- Startups scheitern oft still und leise nicht an externen Faktoren, sondern an einer internen Verhärtung der Gründerrolle
- Gewohnheiten und Verhaltensweisen, die den frühen Erfolg ermöglicht haben, werden mit dem Wachstum des Unternehmens zum Engpass für weiteres Wachstum
- Die drei typischen Fallen sind: Gründer, die alles selbst bauen, Gatekeeper, die jede Entscheidung allein kontrollieren, und Führungskräfte, die an einer bestimmten Identität festhalten
- Erfolgreiche Gründer definieren ihre Rolle regelmäßig neu, stellen Talente ein, die so kompetent sind, dass sie beinahe einschüchtern, und entwickeln sich langfristig zu Strategen und Gestaltern der Unternehmenskultur
- Letztlich hängt Erfolg oder Misserfolg eines Startups davon ab, ob der Gründer sich selbst kontinuierlich neu erfinden kann
Warum das passiert
- In der frühen Startup-Phase übernimmt der Gründer Produktentwicklung, Vertrieb, Recruiting und Kundensupport zugleich
- Bei einer kleinen Zahl von Kunden und Mitarbeitern ist das effektiv, doch in der Wachstumsphase werden Skalierbarkeit und Systeme notwendig
- Was in der Seed-Phase funktioniert, wird in der Series-A-Phase riskant und in der Series-B-Phase zu einer kritischen Grenze
- Wenn Gründer an vertrauten Rollen festhalten, beginnt die Organisation, notwendige Veränderungen abzulehnen
Drei zentrale Fallen
- Der ewige Builder
- Schreibt weiterhin jeden Code selbst oder gibt Features persönlich frei
- Weigert sich, Talente einzustellen, die besser sind als er selbst
- Ergebnis: Das Unternehmenswachstum bleibt an die Zeitbeschränkungen des Gründers gebunden
- Der Gatekeeper für Entscheidungen
- Monopolisiert alle Entscheidungen zu Recruiting, Marketing, Pricing und mehr
- Es entsteht eine ineffiziente Kultur, in der Teams sich nicht autonom bewegen können
- Ergebnis: Engpässe, Burnout und Frustration
- Fixierung auf die eigene Identität
- Ist an ein Selbstbild als Experte in einem bestimmten Bereich gebunden und wächst nicht zum Strategen heran
- Scheitert am Wandel hin zum Gestalter der Unternehmenskultur
- Ergebnis: Starke operative Talente verlassen das Unternehmen, und die Firma scheitert an der Skalierung
Lehren aus der Praxis
- Reid Hoffman: Gründer müssen sich alle 18 bis 24 Monate neu erfinden
- Jeff Bezos: Entwickelte sich im Wachstum von Amazon vom Operator → System Builder → Strategen und delegierte aktiv Verantwortung
- Gründer, die Veränderung ablehnen, werden nicht selten vom Board ersetzt
- Erfolgs- wie Misserfolgsfälle belegen gleichermaßen die Notwendigkeit des Rollenwechsels
Wie man Rollenverhärtung vermeidet
- 1. Regelmäßige Rollenprüfung: Sich selbst fragen: „Verbringe ich meine Zeit mit Problemen, die nur ich lösen kann?“ Alles andere sollte delegiert werden
- 2. Talente einstellen, die Respekt einflößen: Das Unbehagen, das man verspürt, wenn man Menschen einstellt, die besser sind als man selbst, ist oft ein Signal für die richtige Entscheidung
- 3. Erfolg neu definieren: Am Anfang bedeutet Erfolg Build und Launch, in der Wachstumsphase hingegen Delegation, organisatorische Ausrichtung und das Bewahren der Vision
- 4. Externe Perspektiven einholen: Mit Advisoren, Coaches und erfahrenen Gründern blinde Flecken erkennen, die intern unsichtbar bleiben
Abschluss
- Viele Krisen in Startups entstehen nicht aus unvermeidbaren externen Faktoren, sondern aus einer Fixierung auf die Gründeridentität
- Die Fähigkeit, von 0 auf 1 zu kommen, kann den Weg von 1 auf 10 blockieren
- Gewinner sind Gründer, die nicht an vergangenen Rollen festhalten, sondern sich selbst fortlaufend neu erfinden – entsprechend den Anforderungen des Unternehmens
3 Kommentare
> Sich weigern, talentiertere Leute als sich selbst einzustellen
Das habe ich nicht nur bei Gründerinnen und Gründern, sondern auch häufig auf Führungsebene gesehen.
Aus Erfahrung kann ich Punkt 3 sehr gut nachvollziehen.
Ich kann den drei zentralen Fallstricken sehr gut nachfühlen. Schon ein einziger Gatekeeper führt oft zu mehreren problematischen Effekten.