Sequoia Arcs Product-Market-Fit-Framework

xguru · 2024-04-15T10:46:02+09:00

Das Finden von Product-Market-Fit (PMF) ist die zentrale Herausforderung für alle Startups in der Frühphase Sequoia ist über lange Zeit Partnerschaften mit Unternehmen in der Pre-Seed- und Seed-Phase eingegangen und hat dabei viele Wege beobachtet, wie über PMF gedacht und an PMF herangegangen wird, bevor er erreicht wird Daraus entstand in Arc (Sequoias immersivem Company-Building-Programm für Unternehmen in der Frühphase) ein PMF-Framework für Gründer Dieses Framework dient nicht dazu, zu diagnostizieren, ob PMF erreicht wurde, sondern stellt drei klar unterscheidbare Archetypen von PMF vor, um die Position des Produkts im Markt zu verstehen und zu entscheiden, wie das Unternehmen betrieben werden sollte Drei Archetypen von Product-Market Fit PMF hat drei grundlegende Typen, je nachdem, wie Kunden zu einem Problem stehen 1. Hair on Fire Behandelt ein Problem, das für Kunden einen klaren und dringenden Bedarf löst Weil die Nachfrage offensichtlich ist, gibt es in dieser Kategorie wahrscheinlich viele Wettbewerber, die um Marktanteile kämpfen Kunden arbeiten wahrscheinlich bereits aktiv an der Lösung des Problems und vergleichen bestehende Produkte Um in dieser dynamischen Situation erfolgreich zu sein, muss man aus dem Lärm herausstechen Der einzige Weg dahin ist, eine erstklassige Lösung zu liefern Ein erstklassiges Produkt sticht nicht nur hervor, weil es besser ist, sondern weil es anders ist Es reicht nicht, nur schneller oder günstiger zu sein; für einen nachhaltigen Vorteil muss man ein wirklich differenziertes Kundenerlebnis bieten 2. Hard Fact Behandelt einen Schmerzpunkt, der allgemein als harte Realität des Lebens akzeptiert wird, sieht darin aber lediglich ein schwieriges Problem, das ein Produkt für Kunden lösen kann Kunden haben sich damit abgefunden, mit dem Problem zu leben Sie bemühen sich nicht aktiv um eine Lösung Der Status quo wirkt einfach gegeben, und Veränderung scheint keine wirkliche Option zu sein Dreht die Art, wie gearbeitet wird, mit einem unerwarteten Ansatz komplett um: Fakten lassen sich nicht ändern, Probleme aber schon Die zu überwindende Hürde ist die Macht der Gewohnheit Kunden müssen ihr bisheriges Verhalten ändern, und Trägheit ist mächtig Das Problem muss wichtig genug sein, dass sich Veränderung lohnt, und der Ansatz muss neu genug sein 3. Future Vision Ermöglicht durch eine visionäre Vorstellung eine neue Realität Das Konzept ist vertraut, wirkt aber unmöglich (wie reichlich vorhandene, billige Energie aus Kernfusion) oder klingt für Kunden wie Science-Fiction, weil es sich niemand vorgestellt hat (wie das iPhone) Kunden arbeiten nicht nur nicht an einer Lösung des Problems, sie erkennen das Problem oft gar nicht oder halten eine Lösung für unmöglich In beiden Fällen ist das Hindernis Unglaube: Kunden müssen glauben, dass das Produkt ein völlig neues Paradigma repräsentiert, oft mit einem eigenen Ökosystem (das iPhone war nicht nur ein Gerät, sondern der App Store als neue Art, mit dem Internet zu interagieren. Tesla ist nicht nur ein Auto, sondern ein Netzwerk aus Kameras und autonomer Fahrsoftware als neues Fahrerlebnis) Kunden müssen das Paradigma und seine Möglichkeiten attraktiv finden Dieser Weg ist oft lang, und meist ist es entscheidend, den richtigen Pfad zu finden, einschließlich einer kommerziell tragfähigen Zwischenstation Wie man auf jedem Pfad operiert Wer diese Archetypen versteht, kann erkennen, auf welchem Pfad das eigene Unternehmen unterwegs ist Viele Gründer, die Arc getroffen hat, gehen zunächst davon aus, dass sie den Hair-on-Fire-Pfad verfolgen müssen Das liegt daran, dass sie die Maxime verinnerlicht haben, auf das zu hören, was Kunden brauchen Das ist guter Rat, doch oft wird ihnen klar, dass auch die Dynamiken von Hard Fact oder Future Vision gangbare Optionen sind, um PMF zu finden Der Pfad wird davon bestimmt, welche Beziehung Kunden zu diesem Problem haben (und wie sie über die Lösung denken) Auf jedem Pfad lässt sich Erfolg finden, doch jeder bringt eigene operative Prioritäten mit sich, die man unbedingt verstehen muss Pfad 1 - Hair on Fire Der Hair-on-Fire-Pfad verlangt schnell sowohl ein hervorragendes Produkt als auch starke Go-to-Market-Anstrengungen Diese Kombination aus Lösung, Vertrieb und Geschwindigkeit ist der Schlüssel, um die Konkurrenz zu schlagen Erfolgreiche Unternehmen dieses Typs zeichnen sich dadurch aus, dass sie Wettbewerber aggressiv überholen können Hair on Fire Fallstudie - Wiz Assaf Rappaport und die Mitgründer von Wiz hatten zuvor gemeinsam Adallom gegründet Für ihr neues Unternehmen interessierten sie sich für das Problem der Sicherheit von Cloud-Infrastruktur, aber es war bereits ein überfüllter Markt mit etablierten Anbietern wie Palo Alto Networks und Startups wie Orca Security Als sie jedoch CISOs interviewten, stand dieses Thema immer wieder ganz oben auf der Wunschliste Es gab offensichtliche Nachfrage in einem großen Markt, aber es brauchte etwas Arbeit, um eine Differenzierungschance zu finden Die meisten Cloud-Sicherheitsprodukte waren auf Agenten angewiesen, also Software, die auf jedem Server zur Überwachung installiert werden musste Wiz entwickelte eine „agentenlose“ Lösung, die nicht nur Reibung und Aufwand reduzierte, sondern Schwachstellen auch wirksamer sichtbar machte Darüber hinaus konnten diese Schwachstellen nach nur einer Verbindung in einer 15-minütigen Kundendemo sichtbar gemacht werden Assaf und sein Team überholten die Konkurrenz aggressiv: Die Engineers entwickelten das Produkt tagsüber nach israelischer Zeit und arbeiteten nachts (während des US-Arbeitstags) zusätzlich im Vertrieb In nur einem Quartal wuchs das Unternehmen von 0 auf 2,8 Millionen US-Dollar und erreichte in 18 Monaten 100 Millionen US-Dollar ARR, womit es zum Softwareunternehmen mit dem schnellsten Wachstum aller Zeiten wurde Hair on Fire Fallstudie - Rippling Als Parker Conrad Rippling gründete, betrat er einen großen Hair-on-Fire-Markt Jedes Unternehmen braucht HR-Software, und diese Dringlichkeit spiegelte sich in hartem Wettbewerb wider: Mindestens sechs etablierte Anbieter kämpften bereits um Marktanteile Tatsächlich war einer davon Parkers vorheriges Unternehmen Zenefits Warum also diese Mühe? Weil er dank seiner tiefen Expertise wusste, was anders gemacht werden musste: Während andere Anbieter heterogene Datensätze zusammenfügten, um eine einheitliche Plattform für HR und Benefits anzubieten, bestand Ripplings Ansatz darin, eine integrierte Datenbank aufzubauen Diese Basisschicht an Mitarbeiterdaten konnte sich dann auf jeden Aspekt der Employee Experience „auswirken“, von Benefits über Ausgaben bis hin zum Gerätemanagement Ihr technischer Vorteil schuf ein differenziertes Erlebnis für HR-, Finance- und IT-Manager, wodurch Rippling sich unter den etablierten Anbietern abheben und schnell Marktanteile gewinnen konnte Und die Strategie, die umfassendste Employee Experience gebündelt anzubieten, verschaffte ihnen auch Pricing Power in einer Hair-on-Fire-Dynamik, in der Preishebel für neue Marktteilnehmer schwierig sein können Pfad 2 - Hard Fact Der Hard-Fact-Pfad bedeutet, Kunden dazu zu bringen, zu überdenken und zu verändern, wie sie ihre aktuellen Prozesse angehen Dazu muss zuerst der Markt aufgeklärt und dann die Gelegenheit genutzt werden Hard Fact Fallstudie - Uber Ein neuer Ansatz kann einen bestehenden Markt verdrängen (wie Salesforce, das CRM in die Cloud verlagert hat) oder einen neuen Markt schaffen (wie Uber, das das Taxi-Erlebnis als Ride-Sharing-Marktplatz neu gedacht hat) In jedem Fall ist auf dem Hard-Fact-Pfad die Konkurrenz oft geringer, weil die Schwierigkeit, den Status quo zu verändern, andere Gründer davon abhält, das Problem anzugehen Um erfolgreich zu sein, musste Uber nicht nur zahlreiche normale Menschen davon überzeugen, Fremde zu fahren, sondern sich auch mit Taxigewerkschaften, lokalen Regulierungen und Arbeitsrecht auseinandersetzen Dass andere solche Schwierigkeiten instinktiv meiden, bedeutet, dass sich eher mehr Greenfield-Chancen ergeben Hard Fact Fallstudie - Block Als Block (damals Square) erstmals startete, war die Hard Fact, die sie adressierten, weithin bekannt und anerkannt: „Nur Barzahlung“ Viele kleine Unternehmen oder Bauernmärkte hatten keine Möglichkeit, Kreditkarten zu akzeptieren Verbraucher mussten mühsam einen Geldautomaten suchen, und Händler verpassten oft Verkaufschancen Die besondere Einsicht von Jack Dorsey und Jim McKelvey war, dass Smartphones, die damals gerade allgegenwärtig wurden, sich effektiv in mobile Kreditkartenterminals verwandeln ließen Square erkannte, dass das, was als selbstverständliche Tatsache des Lebens galt, in Wirklichkeit ein schwieriges Problem war, das sie lösen konnten Um erfolgreich zu sein, mussten sie die Welt jedoch erkennen lassen, dass niemand mehr mit diesem Schmerz leben musste, und genug Vertrauen in Squares Lösung aufbauen, damit Menschen die neue Vorgehensweise annahmen Um diese Erkenntnis auszulösen und Early Adopters zu gewinnen, die das Produkt verbreiten würden, entschied sich Square früh, Hardware und Software kostenlos an Händler zu geben und das Geschäftsmodell später zu finden Am Ende wurde Square zum neuen Standard Hard Fact Fallstudie - HubSpot 2006 bestand Marketing hauptsächlich aus Werbung, Direktmailings und Telemarketing Das waren alles teure Kanäle und damit ein Nachteil für kleine Unternehmen Brian Halligan und Dharmesh Shah erkannten, dass es einen neuen Weg gab: Kleine Unternehmen konnten die Eigenschaften des schnell reifenden Internets (Blogs, Social Media, SEO, E-Mail-Newsletter) nutzen, um Zielgruppen zu einem Bruchteil der Kosten traditioneller Kanäle zu erreichen HubSpots Suite aus Tools für Content, SEO und E-Mail-Management löste dieses Problem für Kunden Doch damit Kunden ihren Ansatz glaubten und begannen, das Produkt zu nutzen, musste HubSpot in den Köpfen der Kunden eine neue Vorgehensweise verankern – das Bewusstsein schaffen, dass die alte Methode kaputt war und durch etwas Besseres ersetzt werden konnte Sie taten dies, indem sie für ihren neuen Ansatz den Begriff „Inbound Marketing“ prägten und sogar ein Buch darüber schrieben Sie waren so effektiv darin, den Markt aufzuklären, dass sich die Idee verbreitete, in der Welt kleiner Unternehmen eine Marketingrevolution auslöste und HubSpot weit über PMF hinaus brachte Pfad 3 - Future Vision Der Future-Vision-Pfad scheitert am wahrscheinlichsten und hat die geringste Erfolgswahrscheinlichkeit, kann aber potenziell die größte Belohnung bringen Wer diesen Weg gehen will, braucht Geduld und die Fähigkeit, Spitzenkräfte für eine lange Reise zu gewinnen und zu halten Future Vision Fallstudie - NVidia Der Philosoph Søren Kierkegaard sagte: „Das Leben kann nur rückwärts verstanden werden, muss aber vorwärts gelebt werden“ Future-Vision-Gründer wie Jensen Huang von Nvidia dürften sich darin wiederfinden, da sie einen holprigen 30-jährigen Weg zurückgelegt haben, um die Ambitionen bei der Gründung ihres Unternehmens zu verwirklichen Nvidias frühe Vision war es, die Leistung von PCs mit 3D-Grafikchips zu steigern, die das Computererlebnis revolutionieren würden Als Nvidia seinen ersten Chip auf den Markt brachte, war er seiner Zeit so weit voraus, dass niemand wusste, was man damit anfangen sollte Es brauchte sechs Jahre und drei Produktlinien, um PMF in der Videospielbranche zu finden, einem Bereich, in dem GPUs attraktive neue Möglichkeiten eröffneten Nvidias ursprünglicher Ehrgeiz war zwar nicht auf die Videospielbranche beschränkt, doch mit GPUs, die sowohl PCs als auch die Xbox antrieben, wurde das Unternehmen zum Synonym für Gaming-Innovation Ohne diese äußerst produktive Zwischenstation, die Nvidia in die Profitabilität und an die Börse führte, hätte das Unternehmen möglicherweise nicht lange genug überlebt, um die heutige AI-Revolution anzutreiben Tatsächlich standen sie vor dem PMF im Gaming-Bereich kurz vor der Insolvenz Heute, 30 Jahre nach der Gründung, ermöglicht Nvidia ein neues Computing-Paradigma, da GPUs alles von Rechenzentren bis Cloud Computing verändern Future Vision Fallstudie - Google Glass Future-Vision-Produkte, die keinen PMF finden, werden oft als „zu früh“ beschrieben So sind seit dem Start von Google Glass 11 Jahre vergangen, doch Augmented Reality ist noch immer nicht im Mainstream angekommen Genau deshalb ist es im Future-Vision-Archetyp so wichtig, auf dem Weg eine Zwischenstation mit kommerzieller Traktion zu finden Wenn die eigene Vision richtig ist und ein gangbarer Pfad gefunden werden kann, arbeitet die Zeit für einen: Während die Welt das eigene Paradigma annimmt, kann man überwältigende First-Mover-Effekte genießen Doch die richtige Zwischenstation zu finden, kann schwierig sein Wie Kierkegaard sagte, muss man „vorwärts“ mit unvollständigen Informationen handeln, und die Fallstricke erscheinen fast immer erst im Nachhinein deutlicher Den richtigen Weg zu finden bedeutet oft, unerwartete Wendungen sowohl bei der entwickelten Technologie als auch bei dem bedienten Markt anzunehmen Future Vision Fallstudie - OpenAI OpenAI ist eine der spannendsten Future-Vision-Geschichten unserer Zeit Die Vision ist, künstliche allgemeine Intelligenz (AGI) zum Nutzen der Menschheit zu erreichen – ein Traum, der in der Tech-Welt lange als unerreichbar galt Um dies zu tun, starteten die Gründer als Non-Profit-Organisation, weil sie glaubten, dass das Gewinnmotiv eines Unternehmens die Mission menschlichen Nutzens untergraben würde Nach einigen Jahren erkannten sie jedoch, dass die Rechenkosten, die nötig waren, um große Sprachmodelle zu revolutionieren, sogar die Finanzierungsmöglichkeiten der am besten vernetzten Non-Profit-Organisation überstiegen Ein Wechsel in eine for-profit-Struktur war nötig Mit der Übernahme einer traditionelleren Startup-Struktur entstanden nicht nur Erwartungen an die Finanzierung, sondern auch an Produkteinführungen – und daraus entstand ChatGPT ChatGPT fand sofort PMF in dem iPhone-Paradigma „man wusste nicht, dass man es wollte, bis man es gesehen hat“ 2022 war die Verbrauchernachfrage nach generativer AI minimal 2023 erzielte OpenAI 1,6 Milliarden US-Dollar Umsatz Auch wenn ChatGPT ein Consumer-Tech-Produkt mit beispiellos schneller Adoption ist, ist es für OpenAI nur eine notwendige Zwischenstation auf dem Weg zu den eigentlichen Ambitionen Alles zusammenführen Mit dem Framework dieser drei Pfade (und im Bewusstsein, dass keiner dem anderen überlegen ist) kann man reflektieren, welchen Platz das eigene Produkt in der Welt einnimmt Auf welchem Pfad ist man unterwegs? In welcher Beziehung stehen Kunden zu dem Problem, das man löst? Denkt man über die richtigen Kategoriedynamiken nach? Was sind die operativen Prioritäten? Sollte man Geschwindigkeit und Skalierung optimieren, Early Adopters zu einer Erkenntnis führen oder strategisch Zwischenstationen auf der Reise festlegen? Die Erkundung muss weitergehen Die Praxis ist immer komplexer als die Theorie, und es gibt einige wichtige Nuancen, die man im Kopf behalten sollte, wenn man dieses Denken auf die Realität anwendet Die Fluidität der Produkt-Markt-Beziehungsdynamik Die Dynamik der Produkt-Markt-Beziehung ist fließend Im Laufe der Zeit wechseln viele Unternehmen von einem Pfad auf einen anderen, wenn sie neue Produkte einführen oder sich die Einstellung der Kunden zu bestehenden Produkten und zugrunde liegenden Problemen grundlegend verändert Manche Unternehmen bewegen sich sogar gleichzeitig auf zwei Pfaden Der Zweck dieses Frameworks ist nicht, einen Pfad unumkehrbar festzuschreiben Es ist ein Fehler, sich zu eng mit nur einem Pfad zu identifizieren Apples Wandel auf dem Product-Market-Fit-Pfad Apple begann mit Future Vision In einem ersten Memo an Sequoia von 1978 räumte das Unternehmen ein, dass es überhaupt keine Nachfrage nach Heimcomputern gab Als die Kategorie Personal Computer in den 80ern die Fantasie der Menschen eroberte und populär wurde, war sie keine Future Vision mehr Mit dem Start des iMac 1998 adressierte Apple den Hard Fact, dass Computer immer verbreiteter, aber unpersönlich wurden Das iPhone fand 2007, als Steve Jobs es vorstellte, sofort PMF als Future Vision Die Smartphone-Kategorie wechselte schnell in eine Hair-on-Fire-Dynamik, und viele neue Smartphones kamen auf den Markt Apple konnte seinen Vorsprung halten, indem es die Kategorie definierte, richtig lag und weiter innovierte Heute präsentiert Apple mit Apple Vision Pro eine weitere Future Vision Das Gerät nutzt Sensoren, die für das iPhone entwickelt wurden und zehnmal weiterentwickelt wurden Die Früchte der PMF-Reise eines Produkts können der Same für das nächste Produkt sein Könnte Apple Vision Pro ein völlig neues Erlebnis ermöglichen, das wir uns heute noch nicht vorstellen können, und in einigen Jahren vollständig in einen Hair-on-Fire-Pfad eintreten? Die Zeit wird es zeigen Entwicklung von Product-Market-Fit-Pfaden Legendäre Unternehmen verweben mehrere Produktlinien, die sich von einem Product-Market-Fit-Pfad zum anderen weiterentwickeln Ein Produkt kann stagnieren, während das nächste zu wachsen beginnt Mit diesem Framework kann man Orientierung finden, ganz gleich, in welcher Phase dieses Zyklus man sich befindet PMF mag wie ein Ziel erscheinen, das man erreichen will, doch ihn zu halten und zu skalieren, nachdem man angekommen ist, ist eine fortlaufende Quest, die so lange andauert, wie das Unternehmen existiert

(sequoiacap.com)

27 Punkte von xguru 2024-04-15 | 2 Kommentare | Auf WhatsApp teilen

Das Finden von Product-Market-Fit (PMF) ist die zentrale Herausforderung für alle Startups in der Frühphase
Sequoia ist über lange Zeit Partnerschaften mit Unternehmen in der Pre-Seed- und Seed-Phase eingegangen und hat dabei viele Wege beobachtet, wie über PMF gedacht und an PMF herangegangen wird, bevor er erreicht wird
Daraus entstand in Arc (Sequoias immersivem Company-Building-Programm für Unternehmen in der Frühphase) ein PMF-Framework für Gründer
Dieses Framework dient nicht dazu, zu diagnostizieren, ob PMF erreicht wurde, sondern stellt drei klar unterscheidbare Archetypen von PMF vor, um die Position des Produkts im Markt zu verstehen und zu entscheiden, wie das Unternehmen betrieben werden sollte

Drei Archetypen von Product-Market Fit

PMF hat drei grundlegende Typen, je nachdem, wie Kunden zu einem Problem stehen

1. Hair on Fire

Behandelt ein Problem, das für Kunden einen klaren und dringenden Bedarf löst
Weil die Nachfrage offensichtlich ist, gibt es in dieser Kategorie wahrscheinlich viele Wettbewerber, die um Marktanteile kämpfen
Kunden arbeiten wahrscheinlich bereits aktiv an der Lösung des Problems und vergleichen bestehende Produkte
Um in dieser dynamischen Situation erfolgreich zu sein, muss man aus dem Lärm herausstechen
Der einzige Weg dahin ist, eine erstklassige Lösung zu liefern
Ein erstklassiges Produkt sticht nicht nur hervor, weil es besser ist, sondern weil es anders ist
Es reicht nicht, nur schneller oder günstiger zu sein; für einen nachhaltigen Vorteil muss man ein wirklich differenziertes Kundenerlebnis bieten

2. Hard Fact

Behandelt einen Schmerzpunkt, der allgemein als harte Realität des Lebens akzeptiert wird, sieht darin aber lediglich ein schwieriges Problem, das ein Produkt für Kunden lösen kann
Kunden haben sich damit abgefunden, mit dem Problem zu leben
Sie bemühen sich nicht aktiv um eine Lösung
Der Status quo wirkt einfach gegeben, und Veränderung scheint keine wirkliche Option zu sein
Dreht die Art, wie gearbeitet wird, mit einem unerwarteten Ansatz komplett um: Fakten lassen sich nicht ändern, Probleme aber schon
Die zu überwindende Hürde ist die Macht der Gewohnheit
Kunden müssen ihr bisheriges Verhalten ändern, und Trägheit ist mächtig
Das Problem muss wichtig genug sein, dass sich Veränderung lohnt, und der Ansatz muss neu genug sein

3. Future Vision

Ermöglicht durch eine visionäre Vorstellung eine neue Realität
Das Konzept ist vertraut, wirkt aber unmöglich (wie reichlich vorhandene, billige Energie aus Kernfusion) oder klingt für Kunden wie Science-Fiction, weil es sich niemand vorgestellt hat (wie das iPhone)
Kunden arbeiten nicht nur nicht an einer Lösung des Problems, sie erkennen das Problem oft gar nicht oder halten eine Lösung für unmöglich
In beiden Fällen ist das Hindernis Unglaube: Kunden müssen glauben, dass das Produkt ein völlig neues Paradigma repräsentiert, oft mit einem eigenen Ökosystem (das iPhone war nicht nur ein Gerät, sondern der App Store als neue Art, mit dem Internet zu interagieren. Tesla ist nicht nur ein Auto, sondern ein Netzwerk aus Kameras und autonomer Fahrsoftware als neues Fahrerlebnis)
Kunden müssen das Paradigma und seine Möglichkeiten attraktiv finden
Dieser Weg ist oft lang, und meist ist es entscheidend, den richtigen Pfad zu finden, einschließlich einer kommerziell tragfähigen Zwischenstation

Wie man auf jedem Pfad operiert

Wer diese Archetypen versteht, kann erkennen, auf welchem Pfad das eigene Unternehmen unterwegs ist
Viele Gründer, die Arc getroffen hat, gehen zunächst davon aus, dass sie den Hair-on-Fire-Pfad verfolgen müssen
Das liegt daran, dass sie die Maxime verinnerlicht haben, auf das zu hören, was Kunden brauchen
Das ist guter Rat, doch oft wird ihnen klar, dass auch die Dynamiken von Hard Fact oder Future Vision gangbare Optionen sind, um PMF zu finden
Der Pfad wird davon bestimmt, welche Beziehung Kunden zu diesem Problem haben (und wie sie über die Lösung denken)
Auf jedem Pfad lässt sich Erfolg finden, doch jeder bringt eigene operative Prioritäten mit sich, die man unbedingt verstehen muss

Pfad 1 - Hair on Fire

Der Hair-on-Fire-Pfad verlangt schnell sowohl ein hervorragendes Produkt als auch starke Go-to-Market-Anstrengungen
Diese Kombination aus Lösung, Vertrieb und Geschwindigkeit ist der Schlüssel, um die Konkurrenz zu schlagen
Erfolgreiche Unternehmen dieses Typs zeichnen sich dadurch aus, dass sie Wettbewerber aggressiv überholen können

Hair on Fire Fallstudie - Wiz

Assaf Rappaport und die Mitgründer von Wiz hatten zuvor gemeinsam Adallom gegründet
Für ihr neues Unternehmen interessierten sie sich für das Problem der Sicherheit von Cloud-Infrastruktur, aber es war bereits ein überfüllter Markt mit etablierten Anbietern wie Palo Alto Networks und Startups wie Orca Security
Als sie jedoch CISOs interviewten, stand dieses Thema immer wieder ganz oben auf der Wunschliste
Es gab offensichtliche Nachfrage in einem großen Markt, aber es brauchte etwas Arbeit, um eine Differenzierungschance zu finden
Die meisten Cloud-Sicherheitsprodukte waren auf Agenten angewiesen, also Software, die auf jedem Server zur Überwachung installiert werden musste
Wiz entwickelte eine „agentenlose“ Lösung, die nicht nur Reibung und Aufwand reduzierte, sondern Schwachstellen auch wirksamer sichtbar machte
Darüber hinaus konnten diese Schwachstellen nach nur einer Verbindung in einer 15-minütigen Kundendemo sichtbar gemacht werden
Assaf und sein Team überholten die Konkurrenz aggressiv: Die Engineers entwickelten das Produkt tagsüber nach israelischer Zeit und arbeiteten nachts (während des US-Arbeitstags) zusätzlich im Vertrieb
In nur einem Quartal wuchs das Unternehmen von 0 auf 2,8 Millionen US-Dollar und erreichte in 18 Monaten 100 Millionen US-Dollar ARR, womit es zum Softwareunternehmen mit dem schnellsten Wachstum aller Zeiten wurde

Hair on Fire Fallstudie - Rippling

Als Parker Conrad Rippling gründete, betrat er einen großen Hair-on-Fire-Markt
Jedes Unternehmen braucht HR-Software, und diese Dringlichkeit spiegelte sich in hartem Wettbewerb wider: Mindestens sechs etablierte Anbieter kämpften bereits um Marktanteile
Tatsächlich war einer davon Parkers vorheriges Unternehmen Zenefits
Warum also diese Mühe? Weil er dank seiner tiefen Expertise wusste, was anders gemacht werden musste:
- Während andere Anbieter heterogene Datensätze zusammenfügten, um eine einheitliche Plattform für HR und Benefits anzubieten, bestand Ripplings Ansatz darin, eine integrierte Datenbank aufzubauen
Diese Basisschicht an Mitarbeiterdaten konnte sich dann auf jeden Aspekt der Employee Experience „auswirken“, von Benefits über Ausgaben bis hin zum Gerätemanagement
Ihr technischer Vorteil schuf ein differenziertes Erlebnis für HR-, Finance- und IT-Manager, wodurch Rippling sich unter den etablierten Anbietern abheben und schnell Marktanteile gewinnen konnte
Und die Strategie, die umfassendste Employee Experience gebündelt anzubieten, verschaffte ihnen auch Pricing Power in einer Hair-on-Fire-Dynamik, in der Preishebel für neue Marktteilnehmer schwierig sein können

Pfad 2 - Hard Fact

Der Hard-Fact-Pfad bedeutet, Kunden dazu zu bringen, zu überdenken und zu verändern, wie sie ihre aktuellen Prozesse angehen
Dazu muss zuerst der Markt aufgeklärt und dann die Gelegenheit genutzt werden

Hard Fact Fallstudie - Uber

Ein neuer Ansatz kann einen bestehenden Markt verdrängen (wie Salesforce, das CRM in die Cloud verlagert hat) oder einen neuen Markt schaffen (wie Uber, das das Taxi-Erlebnis als Ride-Sharing-Marktplatz neu gedacht hat)
In jedem Fall ist auf dem Hard-Fact-Pfad die Konkurrenz oft geringer, weil die Schwierigkeit, den Status quo zu verändern, andere Gründer davon abhält, das Problem anzugehen
Um erfolgreich zu sein, musste Uber nicht nur zahlreiche normale Menschen davon überzeugen, Fremde zu fahren, sondern sich auch mit Taxigewerkschaften, lokalen Regulierungen und Arbeitsrecht auseinandersetzen
Dass andere solche Schwierigkeiten instinktiv meiden, bedeutet, dass sich eher mehr Greenfield-Chancen ergeben

Hard Fact Fallstudie - Block

Als Block (damals Square) erstmals startete, war die Hard Fact, die sie adressierten, weithin bekannt und anerkannt: „Nur Barzahlung“
Viele kleine Unternehmen oder Bauernmärkte hatten keine Möglichkeit, Kreditkarten zu akzeptieren
Verbraucher mussten mühsam einen Geldautomaten suchen, und Händler verpassten oft Verkaufschancen
Die besondere Einsicht von Jack Dorsey und Jim McKelvey war, dass Smartphones, die damals gerade allgegenwärtig wurden, sich effektiv in mobile Kreditkartenterminals verwandeln ließen
Square erkannte, dass das, was als selbstverständliche Tatsache des Lebens galt, in Wirklichkeit ein schwieriges Problem war, das sie lösen konnten
Um erfolgreich zu sein, mussten sie die Welt jedoch erkennen lassen, dass niemand mehr mit diesem Schmerz leben musste, und genug Vertrauen in Squares Lösung aufbauen, damit Menschen die neue Vorgehensweise annahmen
Um diese Erkenntnis auszulösen und Early Adopters zu gewinnen, die das Produkt verbreiten würden, entschied sich Square früh, Hardware und Software kostenlos an Händler zu geben und das Geschäftsmodell später zu finden
Am Ende wurde Square zum neuen Standard

Hard Fact Fallstudie - HubSpot

2006 bestand Marketing hauptsächlich aus Werbung, Direktmailings und Telemarketing
Das waren alles teure Kanäle und damit ein Nachteil für kleine Unternehmen
Brian Halligan und Dharmesh Shah erkannten, dass es einen neuen Weg gab: Kleine Unternehmen konnten die Eigenschaften des schnell reifenden Internets (Blogs, Social Media, SEO, E-Mail-Newsletter) nutzen, um Zielgruppen zu einem Bruchteil der Kosten traditioneller Kanäle zu erreichen
HubSpots Suite aus Tools für Content, SEO und E-Mail-Management löste dieses Problem für Kunden
Doch damit Kunden ihren Ansatz glaubten und begannen, das Produkt zu nutzen, musste HubSpot in den Köpfen der Kunden eine neue Vorgehensweise verankern – das Bewusstsein schaffen, dass die alte Methode kaputt war und durch etwas Besseres ersetzt werden konnte
Sie taten dies, indem sie für ihren neuen Ansatz den Begriff „Inbound Marketing“ prägten und sogar ein Buch darüber schrieben
Sie waren so effektiv darin, den Markt aufzuklären, dass sich die Idee verbreitete, in der Welt kleiner Unternehmen eine Marketingrevolution auslöste und HubSpot weit über PMF hinaus brachte

Pfad 3 - Future Vision

Der Future-Vision-Pfad scheitert am wahrscheinlichsten und hat die geringste Erfolgswahrscheinlichkeit, kann aber potenziell die größte Belohnung bringen
Wer diesen Weg gehen will, braucht Geduld und die Fähigkeit, Spitzenkräfte für eine lange Reise zu gewinnen und zu halten

Future Vision Fallstudie - NVidia

Der Philosoph Søren Kierkegaard sagte: „Das Leben kann nur rückwärts verstanden werden, muss aber vorwärts gelebt werden“
Future-Vision-Gründer wie Jensen Huang von Nvidia dürften sich darin wiederfinden, da sie einen holprigen 30-jährigen Weg zurückgelegt haben, um die Ambitionen bei der Gründung ihres Unternehmens zu verwirklichen
Nvidias frühe Vision war es, die Leistung von PCs mit 3D-Grafikchips zu steigern, die das Computererlebnis revolutionieren würden
Als Nvidia seinen ersten Chip auf den Markt brachte, war er seiner Zeit so weit voraus, dass niemand wusste, was man damit anfangen sollte
Es brauchte sechs Jahre und drei Produktlinien, um PMF in der Videospielbranche zu finden, einem Bereich, in dem GPUs attraktive neue Möglichkeiten eröffneten
Nvidias ursprünglicher Ehrgeiz war zwar nicht auf die Videospielbranche beschränkt, doch mit GPUs, die sowohl PCs als auch die Xbox antrieben, wurde das Unternehmen zum Synonym für Gaming-Innovation
Ohne diese äußerst produktive Zwischenstation, die Nvidia in die Profitabilität und an die Börse führte, hätte das Unternehmen möglicherweise nicht lange genug überlebt, um die heutige AI-Revolution anzutreiben
Tatsächlich standen sie vor dem PMF im Gaming-Bereich kurz vor der Insolvenz
Heute, 30 Jahre nach der Gründung, ermöglicht Nvidia ein neues Computing-Paradigma, da GPUs alles von Rechenzentren bis Cloud Computing verändern

Future Vision Fallstudie - Google Glass

Future-Vision-Produkte, die keinen PMF finden, werden oft als „zu früh“ beschrieben
So sind seit dem Start von Google Glass 11 Jahre vergangen, doch Augmented Reality ist noch immer nicht im Mainstream angekommen
Genau deshalb ist es im Future-Vision-Archetyp so wichtig, auf dem Weg eine Zwischenstation mit kommerzieller Traktion zu finden
Wenn die eigene Vision richtig ist und ein gangbarer Pfad gefunden werden kann, arbeitet die Zeit für einen: Während die Welt das eigene Paradigma annimmt, kann man überwältigende First-Mover-Effekte genießen
Doch die richtige Zwischenstation zu finden, kann schwierig sein
Wie Kierkegaard sagte, muss man „vorwärts“ mit unvollständigen Informationen handeln, und die Fallstricke erscheinen fast immer erst im Nachhinein deutlicher
Den richtigen Weg zu finden bedeutet oft, unerwartete Wendungen sowohl bei der entwickelten Technologie als auch bei dem bedienten Markt anzunehmen

Future Vision Fallstudie - OpenAI

OpenAI ist eine der spannendsten Future-Vision-Geschichten unserer Zeit
Die Vision ist, künstliche allgemeine Intelligenz (AGI) zum Nutzen der Menschheit zu erreichen – ein Traum, der in der Tech-Welt lange als unerreichbar galt
Um dies zu tun, starteten die Gründer als Non-Profit-Organisation, weil sie glaubten, dass das Gewinnmotiv eines Unternehmens die Mission menschlichen Nutzens untergraben würde
Nach einigen Jahren erkannten sie jedoch, dass die Rechenkosten, die nötig waren, um große Sprachmodelle zu revolutionieren, sogar die Finanzierungsmöglichkeiten der am besten vernetzten Non-Profit-Organisation überstiegen
Ein Wechsel in eine for-profit-Struktur war nötig
Mit der Übernahme einer traditionelleren Startup-Struktur entstanden nicht nur Erwartungen an die Finanzierung, sondern auch an Produkteinführungen – und daraus entstand ChatGPT
ChatGPT fand sofort PMF in dem iPhone-Paradigma „man wusste nicht, dass man es wollte, bis man es gesehen hat“
2022 war die Verbrauchernachfrage nach generativer AI minimal
2023 erzielte OpenAI 1,6 Milliarden US-Dollar Umsatz
Auch wenn ChatGPT ein Consumer-Tech-Produkt mit beispiellos schneller Adoption ist, ist es für OpenAI nur eine notwendige Zwischenstation auf dem Weg zu den eigentlichen Ambitionen

Alles zusammenführen

Mit dem Framework dieser drei Pfade (und im Bewusstsein, dass keiner dem anderen überlegen ist) kann man reflektieren, welchen Platz das eigene Produkt in der Welt einnimmt
Auf welchem Pfad ist man unterwegs? In welcher Beziehung stehen Kunden zu dem Problem, das man löst?
Denkt man über die richtigen Kategoriedynamiken nach? Was sind die operativen Prioritäten?
Sollte man Geschwindigkeit und Skalierung optimieren, Early Adopters zu einer Erkenntnis führen oder strategisch Zwischenstationen auf der Reise festlegen?

Die Erkundung muss weitergehen

Die Praxis ist immer komplexer als die Theorie, und es gibt einige wichtige Nuancen, die man im Kopf behalten sollte, wenn man dieses Denken auf die Realität anwendet

Die Fluidität der Produkt-Markt-Beziehungsdynamik

Die Dynamik der Produkt-Markt-Beziehung ist fließend
Im Laufe der Zeit wechseln viele Unternehmen von einem Pfad auf einen anderen, wenn sie neue Produkte einführen oder sich die Einstellung der Kunden zu bestehenden Produkten und zugrunde liegenden Problemen grundlegend verändert
Manche Unternehmen bewegen sich sogar gleichzeitig auf zwei Pfaden
Der Zweck dieses Frameworks ist nicht, einen Pfad unumkehrbar festzuschreiben
Es ist ein Fehler, sich zu eng mit nur einem Pfad zu identifizieren

Apples Wandel auf dem Product-Market-Fit-Pfad

Apple begann mit Future Vision
In einem ersten Memo an Sequoia von 1978 räumte das Unternehmen ein, dass es überhaupt keine Nachfrage nach Heimcomputern gab
Als die Kategorie Personal Computer in den 80ern die Fantasie der Menschen eroberte und populär wurde, war sie keine Future Vision mehr
Mit dem Start des iMac 1998 adressierte Apple den Hard Fact, dass Computer immer verbreiteter, aber unpersönlich wurden
Das iPhone fand 2007, als Steve Jobs es vorstellte, sofort PMF als Future Vision
Die Smartphone-Kategorie wechselte schnell in eine Hair-on-Fire-Dynamik, und viele neue Smartphones kamen auf den Markt
Apple konnte seinen Vorsprung halten, indem es die Kategorie definierte, richtig lag und weiter innovierte
Heute präsentiert Apple mit Apple Vision Pro eine weitere Future Vision
Das Gerät nutzt Sensoren, die für das iPhone entwickelt wurden und zehnmal weiterentwickelt wurden
Die Früchte der PMF-Reise eines Produkts können der Same für das nächste Produkt sein
Könnte Apple Vision Pro ein völlig neues Erlebnis ermöglichen, das wir uns heute noch nicht vorstellen können, und in einigen Jahren vollständig in einen Hair-on-Fire-Pfad eintreten? Die Zeit wird es zeigen

Entwicklung von Product-Market-Fit-Pfaden

Legendäre Unternehmen verweben mehrere Produktlinien, die sich von einem Product-Market-Fit-Pfad zum anderen weiterentwickeln
Ein Produkt kann stagnieren, während das nächste zu wachsen beginnt
Mit diesem Framework kann man Orientierung finden, ganz gleich, in welcher Phase dieses Zyklus man sich befindet
PMF mag wie ein Ziel erscheinen, das man erreichen will, doch ihn zu halten und zu skalieren, nachdem man angekommen ist, ist eine fortlaufende Quest, die so lange andauert, wie das Unternehmen existiert

2 Kommentare

verlin 2024-04-21

Ich finde solche Beiträge auch abseits der Entwicklung richtig gut. Bitte postet weiterhin mehr davon~

xguru 2024-04-15

Framework von First Round Capital zum Finden des Product-Market-Fit
Roadmap für Product/Market Fit (PMF)

Wie fühlt sich Product Market Fit an?
Vier Arten von Product-Market-Fit