- Eine Zusammenfassung der Bedeutung von Co-Founder-Auswahl, Rollendesign, Teamaufbau, Feedbackgewinnung und Kulturaufbau, denen man von der frühen Gründungsphase bis zur Wachstumsphase immer wieder begegnet
- Die Beziehung zwischen Co-Foundern sollte wie eine persönliche Beziehung mit ausreichend Zeit gründlich geprüft werden, und statt nach ähnlichen Menschen sollte man Partner mit komplementären Skillsets suchen
- Eine Art zu gründen, bei der noch vor der Idee Menschen und Beziehungen validiert werden, erhöht langfristig die Überlebenswahrscheinlichkeit des Unternehmens; statt sich mühsam an Schwächen abzuarbeiten, erhöhte eine Rollenaufteilung zur Maximierung von Stärken die Nachhaltigkeit
- Radikale Transparenz liefert mehr Wert als Risiko und gibt Mitarbeitenden den Kontext, um bessere Entscheidungen zu treffen
- Unternehmenskultur sollte nicht als Erklärung, sondern als praktisches Produkt zur Unterstützung von Entscheidungen behandelt werden; sie sollte früh dokumentiert und durch bewusstes Design und wiederholtes Feedback kontinuierlich verbessert werden
Co-Founder auswählen: Mit einem strategischen Ansatz zu einer langfristigen Partnerschaft
- Viele Gründerteams bewerten nur die Idee und entscheiden nach einem Bier über einen Co-Founder, aber man sollte gründlich prüfen, ob man es wirklich genießt, Zeit miteinander zu verbringen
- Die HubSpot-Co-Founder Shah und Halligan bildeten während ihres Studiums am MIT bei allen Projekten bewusst dasselbe Team, um zu simulieren, wie es ist, acht Stunden zusammenzuarbeiten
- In persönlichen Beziehungen datet man vor einer Ehe lange, bei Co-Founder-Beziehungen ist man oft nicht annähernd so vorsichtig
- Empfohlen wird, durch Online-Kurse oder kurzfristige Projekte die Arbeitsweise des Gegenübers zu verstehen
-
Finde ein Venn-Diagramm, nicht zwei überlappende Kreise
- Man fühlt sich zwar zu den Menschen hingezogen, die einem am ähnlichsten sind, wichtig sind aber unterschiedliche Skillsets
- Gemeinsame Werte und Arbeitsmuster sind Schlüsselfaktoren:
- Leidenschaft fürs Lernen: Man schickte sich um 1–2 Uhr nachts E-Mails mit Buchempfehlungen und kannte die Leselisten des jeweils anderen
- Die Kraft gesunder Debatten: Man muss auch Positionen diskutieren können, denen man nicht zustimmt
- Schriftlich dokumentieren: Shah nimmt fast nie Anrufe an und wickelt die gesamte Kommunikation asynchron per E-Mail ab. So bleiben 15 Jahre an Aufzeichnungen erhalten, mit denen sich neuen Personen Kontext vermitteln lässt
-
Starte kein Unternehmen, ohne diese Fragen beantwortet zu haben
- Viele Co-Founder diskutieren grundlegende Fragen nicht: Was wollen beide Seiten eigentlich von einem Startup?
- Shah und Halligan hatten beide bereits frühere Erfolge und beschlossen, etwas Nachhaltiges aufzubauen, auf das künftige Kinder und Enkel stolz sein könnten
- An jeder Weggabelung lief es auf die Frage hinaus: „Welcher Weg maximiert die Wahrscheinlichkeit, ein großes Unternehmen aufzubauen?“
- Bei der Kapitalaufnahme stand nicht Verwässerung, sondern die Wahrscheinlichkeit, ein generationsübergreifendes Unternehmen aufzubauen, im Fokus
- Wichtiger als optimale Konditionen auszuhandeln war der Aufbau eines großartigen Boards
- Man ließ sich weder von Übernahmeangeboten aus der Bahn bringen noch zögerte man beim Börsengang
- Fragen, die unbedingt besprochen werden sollten
- Was bedeutet Erfolg für dich?
- Was, wenn in einem Jahr jemand anbietet, das Unternehmen für 100 Millionen Dollar zu kaufen?
- Was, wenn eine Person in drei Jahren das Unternehmen verlassen will?
- Was tun wir, wenn wir in grundlegenden Fragen unterschiedlicher Meinung sind?
- Der Ansatz „Darüber denken wir dann nach“ ist riskant; wenn sich solche Gespräche früh unangenehm anfühlen, ist das selbst schon ein Warnsignal
- Bei der Suche nach Co-Foundern gibt es zwar ein Vertriebselement, aber es darf nicht zu einseitig sein. Die Leidenschaft für Idee oder Mission muss gegenseitig sein, damit die Beziehung trägt
Rollen definieren: Auf Stärken statt auf Schwächen fokussieren
- Die Rollenverteilung zwischen Shah und Halligan war einfach: Halligan wollte CEO-Erfahrung, und Shah räumte ein, dass er als CEO in seinen beiden vorherigen Startups schlecht gewesen war
- Shah ging noch einen Schritt weiter und entschied, keine Direct Reports zu haben
- Wenn eine einigermaßen kluge Person 3–5 Jahre in den Ausbau ihrer Managementfähigkeiten investiert und am Ende nur „ganz okay“ wird, ist das weder für sie noch für das Unternehmen ein großer Gewinn
- Bis heute berichtet unter den Tausenden von Mitarbeitenden bei HubSpot niemand an Shah
- Weil er sich entschieden hat, sich auf seine Stärken zu konzentrieren, konnte er 15 Jahre im Unternehmen bleiben
- Gründer behalten auch ohne Managementverantwortung im Organigramm außergewöhnlichen Einfluss
- Ihre Meinung hat Gewicht, unabhängig von disziplinarischer Verantwortung
- Diese Lektion lässt sich auf das ganze Unternehmen anwenden: Manche Menschen sind großartige Manager, manche stark im Teambuilding, andere hervorragend im Produktaufbau
- Niemanden für eine Beförderung in Managementrollen drängen — man muss sich von der Vorstellung lösen, dass der Wert einer Person von der Zahl ihrer Reports im Organigramm abhängt
Frühe Teamrekrutierung: MBAs nicht komplett ausschließen, aber sich auch nicht zu stark auf sie stützen
- Die ersten sechs Mitarbeitenden von HubSpot waren MIT-Sloan-Alumni, wodurch das Unternehmen zu homogen wurde; rückblickend würde man es nicht noch einmal so machen
- Gleichzeitig gab es den Vorteil eines gemeinsamen Vokabulars aus denselben Kursen, Cases und Büchern sowie einer analytischen Prägung, die zu HubSpot eingebracht wurde
- Ein Mythos über MBA-Recruiting wird entkräftet: Im Startup-Umfeld gibt es den Witz, dass „die Erfolgschance exponentiell sinkt, je mehr MBAs man hat“, aber Shah stimmt dem nicht zu
- MBAs sind sehr analytisch und verstehen die Mechanik von Problemen sowie die Fähigkeit, Lösungen klar zu formulieren
- Das ist nützlich für Pricing, GTM und die Analyse von Trade-offs bei Technologieplattformen
- Gute MBAs haben ein auf das Business angewandtes Engineer-Mindset
- Die meisten erfolgreichen Großunternehmen sind nicht wegen einzigartigem IP erfolgreich, sondern wegen Business-Modell und GTM
- Kundengewinnung und Product-led Growth sind keine Codezeilen
- Vermeide „Pressemitteilungs-Hires“: Stelle niemanden nur deshalb ein, weil die Person sieben Jahre bei dem erfolgreichen Unternehmen X gearbeitet hat, sondern suche Menschen mit der Neigung, Dinge umzusetzen und Theorien zu testen
Als Gründer skalieren: Ein eigenes jährliches Review-System aufbauen
- Als Co-Founder ohne Vorgesetzte braucht man andere Wege als klassische Performance Reviews, um Feedback zu bekommen
- Seit den frühen Tagen von HubSpot schreiben Shah und Halligan gegenseitig ihre jährlichen Beurteilungen
- Der Prozess:
- Die Person, die das Review schreibt, wählt 15–20 Personen aus und sammelt Feedback
- Alles Feedback wird zusammengeführt, mit eigenem Feedback ergänzt und zu einem 10–15-seitigen Review-Dokument verdichtet
- Shah behandelt es wie einen Bug-Report: „Welche Features funktionieren? Welche Features möchte ich beheben? Wie ist die Priorität nach Schweregrad?“
- Das Feedback bleibt offen formuliert, damit auch nützliche Rückmeldungen jenseits der unmittelbaren Rolle gesammelt werden
- Die empfangende Person antwortet schriftlich:
- Was sie im Feedback gehört hat
- Woran sie im nächsten Jahr arbeiten wird
- Woran sie nicht arbeiten wird und warum
- Beispiel für einen Bug, den er nicht beheben wollte: Auf das Feedback, im Büro kaum sichtbar zu sein, erklärte Shah als extremer Introvertierter, dass schon zwei Stunden Präsenzkontakt ihn für den ganzen Tag auslaugen
- Beispiel für einen Bug, den er angegangen ist: Auf das Feedback, niemand wisse, woran er arbeitet, startete er die interne Blog-Reihe „Dharmesh's Ponderings“
- Mitarbeitende können dort optional seine Gedanken zu web3 oder die Gründe hinter bestimmten Entscheidungen lesen
- Für Verbindlichkeit werden Feedback, Maßnahmenplan und Zeitplan mit allen Mitarbeitenden geteilt
Kultur etablieren: Wie ein Produkt behandeln
- HubSpot betrachtet Kultur als Produkt, das Mitarbeitenden hilft, gute Entscheidungen zu treffen, wobei Shah die Rolle des Chief Product Officer übernimmt
- Brian Halligan erhielt in seiner CEO-Gruppe das Feedback, dass Kultur Priorität Nummer eins sei, und übertrug Shah die Verantwortung dafür
- Die Ironie dabei: Ausgerechnet die am wenigsten gesellige Person im Unternehmen kümmert sich um Kultur
-
Kultur wie eine Engineering-Übung diagnostizieren
- Als technischer Leader ging Shah das wie eine Engineering-Übung an: „Wenn ich eine Funktion schreiben würde, die die Erfolgswahrscheinlichkeit eines HubSpot-Mitarbeiters mathematisch annähert, welche Koeffizienten und Parameter hätte sie?“
- Unter bestehenden Mitarbeitenden führte er eine NPS-Umfrage durch: Auf einer Skala von 0 bis 10, wie wahrscheinlich ist es, dass sie HubSpot als Arbeitsplatz empfehlen würden, und warum?
- Die Ergebnisse wurden in einem Deck mit dem Titel „Culture Code“ zusammengefasst; dieser Name wird bis heute verwendet
- Aus zunächst 16 Slides wurden 64 Slides, heute sind es 128 Slides
- Inzwischen wird beim Hinzufügen jeder neuen Slide eine andere entfernt
- Inspiration kam vom Netflix Culture Deck: Shah war davon derart besessen, dass er große Teile auswendig konnte
- „Wenn du Zeit hast, ein 100+ Slides langes Culture Deck zu lesen, lies das Netflix-Deck. Wenn du Zeit für zwei hast, lies das Netflix-Deck zweimal“
- Es geht nicht darum, bestimmte kulturelle Werte zu kopieren, sondern die Klarheit zu lernen, mit der Kultur funktionsfähig beschrieben wird
- Warum ein extremer Introvertierter ohne Direct Reports gut geeignet ist, Kultur zu führen:
- Er beobachtet Kultur wie ein Wissenschaftler eine Heuschrecke untersucht
- Weil er kein eigenes Team schützen muss, behält er eine objektivere Perspektive
-
Prompts für den Start
- Mit welchen Menschen willst du zusammenarbeiten?
- Keine platten Aussagen, denen alle zustimmen würden (z. B. dass man kluge Menschen einstellen will)
- Man muss Dinge wählen, die nicht alle wählen würden
- Der Wert Transparenz bei HubSpot
- Bescheidenheit — etwas, das manche mit mangelndem Selbstvertrauen verbinden und deshalb nicht alle wählen würden
- V1 ist ein Kulturdokument, V2 sind einfache Heuristiken für Entscheidungen
- Wie im Case Law: Wenn man auf eine Frage oder Entscheidung stößt, die im Kulturdokument nicht behandelt wird, hält man fest, wie eine solche Art von Thema behandelt wird
-
Die DNA mit dem Unternehmenswachstum bewahren
- Wenn Kultur ein Produkt ist, dann ist ein Produkt nicht statisch
- Es geht nicht darum, die früh entwickelte Kultur unverändert zu konservieren, sondern die Grundlagen zu bewahren und iterativ zu verbessern
- Reaktion auf veränderte Bedürfnisse des Markts und der Kunden (Mitarbeitenden)
- Beispiel für eine Änderung — Titel: HubSpot startete ursprünglich ohne offizielle Titel (um Hierarchien nicht abzubilden)
- Wegen Gegenwind von Kundenseite musste das zurückgenommen werden
- Drei Optionen: weiter ohne Titel, klassische Titel (Manager, Director, VP) oder freie Titel (Design Badass usw.)
- Gewählt wurde Option 2: Mitarbeitende brauchen sie außerhalb von HubSpot als Signal für Beförderungen in ihrer Karriere, und auch Familien verstehen eine Beförderung zum VP
- Beispiel für etwas Beibehaltenes — Sitzplatzverlosung: Im ersten Büro gab es vier Schreibtische, aber nur zwei Gründer
- Beide Gründer wählten die Plätze am Fenster
- Als der erste Engineer eingestellt wurde, entschied eine Mini-Verlosung über das Recht, den Sitzplatz zu wählen
- Als das Büro größer wurde, blieb das Los-System erhalten und wurde durch einen quartalsweisen Platzwechsel angepasst
- Das Board sagte, das werde sich „nicht skalieren“, aber es existiert bis heute
-
Transparenz von Anfang an verankern
- Eine weitere Achse der HubSpot-Kultur ist das Bekenntnis zur Transparenz
- Die meisten halten die Risiken von Transparenz selbst in frühen Phasen für hoch
- HubSpot entschied sich für einen radikal transparenten Ansatz: Kontostand, Burn Rate, Bewertung der letzten Runde, Strike Price — alles wurde offengelegt
- Viele Gründer halten Transparenz für unproduktiv oder riskant, aber Shah hält das in zwei Punkten für falsch:
- Das Risiko ist nicht so hoch wie gedacht: Wenn sich eine transparente Kultur etabliert, verändert sich auch das Hiring. Im Recruiting wird gefragt, ob jemand Daten vertraulich behandeln kann, und es werden nur Personen eingestellt, die diese Transparenz verdienen
- Der Wert von Transparenz ist höher als das Risiko: Transparenz gibt mehr Menschen den Kontext für bessere Entscheidungen. Man könnte sagen, das Engineering-Team müsse die AWS-Kosten nicht kennen, aber der Kontext zu Marge und Einfluss auf den Aktienkurs hilft tatsächlich
- Man muss nicht mit einem 128-Slides-Culture-Deck anfangen, aber man sollte irgendetwas aufschreiben
- Notfalls auf einer Serviette. Wenn Kultur nicht dokumentiert ist, weiß niemand, was sie eigentlich ist
- Sie darf keine Botschaft sein, die per Osmose vermittelt wird, sondern muss klar formuliert werden
- Diese Investition hat hohen Leverage: Kultur hilft dabei, starke Talente anzuziehen und ihnen zu ermöglichen, hervorragende Arbeit zu leisten
- „Wenn ich es noch einmal machen würde, würde ich früher mit der Kulturarbeit beginnen“
Noch keine Kommentare.