Wie man ein Unternehmen aufbaut, das jede Ära überlebt [YouTube]

• Incorruptible, das Eric Ries, Autor von Lean Startup, nach 15 Jahren veröffentlicht hat, behandelt Strukturen, mit denen sich erfolgreiche Unternehmen langfristig bewahren lassen
• Der Zusammenbruch eines Unternehmens entsteht nicht nur durch Gier, sondern in einem Prozess, in dem Eigentumsstruktur, Governance und kulturelle Praktiken Qualität und Mission schwächen
• Alternativen sind Mechanismen, die die Mission in die rechtliche Struktur einbetten, wie die industrial foundation von Novo Nordisk oder die PBC und LTBT von Anthropic
• Die kostenlose Verschlüsselung von Cloudflare und die E-Mail-Frequenz von Groupon zeigen, dass Entscheidungen zum Schutz von Vertrauen und Prinzipien die langfristige Wettbewerbsfähigkeit bestimmen
• Frühe Gründer können den Schutz der Mission durch Umwandlung in eine PBC, director's oath, founders preferred shares und mission protected provisions gestalten

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Strukturen, die ein Unternehmen nach dem Erfolg zu Fall bringen

• Die Problemstellung nach Lean Startup

  • Eric Ries' Incorruptible ist sein erstes neues Buch seit 15 Jahren nach Lean Startup. Während Lean Startup erklärte, wie man ein erfolgreiches Unternehmen aufbaut, konzentriert sich Incorruptible darauf, wie man ein aufgebautes Unternehmen schützt
  • Die Kraft, die Organisationen herunterzieht, ist eine „Kraft, die niemand kontrolliert, der sich aber alle unterwerfen“ und die ein Unternehmen in Richtung Mittelmaß, Bürokratie und Bösartigkeit treibt, bis es die Kontrolle verliert
  • Das kann sich darin zeigen, dass Gründer entlassen oder aus dem Unternehmen gedrängt werden, oder dass das Unternehmen selbst wie Frankensteins Monster zu einem schwer kontrollierbaren Wesen wird
  • Bekannte Marken scheitern nicht nur wegen Konkurrenz; oft wird gerade der Erfolg selbst zur Belastung und führt wiederholt zu sinkender Qualität und beschädigten Werten
  • Das Beispiel eines von einer Private-Equity-Gesellschaft übernommenen Restaurants, dessen Essen plötzlich anders schmeckte, zeigt, dass die Eigentumsstruktur eines Unternehmens sogar die von Kunden wahrgenommene Produktqualität verändern kann
  • Auch bei Naturkostmarken wiederholt sich das Muster, dass Gründer von Investoren verdrängt werden, anschließend stärker auf höheres Wachstum und höhere Margen gesetzt wird, die Qualität sinkt, Kunden und Mitarbeitende unzufrieden werden und Marktanteile verloren gehen
  • Dieses Phänomen ist keine legale Bestechung oder Veruntreuung, sondern Korruption (corruption) in einem weiteren Sinn. Wenn man es nur als Gier oder menschliche Natur betrachtet, lässt sich die strukturelle Ursache kaum beheben
  • So wie man beim Einsturz einer Brücke nicht einfach „wegen der Schwerkraft“ sagt, sondern Last, Wind, Scherspannung und verrostete Bolzen analysiert, brauchen auch Unternehmen organisatorischen „Edelstahl“, um ihren Kollaps zu verhindern

• AI-Produktentwicklung und Lean Startup

  • Auch in der AI-Produktentwicklung ist der Lean-Startup-Ansatz wirksam. Produkte wie Claude Code werden, selbst ohne die Bezeichnung MVP oder Research Preview, zuerst veröffentlicht, um Interesse zu prüfen, und dann iterativ verbessert
  • Entscheidend ist nicht der Begriff „minimum viable product“, sondern dass alles als Hypothese behandelt wird und unter der Annahme, dass sich die Zukunft nicht vorhersagen lässt, die wissenschaftliche Methode angewendet wird
  • Auch AI-Produkte wie ChatGPT und Claude Code wurden nicht von Anfang an als große, mit massiven Wetten durchgedrückte Erfolge geplant, sondern begannen im größeren Zusammenhang als kleine Experimente
  • Es gab zwar den Einwand, Quibi beweise, dass Lean Startup nicht mehr nötig sei, aber ein solches Urteil ist erst möglich, nachdem ein Unternehmen tatsächlich erfolgreich geworden ist

• Strukturen, durch die Gründer die Kontrolle verlieren

  • Wenn die Struktur für langfristige Entscheidungen im Unternehmen nicht richtig aufgebaut wird, werden alle anderen Entscheidungen auf lange Sicht bedeutungslos
  • Laut Materialien der Harvard Law School bleiben bei venture-finanzierten Unternehmen mit standardmäßigen Best-Practice-Strukturen selbst drei Jahre nach dem IPO nur 20 % der Gründer als CEO im Amt
  • Selbst wenn Anwälte, Banker, VCs und Berater Gründern sagen, „Sie sind die Ausnahme“, ist die Wahrscheinlichkeit statistisch deutlich höher, zu den 80 % statt zu den 20 % zu gehören
  • Ein schnell wachsendes Unternehmen suchte ein bis zwei Jahre vor dem IPO Rat zur langfristigen Governance und wurde gewarnt, dass bestehende „Best-Practice“-Dokumente riskant seien, doch Banker, Anwälte, CFO, Chief Legal Officer, VCs und Growth-VCs blockierten dies
  • Das Unternehmen ging zwar erfolgreich an die Börse, doch fünf Monate nach dem Listing wurde mit der Übernahme eines Wettbewerbers der Markt erschüttert, der Aktienkurs brach ein, und der Gründer wurde nur fünf Monate nach seinem Start als CEO eines börsennotierten Unternehmens verdrängt
  • Ein solcher Zusammenbruch entsteht, weil sowohl bei den internen Kultur- und Managementpraktiken als auch bei den externen Governance-Praktiken schwache Strukturen gewählt wurden

• Wann braucht man Schutzmechanismen

  • Die wichtigste Frage beim Schutz eines Unternehmens ist nicht, welche Schutzmechanismen nötig sind, sondern wann sie umgesetzt werden müssen
  • Wie in dem Sprichwort „Die beste Zeit, einen Baum zu pflanzen, war vor 40 Jahren, die zweitbeste ist heute“ sind Schutzmechanismen immer erst zu früh und irgendwann plötzlich zu spät
  • Bei der Gründung sagen Anwälte, man solle zuerst Product-Market-Fit finden; in Finanzierungsrunden sagen VCs, man könne das später machen; und in Growth-Runden wird abgeraten, weil Abweichungen von anderen die Kapitalbeschaffung erschweren könnten
  • In der IPO-Vorbereitung sagen Banker, Anwälte, Chief Legal Officer und CFO, man könne das zusammen mit dem IPO erledigen, verschieben es aber mit dem Hinweis, man müsse zuerst einmal „landen“
  • Ein reales Beispiel: Kurz vor der IPO-Roadshow fragte ein Gründer, warum im S-1 nichts zu einer kundenbeteiligten IPO, breiter Vermögensteilung oder mitarbeiterbezogenen Maßnahmen stehe, worauf der CFO antwortete: „Ich wusste nicht, dass Sie das ernst meinen“
  • In einer Struktur, in der es vorher immer zu früh und später immer zu spät ist, verlieren Gründer am Ende ihren Hebel
  • Erfolg schützt ein Unternehmen nicht, sondern macht es eher zur Zielscheibe

Wie man eine Mission in eine rechtliche Struktur übersetzt

• Ethos und Integrity

  • Die von Ries vorgeschlagene Grundformel lautet ethos + integrity
  • Ethos steht für interne Ausrichtung, Charakter und Entscheidungen, Integrity für eine Struktur, die Widerstand leistet, damit die Ausrichtung auf menschliches Wohlergehen gewahrt bleibt
  • Das ist nicht bloß Ethik oder eine „gute Tat“, sondern ein struktureller Bauplan dafür, ein Unternehmen langfristig bestehen zu lassen und Wert zu schaffen

• Novo Nordisks industrial foundation

  • Marie Krogh war 1920 eine der ersten approbierten Ärztinnen in Dänemark, setzte sich für die medizinische Ausbildung von Frauen ein und erhielt die Diagnose Diabetes
  • Damals war Diabetes eine tödliche Krankheit ohne bekannte Behandlung, und der gerade mit dem Nobel Prize ausgezeichnete Wissenschaftler August Krogh reiste mit Marie zu einer Vortragsreise in die USA
  • Bei einem Abendessen in den USA hörte Marie, dass kanadische Forscher eine Technik zur Isolierung einer Substanz namens insulin entdeckt hatten, worauf das Ehepaar nach Kanada reiste, um die Technik selbst zu prüfen
  • Wenn nur ein einziges Unternehmen insulin herstellen kann, entsteht eine Struktur, in der Unternehmen oder Investoren beliebig hohe Preise verlangen können, auch wenn Patienten faire Preise wollen
  • Das Ehepaar Krogh kehrte nach Dänemark zurück und gründete das Nordisk Insulin Laboratorium, das zwar gewinnorientiert war, aber eine zweistufige Struktur nutzte, in der eine gemeinnützige Stiftung Eigentümerin war und die Kontrolle ausübte
  • Diese Struktur wird in der Literatur als industrial foundation bezeichnet, und das Nordisk Insulin Laboratorium ist der Vorläufer des heutigen Novo Nordisk
  • Zu einem bestimmten Zeitpunkt griffen die Treuhänder der gemeinnützigen Stiftung ein, damit das gewinnorientierte Unternehmen nicht der Versuchung erlag, die Firma zu verkaufen, und dieser Eingriff schuf letztlich einen Shareholder Value von über 500 Milliarden US-Dollar
  • Auch das deutsche Optikunternehmen Zeiss nutzte 1885 eine ähnliche Struktur, und laut wissenschaftlichen Studien ist die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen mit einer solchen Struktur bis zu 50 Jahre länger überleben, 6-mal höher; außerdem erzielen sie eine bessere Rendite auf das investierte Kapital

• Vectura und fiduciary duty

  • Ein Gedankenexperiment für Gründer und Führungskräfte: Würde man verkaufen, wenn „das bösartigste Unternehmen der Welt“ die Firma zu einem Preis übernehmen wollte, der 1 US-Dollar pro Aktie über dem aktuellen Angebot liegt?
  • Die meisten würden antworten, dass sie niemals verkaufen würden, doch in den Rechtsdokumenten und im Charter des Unternehmens kann bereits eine fiduciary duty verankert sein, die in so einer Situation die Annahme des Höchstgebots verlangt
  • Die Vectura Corporation war ein britisches Spin-off der University of Bath, entwickelte Inhalationstherapien für Asthma und COPD und war an der London Stock Exchange notiert
  • Philip Morris wollte sich über Nikotin hinaus diversifizieren und versuchte mit der Begründung, man kenne sich mit „Inhalation“ gut aus, Vectura zu übernehmen
  • Vor dem Vectura-Board lagen drei Optionen: das Angebot von Philip Morris über 165 Pence pro Aktie, das Angebot eines US-Private-Equity-Fonds über 155 Pence pro Aktie oder die Unabhängigkeit
  • Obwohl sich die britische Öffentlichkeit und die British Thoracic Society dagegen aussprachen, kam das Board zu dem Schluss, eine fiduciary duty zur Annahme des höchsten Angebots zu haben, und akzeptierte deshalb das Angebot von Philip Morris
  • Philip Morris übernahm Vectura für 1,1 Milliarden Pfund, verbuchte innerhalb von drei Jahren eine Wertminderung von 900 Millionen US-Dollar, verkaufte anschließend Teile des Unternehmens weiter, und Vectura existiert nicht mehr
  • Das Delaware-Charter ist öffentlich einsehbar; wer prüfen will, ob ein Unternehmen in eine solche Lage geraten könnte, kann es gemeinsam mit einem Anwalt direkt lesen

• Public Benefit Corporation und Satzung

  • Shareholder Primacy ist eine Theorie, die ein Unternehmen nicht als lebendige Organisation, sondern als Finanzprodukt zur Bereicherung der Aktionäre betrachtet; sie ist kein jahrhundertealtes Naturgesetz, sondern ein Phänomen der letzten etwa 40 Jahre
  • Vor den 1980er-Jahren galt es als selbstverständlich, dass Unternehmen rechtlich existieren, um einen „beneficial purpose“ zu verfolgen, und im 19. Jahrhundert musste man bei der Gründung eines Unternehmens gegenüber dem Landesparlament erklären, dass man dem Gemeinwohl diene
  • Eine der alternativen Strukturen, die Public Benefit Corporation (PBC), ist nicht dasselbe wie das B-Logo im Kreis auf Agrarprodukten, auch wenn dieselben Akteure an den zugehörigen Regelwerken beteiligt waren und der Buchstabe B in beiden Fällen für Verwirrung sorgt
  • Die Umwandlung in eine PBC ist in Delaware per zweiseitigem Rechtsdokument möglich, das ein Anwalt einreichen kann
  • Statt „alle rechtmäßigen Handlungen oder Zwecke“ kann der Unternehmenszweck ausdrücklich formuliert werden, etwa so: „Dieses Unternehmen wurde dazu geschaffen, sichere und verantwortungsvolle AI-Systeme zu entwickeln, um menschliches Wohlergehen zu fördern.“
  • Eine PBC garantiert kein gutes Unternehmen, ermöglicht aber die Verteidigung, dass „die Investoren diesem Zweck zugestimmt haben“, wenn Investoren später wegen einer angeblichen Verletzung der Treuepflicht klagen
  • Eine der mehreren Schutzvorrichtungen, mit denen Anthropic externem Druck standhalten konnte, ist die PBC; ohne sie fehlt zumindest die minimalste Verteidigung

• Den Zweck im Managementsystem verankern

  • Ein Mission Statement an sich hat keinen Wert; die entscheidende Frage ist, wofür Produkt und Führung existieren und wen sie selbst um den Preis des Untergangs niemals verraten würden
  • Zu sagen „Wir wollen hochwertige Produkte“ sollte ein Versprechen auf dem Niveau sein von „Bevor wir ein miserables Produkt ausliefern, gehen wir lieber unter“
  • Steve Jobs war jemand, der sogar über die Anordnung der Verkabelung im Inneren eines Computers stritt, die Kunden nie zu Gesicht bekommen würden, und Patagonia-Gründer Yvon Chouinard war ein Qualitätsfanatiker, der überzeugt war, dass jedes Produkt ein objektives Qualitätsniveau haben müsse
  • Der Zweck muss sowohl auf operativer Ebene als auch auf Governance-Ebene in das Managementsystem eingeschrieben werden, sodass das Unternehmen kein Geld verdienen kann, indem es seine Prinzipien verrät
  • Der Fall Johnson & Johnson Babypuder: Selbst wenn die Gesundheit der Patienten als Mission ausgegeben wird, kann es dazu kommen, dass Produktverantwortliche Asbest in Babypuder bringen und dies vertuschen, wenn die tatsächliche Mission zu Wachstum, Optimierung und Quartalszielen mutiert
  • Der Zweck sollte die tatsächlichen Prioritäten klar benennen, etwa „Kunden zuerst, Mitarbeitende an zweiter Stelle, Aktionäre zuletzt“ oder in der Formulierung von Peter Drucker „Mitarbeitende zuerst, Kunden an zweiter Stelle, Aktionäre zuletzt“
  • Cloudflares „ein besseres Internet schaffen“ und Devoted Healths Anweisung an Mitarbeitende, alle Kunden „wie die eigenen Eltern zu behandeln“, sind gute Beispiele für einen einfachen und starken Zweck

Wie Vertrauen und Prinzipien alltägliche Entscheidungen verändern

• Der schwierigere Weg ist der einfachere

  • harder is easier ist die erste Verteidigungslinie, um nicht etwas zu verlieren, das ein Unternehmen besonders macht
  • Weil ein Geschäft ohnehin schon schwierig ist, hat man oft das Gefühl, sich nicht auch noch zusätzlich um Qualität, Ethik, Ehrlichkeit und Sicherheit kümmern zu können – dabei kann das Geschäft gerade deshalb noch schwieriger werden, weil niemand einem vertraut
  • Wenn Mitarbeitende dem Unternehmen vertrauen, wird weniger Zeit für interne Kommunikation benötigt und die Abstimmung funktioniert besser; wenn Kundinnen und Kunden dem Unternehmen vertrauen, steigt die Loyalität, die Kosten der Kundengewinnung sinken, und die Wahrscheinlichkeit wächst, dass sie auch nach Fehlern bleiben und neue Produkte ausprobieren
  • Wenn man früh prinzipienfest über Werte entscheidet, die einem wichtig sind – etwa Qualität, Design, Ethik, Ehrlichkeit oder Sicherheit –, kann das unerwartete Belohnungen bringen; wenn man es aber nur wegen dieser Belohnungen tut, funktioniert es nicht
  • Vertrauenswürdigkeit (trustworthiness) ist einer der am meisten unterschätzten Vermögenswerte im Business; Handlungen, die Vertrauen schaffen, haben zwar immaterielle Erträge, aber konkrete Kosten, weshalb sie in einer nach ROI sortierten Liste immer nach unten rutschen

• Cloudflares kostenlose Verschlüsselung

  • Matthew Prince von Cloudflare und seine Mitgründer mochten anfangs weder Mission Statements noch Value Statements und sahen die Sache schlicht als „eine Firewall in die Cloud bringen“
  • Um zu verhindern, dass die Websites prodemokratischer Demonstrierender durch Angriffe staatlich unterstützter Hacker offline gingen, baten sie große Tech-Unternehmen aus dem Silicon Valley um Hilfe, doch niemand half; Cloudflare, damals noch ein kleines Startup, sprang ein, obwohl es sich um einen kostenlosen Kunden handelte
  • Einige Jahre später sagte ein Engineer, er arbeite bei diesem Unternehmen, „weil wir versuchen, ein besseres Internet zu schaffen“, und die Formulierung „make a better internet“ wurde mit der Zeit zum offiziellen Mission Statement
  • Der erste Wert von Cloudflare lautet be principled, und ein Junior Engineer fragte Matthew Prince: „Ist unsere Mission nicht, ein besseres Internet zu schaffen?“
  • Damals war der zentrale Umsatztreiber für Upgrades vom kostenlosen auf den kostenpflichtigen Plan Web-Verschlüsselung (SSL-Verschlüsselung); da man SSL-Zertifikate beschaffen und bezahlen musste, war eine kostenlose Bereitstellung schwierig
  • Der Vorschlag, Verschlüsselung kostenlos anzubieten, wirkte wie die Idee, das profitabelste Produkt einfach zu verschenken, aber Matthew antwortete: „Lasst uns einen Weg finden“, und das Team setzte kostenlose Verschlüsselung auf nachhaltige Weise um
  • Um die Kosten zu senken, entwickelte das Team eigene Software, nutzte sogar Assemblersprache und schloss komplexe Business-Development-Verträge mit Zertifizierungsstellen ab
  • Nach dem Launch sank zwar die Conversion in Premium-Produkte, doch das Unternehmen blieb seinen Prinzipien treu; später wuchs der Top of Funnel um eine Größenordnung (order of magnitude)
  • Dass wir ein verschlüsseltes Internet heute als selbstverständlich ansehen, ist zu einem großen Teil Cloudflare zu verdanken, und dieses Vertrauen war eine treibende Kraft dabei, Cloudflare zu einem 70-Milliarden-Dollar-Unternehmen zu machen

• Die E-Mail-Frequenz bei Groupon

  • Groupon wuchs mit einer einmal täglich versendeten E-Mail mit „coolen Deals“ und war mit dem Modell eine E-Mail pro Tag erfolgreich genug für einen Börsengang
  • Danach wiederholte sich ständig der Druck: „Wir müssen die Quartalszahlen erreichen“, „Wie wäre es mit zwei E-Mails?“, „Lass uns testen“, „Schauen wir uns die Daten an“, „Wie sieht der ROI aus?“
  • Experimente zeigten, dass zwei E-Mails pro Tag mehr Geld einbrachten; weil man das nicht ablehnen konnte, wurden es später drei und schließlich acht
  • Ein typisches Beispiel dafür, dass man kurzfristig zwar mehr Geld verdienen kann, dabei aber zerstört, was ein Unternehmen besonders macht

• Missionsorientierung und Mechanismen

  • Viele Unternehmen, die behaupten, missionsgetrieben zu sein, sind in Wirklichkeit eher von „Mission Hope“ geprägt – nicht mehr als eine Zuckerhülle über einer ausbeuterischen Maschine
  • Ein wirklich missionsgetriebenes Unternehmen dürfte keinen Gewinn machen können, ohne seine Mission zu erfüllen; man muss prüfen, ob jemand Geld verdienen kann, indem Qualität, Sicherheit, Leistung, Design oder Innovation reduziert werden
  • Das Wesen von Vertrauen besteht darin, dass die andere Seite einen Verrat nicht sofort bemerkt; deshalb funktionieren Sicherheit, Leistung, Qualität, Design und Innovation wie Kanarienvögel im Kohlebergwerk
  • Man muss prüfen, ob es innerhalb von Bonuszielen oder im OKR-System jemanden gibt, der davon profitieren kann, Prinzipien zu verraten; das gilt nicht nur für das ganze Unternehmen, sondern auch für ein fünfköpfiges Team
  • Automatisierte Tests sind ein gutes Beispiel, weil sie erkennen, wenn jemand das Design kaputtmacht; AI bietet viele Möglichkeiten für Audit, Prävention und Verifikation, aber man muss sich bewusst dafür entscheiden, sie einzusetzen
  • Rund 50 Blogposts von langjährigen Google-Mitarbeitenden nach ihrem Ausscheiden dokumentieren, wie der Geist von „Don't be evil“ verloren ging
  • Google wurde zweimal verklagt, weil das Unternehmen das Versprechen „Don't be evil“ gebrochen habe; beide Verfahren endeten mit einem Vergleich
  • Ein ehemaliger Google-Mitarbeiter sagte, die Wahrscheinlichkeit, dass der nächste Quartalsbericht pünktlich eingereicht werde, liege bei „100.0 %“; die Wahrscheinlichkeit, dass Google versehentlich jemanden tötet und das nicht vertuscht, schwanke dagegen eher bei 90 % oder 95 %
  • Für Quartalsberichte sorgen große und teure Mechanismen dafür, dass sie jedes Mal pünktlich eingereicht werden, aber „Don't be evil“ war nur ein Slogan
  • Wenn man ein Prinzip ernst nimmt, muss man Mechanismen vorweisen, die sicherstellen, dass dieses Prinzip ausnahmslos eingehalten wird; ohne solche Mechanismen sind Versprechen selbst bei guten Absichten schwer vertrauenswürdig

• Torchbearer und culture bank

  • Torchbearer innerhalb einer Organisation sind seltene Personen, die in jeder Situation versuchen, das Richtige zu tun – etwa Designer, die niemals schlechtes Design ausliefern, Engineers, die weder Qualität noch Leistung opfern, oder Produktmanager, die die richtigen Prioritäten wahren
  • Steve Jobs wollte nicht nur seine direkten Untergebenen treffen, sondern Torchbearer aus der gesamten Organisation; sie sind die Menschen, die ein Unternehmen voranbringen
  • In traditionellen Unternehmen stehen solche Menschen täglich unter Spreadsheet-Druck mit Fragen wie: „Was ist der ROI davon, das Richtige zu tun?“
  • Culture bank ist die Praxis, Zuverlässigkeit als Vermögenswert zu betrachten: Manche Handlungen zahlen auf dieses Vermögen ein, andere heben davon ab
  • Bei der texanischen Lebensmittelkette H-E-B fiel während eines Eissturms der Strom aus und das POS-System funktionierte nicht; daraufhin ließ ein Filialleiter die Kundschaft ihre Lebensmittel einfach mitnehmen – ein Ergebnis des Trainings, dass man mit dem Richtigen eine Einzahlung in die culture bank macht
  • Die „Todd Park rule“ ist die Regel, absichtlich nur einzuzahlen und nichts abzuheben; versehentliche Abhebungen können vorkommen, aber gieriges oder eigennütziges organisatorisches Verhalten ist verboten
  • Wenn diese Regel verinnerlicht ist, wissen Menschen auch ohne Manager, was zu tun ist, und handeln entsprechend; wie beim Konzept des „unsichtbaren Leaders“ von Mary Parker Follett erhöht sich dadurch die Geschwindigkeit der gesamten Organisation deutlich

AI-Unternehmensgovernance und mission guardian

• OpenAI, Anthropic, AI-Sicherheitsstruktur

  • Die Geschichten von OpenAI und Anthropic sind Beispiele dafür, dass sich bei AI die Fragen nach Mission und Governance eines Unternehmens besonders zuspitzen
  • Dario Amodei von Anthropic war damals ein Erstgründer, Anthropic war noch kein heißes Unternehmen, es gab weder den Boom der generativen AI noch ChatGPT, und auch Top-Venture-Fonds wollten sich nicht an der Runde beteiligen
  • Das Anthropic-Team und die Investoren glaubten fest an die Mission der AI-Sicherheit, prüften, was passieren könnte, wenn die Struktur nicht richtig aufgebaut wäre, und hatten einen starken Willen, dies zu lösen
  • Anthropic war von Anfang an eine PBC, und in der Satzung wurden das Recht und die Absicht festgehalten, zusätzliche Governance-Reformen umzusetzen
  • Die heute als Long-Term Benefit Trust (LTBT) bezeichnete Struktur wurde zwar nicht vor Series C tatsächlich umgesetzt, aber Rechte und Absichten waren seit der Gründung in den Rechtsdokumenten enthalten
  • Im gewinnorientierten Board von Anthropic sitzen Direktoren, die von einer externen Treuhändergruppe aus AI-Sicherheitsexperten ernannt und beaufsichtigt werden, die keine Beteiligung an Anthropic hält
  • Diese externen Treuhänder haben keinen finanziellen Anreiz am Wachstum von Anthropic, sondern den Anreiz, zu überwachen, ob das Unternehmen korrekt geführt wird
  • Wenn Anthropic sich entscheidet, ein als riskant eingestuftes Modell nicht zu veröffentlichen, ist das mit hohen Kosten verbunden, weil damit die finanzielle Chance aufgegeben wird, dass alle gegen Bezahlung die besten Modelle nutzen
  • Im Konflikt mit dem Pentagon war Anthropic nicht der hauptsächliche Akteur und das Problem lag eher in übermäßiger staatlicher Einmischung, dennoch lehnte Anthropic einen Vertrag über 200 Millionen Dollar ab und nahm den Zorn des größten Militärs und der Regierung der Welt in Kauf
  • Solche Entscheidungen waren möglich, weil die Struktur verhinderte, dass Investoren Dario sofort absetzen konnten; Dario ist also nicht wie Zuckerberg oder Sergey durch Aktien mit doppeltem Stimmrecht geschützt, sondern durch eine stärker institutionalisierte Struktur

• Warum ein mission guardian nötig ist

  • Um externem Druck standzuhalten, braucht es einen mission guardian – eine Person oder Institution, die sicherstellt, dass eine Organisation weiterhin an ihrer Mission ausgerichtet bleibt
  • Anthropics Lösung ist ein mission guardian in Form des LTBT, OpenAI hatte eine Non-Profit-Stiftung und wechselte später in eine PBC-Struktur
  • Google und Facebook sind durch Gründerkontrolle geschützt, wobei der Gründer die Rolle des mission guardian übernimmt
  • Auf einer AI-Governance-Konferenz im Vatikan kamen AI-Unternehmen wie Anthropic, OpenAI, Google, Cohere und Palantir in einem Panel zusammen, und kein einziges davon hatte eine Standard-Governance-Struktur
  • Zu sagen, dass Anteilseigner AI-Technologie kontrollieren sollten, bedeutet letztlich, dass die Person, die am meisten Geld aufnehmen kann, diese Technologie kontrollieren können sollte – und das ist nicht akzeptabel
  • Bei der Gestaltung eines mission guardian lautet die erste Frage, ob es sich um eine Person oder eine Struktur handelt; in jungen Unternehmen kann Gründerkontrolle als provisorische Brücke funktionieren, aber der Gründer kann in einen schmerzhaften Zustand geraten wie Atlas, der den Abgrund allein aufhält
  • Die dauerhaft tragfähigere Lösung ist, Schutzmechanismen in die Struktur selbst einzubauen, eine Instanz einzusetzen, die als Verwalter der Mission fungiert, und eine Struktur vorzusehen, mit der diese Person oder Gruppe erneuert werden kann

• Anthropics Wettbewerbsvorteil und Mission Alignment

  • Dass Anthropic eine PBC ist, ist ein Gegenbeispiel zur Kritik, „diese Struktur begrenze das Wachstum“
  • Anthropic gehört zu den am schnellsten wachsenden Unternehmen, und die PBC-Struktur ist kein Hindernis bei der Kapitalbeschaffung
  • Oft werden bei Anthropic oberflächliche Stärken wie niedrige Inferenzkosten, hohe Produktgeschwindigkeit und bessere Fokussierung genannt, doch wenn man immer weiter nach den Ursachen fragt, landet man bei dem Punkt, dass dort die besten Talente sind, Menschen dort arbeiten wollen und auf der „guten Seite“ arbeiten möchten
  • Cat, Produktverantwortliche für Claude Code, sagte, das Team habe jede Woche riesige Produkte oder Features veröffentlicht und eine Zeit lang sogar täglich Releases gemacht; als Grund für das hohe Tempo nannte sie: „Wir sind sehr stark an der Mission ausgerichtet, daher ist es leicht zu entscheiden, was wir tun und was nicht.“
  • Eine missionsausgerichtete Organisation ist auf Organisationsebene das, was der Flow-Zustand auf individueller Ebene ist, und sie verringert die Meetings mit gegeneinander laufenden Missionen sowie die Abstimmungskosten, die die meisten Organisationen erleben
  • Wie Clayton Christensen sagte: „Es ist leichter, das Richtige zu 100 % statt zu 98 % zu tun“ – selbst wenn die Idee aufkommt, auf unsichere Weise 1 Dollar mehr zu verdienen, weiß man bereits, dass man das nicht tun wird, also braucht es keine Besprechung

• spiritual holding company und alternative Strukturen

  • Als übergreifende Bezeichnung für missionserhaltende Strukturen wird der Ausdruck spiritual holding company verwendet
  • Anders als eine Holdinggesellschaft wie Berkshire Hathaway bedeutet dies ein Unternehmen, das die Seele oder das Wesen besitzt, das eine Organisation antreibt
  • Eine mögliche Struktur ist ein employee ownership trust, bei dem die Mitarbeitenden die Rolle des mission guardian übernehmen; ein bekanntes Beispiel in Großbritannien ist die John Lewis Partnership
  • Mondragon in Spanien ist ein großes Beispiel für eine Mitarbeitergenossenschaft mit rund 80.000 Beschäftigten
  • Ein Employee voting trust ist eine Struktur, bei der wie bei Alibaba die Mitarbeitenden die Board-Mitglieder wählen und das Unternehmen so geschützt wird
  • Eine Non-Profit-Stiftung ist ein Modell, bei dem wie bei Novo Nordisk eine Stiftung einen großen Anteil am Unternehmen hält
  • Ein Perpetual purpose trust (PPT) ist wie Anthropics LTBT eine Struktur ohne wirtschaftliche Dimension, die nur die Verantwortung zur Aufsicht über die Mission trägt
  • Patagonia wird über einen purpose trust geführt, und es kann einen „purpose protector“ geben, dessen Aufgabe es ist, Klage zu erheben, wenn die Treuhänder von der Mission abweichen
  • Auch Ansätze ohne Investoren, wie im Umfeld der Evergreen/Tugboat Foundation, sowie ESOPs sind mögliche Alternativen
  • Purpose Trusts können sowohl Treuhänder als auch einen purpose protector einsetzen, um – ähnlich wie staatliche Checks and Balances – eine stabilere Struktur zu schaffen; das Buch enthält Belege dafür, dass solche Strukturen länger Bestand haben und eher in Bereiche wie Qualität und R&D investieren

Maßnahmen, die Gründer und Mitarbeitende anwenden können

• Minimale Maßnahmen, die frühe Gründer jetzt ergreifen können

  • Gründer, die noch kein Geld erhalten haben oder nur SAFE-Finanzierung bekommen haben, befinden sich in einem kostbaren Moment, in dem sie die gewünschte Struktur schaffen können
  • Für Gründer nach Series A oder in der Phase vor dem IPO ist es schmerzhafter, weil sie Investoren überzeugen müssen, aber jetzt ist dennoch der zweitbeste Zeitpunkt, den Baum zu pflanzen

  • 1. Als Public Benefit Corporation (PBC) registrieren

    • Die erste einfache Maßnahme ist, eine PBC zu werden, und man sollte mit den Mitgründern etwa eine Stunde lang feindselig prüfen: „Gibt es einen Weg, mit dem Bruch dieses Satzes Geld zu verdienen?“
    • Wenn man traurig wäre, auf diese Weise Geld zu verdienen, sollte man diese rote Linie in das Dokument aufnehmen und keine Situation schaffen, in der man „reich geworden, aber elend“ ist
    • Es handelt sich um ein zweiseitiges Rechtsdokument, das in Delaware eingereicht wird und den Unternehmenszweck nicht als „any lawful act“, sondern als konkrete Mission festhält
    • Beispiel: „Sichere und verantwortungsvolle KI-Systeme entwickeln, um den Wohlstand der Menschheit zu fördern“
    • Die meisten großen KI-Labore sind als PBC registriert, wobei Anthropic das bekannteste Beispiel ist
    • Es gibt praktisch keine Nachteile: Der einzige Fall, in dem das relevant werden könnte, ist, wenn Investoren gegen den Willen des Gründers einen Unternehmensverkauf erzwingen wollen; dann sollte man sich fragen, ob solche Investoren die richtigen Partner sind
    • Wenn man noch vor der Finanzierung steht oder sich in der SAFE-Phase befindet, ist dies der wertvollste Zeitpunkt, um es sofort ohne jede Einschränkung umzusetzen

  • 2. Ein Director's Oath (Eid für Vorstandsmitglieder) einführen

    • So wie Ärzte den hippokratischen Eid haben, „zuerst keinen Schaden anzurichten“, brauchen auch Vorstandsmitglieder, die weitreichende Entscheidungen treffen, einen Eid
    • Wenn der Eid in der Satzung als Voraussetzung für die Teilnahme am Vorstand festgelegt wird, lässt sich das sofort umsetzen
    • Dieses Konzept wurde jüngst auch im Zusammenhang mit dem Interessenkonflikt zwischen Anthropic und Figma in den Medien aufgegriffen

  • 3. Mission Protective Provisions (Schutzklauseln für die Mission)

    • Wenn man bereits Gründer-Vorzugsaktien (Founders Preferred Shares) hält, sollte man daran Schutzklauseln für die Mission wie Gründerkontrolle, zusätzliche Stimmrechte oder Kontrolle über den Vorstand knüpfen
    • Man sollte mit einem Anwalt über MPP sprechen; wenn dieser nicht kooperativ ist, unterstützt die von Eric Ries mitgegründete Kanzlei Virgil ohne Stundenabrechnung (ihr Hauptgeschäft ist die Beschleunigung von Backoffice-Prozessen mithilfe von KI)
    • Wenn man etwa einen Teil der Anteile (z. B. 10 %) einer gemeinnützigen Stiftung zusagt und einen Teil künftiger Umsätze zuweist und solche Klauseln in der Satzung festhält, ist der entscheidende Punkt, sich die Rechte zu sichern, auch wenn die Stiftung erst später tatsächlich gegründet wird
  • Die Dichotomie zwischen investorenkontrollierten und gründerkontrollierten Unternehmen ist unzureichend; die gewünschte Form ist ein mission-controlled company
  • Wenn es gierig wirkt, die Macht beim Gründer zu konzentrieren, kann man ein Modell wie das LTBT von Anthropic anwenden
  • In der Frühphase muss man nicht sofort eine gemeinnützige Organisation gründen; es reicht, in die Satzung zu schreiben, dass man 10 % der Anteile einer gemeinnützigen Stiftung zusagt, künftig 1 % des Umsatzes verspricht und die Stiftung einen Sitz im Vorstand erhält

• Fragen, die Mitarbeitende und Bewerber stellen können

  • Auch wenn man nicht Gründer ist, kann man fragen, ob das Unternehmen seine Mission in die Satzung aufgenommen hat
  • Am Ende eines Bewerbungsgesprächs kann man fragen: „Ist dieses Unternehmen missionsgetrieben?“ und, falls die Antwort „ja“ lautet, nachhaken: „Woran kann ich das erkennen?“
  • Wenn das Unternehmen mit kostenlosem Bier am Freitag oder dem Säubern eines örtlichen Parks am Samstag antwortet, kann man fragen: „Ist das eine rechtliche Mission?“ oder „Steht das in der Satzung?“
  • Die befragte Person kennt die Antwort wahrscheinlich nicht, aber es ist eine legitime und wichtige Frage
  • Wenn die Satzung keine Mission enthält, besteht das Risiko, irgendwann verraten zu werden, und schon eine einzige Interviewfrage kann über interne FAQs und Berichtsketten nach oben gelangen und CEO oder Vorstand dazu bringen, sich mit dem Thema zu befassen
  • Die Einreichung einer PBC-Satzung hat praktisch keine Nachteile; problematisch wird es nur dann, wenn Investoren auf einen Verkauf des Unternehmens drängen und der Gründer das nicht will
  • Wenn ein Investor das nicht mag, sollte man fragen, ob er glaubt, dass Investoren statt des Gründers die Entscheidungsmacht haben sollten, und beurteilen, ob er ein geeigneter Partner ist
  • Der Hauptnachteil der meisten dieser Techniken ist, dass Leute versuchen werden, einen mit Zeitaufwand davon abzubringen; Anwälte könnten sagen: „Haltet euch Optionen offen“ oder „Bindet euch nicht zu früh an einen Zweck“

• Der Moment, in dem Gründer ihr Unternehmen verlieren

  • Ein Gründer wurde von Investoren aus seinem Unternehmen gedrängt; zu einer Veranstaltung zu seinen Ehren flogen Menschen aus dem ganzen Land ein, und gemeinsam mit entlassenen Mitarbeitenden kamen etwa 1.000 Personen zusammen
  • Nach außen wirkte es wie eine Feier für einen respektierten Gründer, aber Eric Ries bezeichnete es als „keine Party, sondern eine Totenwache (wake)“
  • Das Unternehmen war nicht gescheitert, und auch der neue CEO war keine problematische Person, aber das Kernproblem war die Tatsache, dass das Unternehmen jederzeit geköpft (decapitated) werden konnte
  • Niemand glaubte mehr an die Versprechen, die das Unternehmen über 15 Jahre gemacht hatte, und selbst wenn der neue CEO neue Versprechen abgab, blieb die Frage: „Warum sollte man dir glauben, wenn ein aktivistischer Investor mit 0,5 % Anteil dich jederzeit hinausdrängen kann?“
  • Diese Führungsphilosophie schafft Institutionen, denen man nicht vertrauen kann, und selbst wenn ein Gründer Investoren Milliarden Dollar einbringt, reicht das womöglich nicht aus

• KI-Alignment und organisatorisches Alignment

  • Das Problem, ein Unternehmen auszurichten, ähnelt dem Problem des AGI-Alignments nicht zufällig; die Kernfrage lautet: „who aligns the aligners“
  • Beim technischen Alignment gibt es Fortschritte, beim menschlichen Alignment dagegen fast keine
  • Seit Conway's law zeigt sich in Softwareprodukten die Prägung der menschlichen Organisation, die sie geschaffen hat, in der technischen Architektur
  • Dass Organigramme in Architekturdiagrammen sichtbar werden, liegt daran, dass menschliche Werte von Eltern zu Kindern weitergegeben werden; wenn man sich nicht darauf einigen kann, an welchen menschlichen Werten man sich ausrichten soll, ist das Alignment-Problem bereits gescheitert
  • Unternehmen und Organisationen sind die älteste Form künstlicher Intelligenz auf der Erde und ein Beispiel für emergent intelligence
  • Im von Forschern entwickelten piano movers puzzle treten zwei Wände mit jeweils einer Lücke sowie ein unregelmäßig großes Objekt in Form eines I-Trägers auf
  • Eine einzelne Ameise kann dieses Puzzle nicht lösen, aber mit 1.000 Ameisen gelingt es; die Ameisenkolonie zeigt ein Verhalten, das wie Intelligenz wirkt: sie versucht es, hält an, denkt nach und ändert die Richtung
  • Die Forscher stellten fest, dass die Lösung mit mehr Ameisen schneller gefunden wird, während bei Menschen das Ergebnis umso schlechter wird, je mehr man hinzufügt
  • Eine Ausnahme gibt es allerdings, wenn Menschen sehr sorgfältig aufeinander abgestimmt sind; genau darin liegt die zentrale Lehre für Organisationsdesign
  • Wenn man sich nicht richtig um eine Organisation kümmert, entstehen unerwünschte emergente Eigenschaften; das ist kein Problem, das sich allein mit „founder mode“ lösen lässt, sondern ein Problem tief in der DNA der Organisation

• Mary Parker Follett und der unsichtbare Leader

  • Frederick Winslow Taylor war ein früher Managementtheoretiker, der 1911 The Principles of Scientific Management schrieb; Taylorismus war ein so populärer Managementtrend, dass er vor dem Supreme Court diskutiert wurde und es in den 1910er Jahren auf die Titelseiten der Zeitungen schaffte
  • Die Arbeit ihrer Zeitgenossin Mary Parker Follett war ihrer Zeit weit voraus, wurde den größten Teil des 20. Jahrhunderts kaum erforscht, aus der Geschichte verdrängt und erst in den 1990er Jahren wiederentdeckt und neu aufgelegt
  • Follett schrieb, dass man sich nicht auf „power over“, sondern auf „power with“ konzentrieren solle, und sah Vorgesetzte und Untergebene gemeinsam dem „Gesetz der Situation“ unterworfen
  • Ein Kennzeichen von Führung ist, ob sie mehr Führungspersönlichkeiten hervorbringen kann; Peter Drucker nannte Follett die „prophet of management“
  • Eines von Folletts wichtigen Konzepten ist der invisible leader
  • Der Besitzer der Roundtree Chocolate Factory, Mr. Roundtree, war deshalb ein großartiger Führer, weil er hervorragend darin war, den Menschen den gemeinsamen Zweck der Fabrik einzuprägen; der wahre Leader war nicht Roundtree selbst, sondern dieser gemeinsame Zweck
  • Die wichtigsten Entscheidungen, die das Leben einer Organisation beeinflussen, werden fast definitionsgemäß dort getroffen, wo es keinen Manager gibt

• Vor dem Code entstehen Tausende kleiner Entscheidungen – etwa ob Ecken abgerundet oder gerade sein sollen, ob Skeuomorphismus verwendet wird und ob beim Klick auf einen Button noch einmal nachgefragt oder gleich die Festplatte gelöscht werden soll

  • In diesem Moment steht vor Ort nicht der Manager selbst, sondern ein unsichtbarer Leader; ohne einen gemeinsamen Zweck zu fördern, lässt sich weder kontrollieren, was tatsächlich geschieht, noch haben Versprechen irgendeine Bedeutung

• Materialien zu Incorruptible

  • Der vollständige Titel des veröffentlichten Buches lautet Incorruptible: Why Good Companies Go Bad and How Great Companies Stay Great
  • Das Buch ist als Hardcover, Hörbuch und E-Book erhältlich, und die Website ist incorruptible.co
  • Auf der Website gibt es eine Mailingliste, Bonusinhalte, einen Implementierungsleitfaden, einen erweiterten Implementierungsleitfaden, einen Leserleitfaden sowie ein geheimes Kapitel, das aus dem Manuskript gestrichen wurde