasser gemischten Chemikalien verkauft
• Andererseits gibt es auch Beispiele, in denen Militär-, Starship- oder Konzern-Missionen als Ausführungsziele definiert werden, etwa „ein festgelegtes Gebiet besetzen und verteidigen“, „fünf Jahre lang neue Zivilisationen erforschen“, „der beliebteste Ort und die beliebteste Art für Kunden werden“ oder „den Aktionären hohe finanzielle Renditen liefern“
  • McDonald’s nennt als Mission, „der Ort und die Art zu werden, wie Kunden am liebsten essen und trinken“, FedEx formuliert „überdurchschnittliche finanzielle Renditen durch hochwertige Logistik-, Transport- und Business-Services“ — ehrliche, aber weniger inspirierende Formulierungen, die sich stärker auf Kundenwahrnehmung und Aktionärsrendite als auf hohe Ideale konzentrieren
• Wegen solcher Beispiele entstehen Zweifel an der genauen Definition und dem praktischen Nutzen von Mission und Vision, doch einige Unternehmen wie Khan Academy, TOMS, DuckDuckGo und Patagonia zeigen auch, dass Missionen sehr ernst genommen und tatsächlich in Ergebnisse übersetzt werden können, wenn Wort und Handlung übereinstimmen

Purpose-getriebene Unternehmen und ihre Wirkung

• Formulierungen wie „hochwertige Bildung von Weltniveau kostenlos für alle, überall zugänglich machen“ bei Khan Academy, „wir existieren, um das Leben von Menschen zu verbessern“ bei TOMS oder „der Welt zu zeigen, wie einfach Privatsphäre-Schutz sein kann“ bei DuckDuckGo sind ein Purpose, der mit realem Handeln, Produkten sowie Open-Source- und gesellschaftlichem Engagement verbunden ist
  • Auch die Entscheidung des Patagonia-Gründers, das Unternehmen in eine Stiftung zu überführen, damit die Geschichte des Schutzes der Erde für immer zur Zukunft des Unternehmens wird, ist ein Beispiel dafür, Purpose über einen bloßen Satz hinaus zu leben
• Simon Sineks „Start with Why“ und verwandte Forschung fassen die Vorteile von Unternehmen mit einem größeren Zweck aus mehreren Blickwinkeln zusammen
  • Aufbau einer loyalen Kundschaft, die das Unternehmen als Teil der eigenen Identität versteht, selbst wenn Preise höher sind oder Funktionen fehlen
  • Gewinnung leidenschaftlicher Mitarbeitender mit geringerer Fluktuation, die für mehr als nur Gehalt arbeiten
  • Differenzierung in einem Markt voller rein profitorientierter Unternehmen, die Mitarbeitende und Kunden ausbeuten
  • Resilienz, weil ein über Preis und Fehler hinausgehender „Purpose“ hilft, auch Rezessionen und Rückschläge zu überstehen
  • Konsistenz und klare Begründbarkeit, weil Botschaften, Prioritäten und Ziele am Purpose ausgerichtet werden
  • Bessere Chancen, Angel-Investoren anzuziehen, die lieber sinnvolle Veränderungen unterstützen als nur finanzielle Rendite
• Die oft zu hörende Behauptung, „Unternehmen mit Purpose erzielen höhere Gewinne“, ist empirisch schwach belegt und stark anekdotisch
  • Die meisten der 1000 größten Unternehmen sind keine purpose-getriebenen Firmen; eine Studie deutete zwar darauf hin, dass die Kombination aus „Purpose + Ausführung“ gut sein kann, aber Purpose allein garantiert keine überlegene Rendite
  • Umgekehrt gibt es schwache Hinweise darauf, dass Purpose-Washing mit schlechterer Performance zusammenhängt, doch auch das bleibt auf dem Niveau nachträglich deutbarer Korrelationen
• Insgesamt gilt: Nicht nur Purpose-driven-Unternehmen sind erfolgreich, viele erfolgreiche Firmen sind es gerade nicht; dennoch können eine aus Purpose abgeleitete Identität und entsprechende Handlungen weiterhin großen Sinn und deutliche Vorteile stiften

Begriffe neu fassen: Purpose, N-year Vision, Next Milestone

• Weil die klassischen Begriffe Mission und Vision uneinheitlich verwendet werden,
  werden drei bedeutungsnähere Begriffe bevorzugt: Purpose, N-year Vision, Next Milestone
  • Diese drei stehen jeweils für „Warum tun wir das?“, „Welchen Zustand wollen wir erreichen?“ und „Was müssen wir jetzt als Nächstes schaffen?“

• Purpose: eine Veränderung in der Welt, die größer ist als wir selbst

  • Purpose ist „eine Veränderung in der Welt, die größer ist als wir selbst, und ein Zustand, an dem alle gern mitwirken möchten“
    • Etwa bei Khan Academy: „eine Welt, in der jeder kostenlos Bildung auf Weltniveau erhält“, oder bei Tesla: „eine Welt, die auf nachhaltige Energie umgestellt hat“
  • Purpose ist weniger ein vollständig erreichbares Ziel als vielmehr eine Antwort auf die Fragen, warum wir diese Arbeit tun und warum andere sich darum kümmern sollten
    • Das Konzept bleibt auch dann gültig, wenn das Unternehmen nicht mehr existiert, und der Satz sollte seinen Sinn behalten, ohne den Namen des Unternehmens oder Produkts zu erwähnen
  • Entscheidend ist, dass Purpose keine Aussage über uns selbst, sondern über andere und die Welt ist
    • Der Übergang zu nachhaltiger Energie bleibt ein wichtiges Ziel, unabhängig davon, ob ein bestimmtes Unternehmen existiert; wenn andere Firmen denselben Purpose vertreten, gelten sie nicht als Konkurrenten, sondern als Verbündete
  • Beispiele für diese Haltung des geteilten Purpose sind: Khan Academy öffnet AI-Lernwerkzeuge für andere Lehrende, TOMS teilt Forschung zu nachhaltigen Materialien, Tesla veröffentlicht Patente auf zentrale Batterietechnologien, und Netlify prägt das Konzept Jamstack und vergrößert damit sogar den Markt für Wettbewerber

• N-year Vision: der gewünschte Zukunftszustand in N Jahren

  • Die N-year Vision ist „der Zukunftszustand, den wir erreichen wollen“, wobei N grob als das Alter des Unternehmens geteilt durch 3 angesetzt wird
    • Ist der Horizont zu weit entfernt, wird Umsetzung schwierig; ist er zu nah, fehlt echte Veränderung — gebraucht wird also eine Distanz, die sich klar von heute unterscheidet und dennoch handlungsfähig bleibt
  • Eine Vision muss mindestens drei Elemente enthalten
    • Was haben wir gebaut? (What did we build?): die Kernform des Produkts oder Services
      • Tesla begann mit dem ersten batteriebetriebenen Luxus-Sportwagen, Patagonia mit handgefertigter Kletterausrüstung und T-Shirts, Amazon als „Earth’s Biggest Bookstore“
    • Für wen bauen wir das? (For whom?): kann breiter als das ICP sein, darf aber nicht „alle“ bedeuten; Tesla startete mit wohlhabenden Amerikanern, Patagonia mit ernsthaften amerikanischen Kletterern, Amazon mit Kunden, die etwa 2.000 Buchtitel suchten
    • Welche Einsicht ist zentral? (The insight): die besondere Einsicht, die das Unternehmen über Produkt oder Betriebsmodell definiert
      • Bei Tesla war es der Glaube, dass neue Batterien Leistung auf dem Niveau der besten Verbrenner ermöglichen; bei Patagonia die Einsicht, dass Kletterer Natur- und Umweltschutz wichtig nehmen; bei Amazon die operative Einsicht, dass sich durch den Wegfall stationärer Läden und großer Lagerbestände sowie durch ein Online-/Low-Inventory-Modell Preis- und Skalenvorteile erzielen lassen
  • Ein Vision-Satz sollte kurz genug für 1–2 Zeilen sein, zugleich aber als zusammenfassende Headline dienen, die sich in Strategiedokumenten weiter ausformulieren lässt
    • Beispielhafte Vision-Zusammenfassungen sind:
      • Tesla: „Wir bauen den ersten hochleistungsfähigen Luxus-Sportwagen für Amerikaner, der ausschließlich mit Batterien angetrieben wird“
      • Patagonia: „Wir bauen die robusteste Ausrüstung mit minimaler Umweltbelastung für ernsthafte Kletterer“
      • Amazon: „Wir bauen die größte und günstigste Buchhandlung der Welt — ausschließlich online und mit Just-in-Time-Bestandsführung“
  • Eine Vision sollte klar, deklarativ und in der Beschreibung der Zukunft konkret sein sowie mutig, aber realistisch

• Next Milestone: der eine nächste Schritt, der unbedingt erreicht werden muss

  • Der Next Milestone wird definiert als „das nächstwichtigste Ziel und wie wir erkennen, dass wir dort angekommen sind“
    • Meist wird von der N-year Vision rückwärts gedacht: Welche Ergebnisse müssen bis zum Zielzeitpunkt vorliegen, und was müssen wir jetzt konkret tun, um sie hervorzubringen?
  • Das allgemeine Muster sieht so aus
    • „Wenn wir bis [fernes Zieldatum] [Endergebnis] erreichen wollen, brauchen wir [1–5 wichtige Projekte oder Ergebnisse]; deshalb müssen wir jetzt [nahes Zukunftsprojekt] erledigen, und wir erkennen den Erfolg an [objektiven Beobachtungsmetriken]“
  • Beispiele für Next Milestones in Unternehmen unterschiedlicher Phasen und Situationen
    • Ein Startup, das in 10 Monaten 1 Million US-Dollar Finanzierung einsammeln will, setzt sich als nächsten Meilenstein, vor Beginn des Fundraisings in 6 Monaten 20 zahlende Kunden zu gewinnen
    • Ein Unternehmen mit 5 Millionen US-Dollar Annual Recurring Revenue (ARR), das wegen 5 % monatlicher Churn an Wachstumsgrenzen stößt, setzt als nächsten Meilenstein, den Mix neuer Kunden auf 35/65 zu verschieben, um den Anteil einer Kundengruppe mit 2 % Churn und 5-fach höherem ACV zu erhöhen
    • Ein ausgebrannter Gründer, der Umsatz und Gewinn in 2 Jahren verdreifachen und selbst trotzdem im Unternehmen bleiben will, definiert als Meilenstein die Einstellung eines neuen CEO und einen sanften Führungsübergang für sich selbst und die ganze Firma
    • Ein Unternehmen mit soliden Unit Economics setzt sich zur Lösung nachlassenden Wachstums zum Ziel, fünf Experimente in benachbarten Märkten durchzuführen und daraus 1–2 Umsetzungsoptionen auszuwählen
    • Ein seit 3 Jahren gebootstrapptes Indie-Game-Studio setzt sich als Meilenstein, den monatlichen Gewinn mit einem margenstarken DLC, das in 4 Monaten erscheint, auf 20.000 US-Dollar zu steigern, um genug Runway für das 18-monatige „Traumspiel“ zu sichern
    • Eine Agentur mit 35 Mitarbeitenden legt als nächsten Schritt fest, drei wiederholbare margenstarke Services auszuwählen, einen davon in ein monatliches Abo zu verwandeln und selbst mit hohen Rabatten die ersten 10 Abokunden zu gewinnen, um teilweise vom Stundenmodell auf wiederkehrende Umsätze umzustellen
    • Ein Open-Source-Projektteam mit 50.000 GitHub-Stars setzt sich zum Ziel, 10.000 US-Dollar MRR und zwei Vollzeit-Maintainer über eine gehostete Version und bezahlte Features zu erreichen, und definiert als ersten Meilenstein 50 zahlende Kunden
    • Nach der Übernahme eines 15 Jahre alten Herstellers wird vor dem Ausbau des Vertriebskanals zunächst angestrebt, durch Einführung eines modernen ERP, Umschulung der Mitarbeitenden und Senkung der COGS um 12 % freien Cashflow zu erzeugen
    • Ein Series-B-AI-Startup mit 12 Millionen US-Dollar ARR und 90 % Marge setzt sich als nächsten Meilenstein, gemeinsame Muster aus kundenspezifischer Beratung zu extrahieren, eine Plattform daraus zu bauen und drei bestehende Kunden erfolgreich zu migrieren, um vom Consulting zu einer Self-Service-Plattform zu wechseln
  • Anders als Purpose und Vision muss der Next Milestone sehr konkret, taktisch, umsetzungsorientiert und mit messbaren Kennzahlen oder klaren Beobachtungskriterien versehen sein
    • Um das in die Praxis zu übersetzen, lässt sich daran mit Werkzeugen wie vierteljährlicher Strategieplanung, Rocks/Pebbles/Sand-Priorisierung sowie Produkt- und Business-Metriksystemen anschließen

Purpose-driven vs. Purpose-derived

• Ein Purpose-driven-Unternehmen ist eine Organisation, bei der Purpose wirklich das oberste Ziel ist und die wiederholt so handelt, dass Purpose Vorrang hat — selbst wenn Umsatz, Marktanteil oder Gewinn darunter leiden
• Ein Purpose-derived-Unternehmen ist eine Organisation, deren Purpose als Nebenprodukt des geschäftlichen Erfolgs entsteht: Sie tut Gutes in der Welt und strebt nach höherem Wert, aber das ist nicht zwingend das einzige Motiv, das jede Entscheidung dominiert
• Der Text geht davon aus, dass die meisten Unternehmen zur zweiten Kategorie gehören, und stellt als typische Beispiele die Geschichte von Smart Bear und WP Engine vor
  • Smart Bear hatte anfangs eine schwache Idee, entwickelte nach dem Pivot zu Code-Review-Tools jedoch einen Purpose, nämlich die Qualität von Software zu verbessern, und verstärkte diese Richtung über mehr als 15 Jahre mit weiteren Software-Qualitäts-Tools und Open-Source-Projekten
    • Das Unternehmen stellte sogar ein kostenloses Buch darüber bereit, wie guter Code Review funktioniert; der Inhalt zeigte Wege zu höherer Qualität, für die man das eigene Produkt gar nicht kaufen musste
  • WP Engine startete mit einem sehr praktischen Problem — „Blogs stürzen bei Traffic-Spitzen ständig ab“ — und gelangte dadurch letztlich zu einem Purpose: „jedem zu ermöglichen, eine großartige Website zu betreiben“
    • In einer Zeit, in der man ohne Website unsichtbar ist, können die meisten Menschen und Unternehmen Infrastruktur, Performance und Sicherheit nicht selbst lösen; daher brauchen sie einen Partner, der ein schnelles, skalierbares und sicheres Web für sie möglich macht
    • Ein Teil dieses Purpose besteht auch darin, Menschen in riskanten Umfeldern die Freiheit zu geben, sich online sicher zu äußern und die Wahrheit auszusprechen
• Apple war anfangs ein Unternehmen für Hobby-Computer, formulierte aber 21 Jahre später mit der Kampagne „Think Different“ klar einen Purpose, der Menschen würdigt, die anders denken — Rebellen und Misfits
  • Dieser Purpose entstand erst später, wurde dann aber zu einem zentralen Teil von Apples Identität und zu einem von Simon Sinek immer wieder zitierten Beispiel
• Auch wenn ein Unternehmen also nicht von Anfang an mit dem „Why“ startet, kann es im Lauf der Zeit seinen Purpose entdecken und durch entsprechendes Handeln zu einem Purpose-derived-Unternehmen werden

Wie man einen echten Purpose entwickelt

„Wahres Glück kommt nicht aus Selbstzufriedenheit, sondern aus der Hingabe an einen lohnenden Zweck.“ - Helen Keller

• Ein eleganter Satz auf der „About Us“-Seite erzeugt noch keinen Purpose. Purpose entsteht erst dann, wenn man nüchtern herausarbeitet, welche positive Veränderung man der Welt wirklich geben kann, dies in einen knappen Satz fasst und in Strategie, Positionierung und Ziele integriert
  • Nur so entstehen die zuvor genannten Vorteile wie loyale Kunden, engagierte Mitarbeitende, Differenzierung, Resilienz und Konsistenz — und auch persönlich kommt man dem Gefühl näher, sagen zu können: „Was ich getan habe, hatte Bedeutung.“
• Im Idealfall gründet man von Anfang an ein Unternehmen, das von einem größeren Purpose getragen wird und zugleich diesen Zweck sowie finanzielle Nachhaltigkeit erreicht
• Heute ist es möglich, gleichzeitig Gutes zu tun und reich zu werden