First Round Capitals Framework zur Findung von Product-Market-Fit

PMF Method - Strategie zum Erreichen von Product-Market-Fit (PMF)

• First Round Capital hat in Zusammenarbeit mit bekannten Gründern aufgearbeitet, was diese in ihren ersten sechs Monaten getan haben, und daraus eine „Abkürzung zu PMF“ zusammengestellt
• Als erste Session dafür wurde „Die 4 Stufen von PMF“ als Open Source veröffentlicht; das Gesamtprogramm wurde als kostenloser 14-wöchiger Kurs namens „PMF Method“ aufgesetzt, für den man sich noch bis zum 15.5. bewerben kann
• Die meisten Menschen beschreiben die Suche nach PMF eher als Kunst denn als Wissenschaft, doch bei vertriebsgetriebenen B2B-Startups lässt sich ein Weg rückwärts konstruieren, der die Wahrscheinlichkeit erhöht, PMF zu erreichen

Die Bedeutung und Unschärfe von PMF

• Obwohl das Erreichen von PMF das wichtigste Ziel ist, das jedes Unternehmen schaffen muss, bleibt es für Gründer weiterhin eine Blackbox
• Es wirkt, als brauche es eine mystische Kombination aus Glück, richtigem Markt-Timing und unbeugsamem Willen
• Zu diesem Thema wurde viel geschrieben, aber niemand hat die Inputs, Frühindikatoren und taktischen Schritte analysiert, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen können, PMF zu erreichen
• Aus unserer Sicht ist einer der Hauptgründe, warum dieses Thema nicht erfolgreich in ein „Framework“ gegossen wurde, dass die meisten Menschen noch immer in allgemeinen Begriffen darüber sprechen

Grenzen vorhandener Ressourcen

• Die meisten Ressourcen richten sich an ein breites Spektrum von Gründern und enden deshalb eher in vagen als in praktischen Ratschlägen
• Gründer stoßen dadurch auf Ansätze, die weder reproduzierbar noch praxisnah sind: von wenig hilfreichen Gründungsstories wie „Wir sind einfach viral gegangen“ bis hin zu universellen Frameworks, die die Nuancen ihres konkreten Geschäfts nicht abbilden
• Bei Consumer-Apps hängt die PMF-Suche oft vom Glück ab, aber unserer Erfahrung nach lässt sich die Rolle des Zufalls bei vertriebsgetriebenen B2B-Unternehmen verringern

Veröffentlichung der Product-Market Fit Method

• Es schien niemanden zu geben, der B2B-Gründern systematisch Informationen bereitstellt, die ihnen helfen, ihre Chancen auf Product-Market-Fit (PMF) zu erhöhen, und wir wollten das ändern
• Wir haben Erkenntnisse aus jahrzehntelanger Erfahrung zusammengetragen, Hunderte Stunden recherchiert und Dutzende Gründer interviewt
• Herausgekommen ist die Product-Market Fit Method, ein intensives 14-wöchiges Programm, das Pre-Seed-Gründern helfen soll, großartige B2B-SaaS-Unternehmen aufzubauen
• Es besteht aus 8 taktischen Sessions und behandelt alles von Produkt-Insights und Marktvalidierung über Positionierung, Design-Partner und Produktiteration bis hin zu „Dollar-denominated discovery“ und dem Know-how für founder-led sales
• In der Tradition von First Round haben wir beschlossen, die Inhalte der ersten Session vorab vollständig öffentlich zugänglich zu machen

[Die Stufen von PMF]

Einführung in Extreme Product-Market Fit

• Was ist Product-Market-Fit (PMF)? Unsere konkrete Definition dessen, worauf Gründer hinarbeiten sollten, lautet:

  Extreme PMF ist ein Zustand breiter Nachfrage nach einem Produkt, das ein wichtiges Bedürfnis erfüllt und jedem Kunden wiederholbar und effizient geliefert werden kann

• Wie bereits erwähnt, erscheint uns die Art und Weise, wie die meisten Menschen über PMF sprechen, unzureichend
• Genauer gesagt gibt es aus unserer Sicht einige spezifische Nuancen, die bislang nicht angemessen behandelt wurden:

PMF verläuft in Stufen

• PMF ist kein binärer Zustand. Entweder man hat es und alles wird zu Gold, oder man hat es nicht und ist noch nicht auf dem Weg dorthin
• Es ist aber auch kein diffuser Verlauf oder eine vage gleitende Skala, bei der man sich nie sicher sein kann, wo man gerade steht

Es gibt mehrere Spannungsfelder innerhalb von PMF, die auf jeder Stufe bewusste Trade-offs erfordern

• Es gibt nicht den einen einzigen Faktor, der über alles andere gestellt werden sollte
• Entscheidend ist vielmehr, dass es im Lebenszyklus eines Unternehmens unterschiedliche Zeitpunkte gibt, an denen Gründer bewusst einen Aspekt höher priorisieren sollten als einen anderen

Kaum Betonung auf Wiederholbarkeit

• Beim Aufstieg durch die verschiedenen PMF-Stufen geht es in Wirklichkeit darum, Wiederholbarkeit über Nachfragegenerierung, Produktentwicklung, Kundenzufriedenheit und Unit Economics hinweg sicherzustellen
• Ein Startup erreicht die höheren PMF-Stufen erst dann, wenn es ein feines Verständnis dafür entwickelt hat, wer die richtigen Kunden sind, wie man sie gewinnt und wie man ein Produkt liefert, das wichtige Bedürfnisse konsistent löst, ohne für jeden Kunden individuell angepasst zu sein
• Kurz gesagt: Man sollte nicht so hart daran arbeiten müssen, das zu finden, was wir den „marginalen Kunden“ nennen (darauf gehen wir im folgenden Abschnitt genauer ein)
• Wiederholbarkeit ist bei der Suche nach Product-Market-Fit so etwas wie der heilige Gral
  • Ohne Muster ist es fast unmöglich, frühes Momentum aufzubauen und den weiteren Kurs zu planen

Die Bestandteile von PMF

• 4 Stufen: entstehender (Nascent), sich entwickelnder (Developing), starker (Strong) und extremer (Extreme) Product-Market-Fit
• 3 Dimensionen: Zufriedenheit (Satisfaction), Nachfrage (Demand), Effizienz (Efficiency)
• Hebel: Persona, Problem, Versprechen (Promise) oder Produkt (Product) verändern, um es leichter zu machen, marginale Kunden zu finden, zu gewinnen, zu bedienen und zu halten
• Teile dieses Ansatzes mögen verstreut auch in anderen Frameworks vorkommen
• Unsere Hoffnung ist, mehrere Dinge zusammenzuführen und auf eine eigenständige, wertvolle Weise tiefer in die Details einzusteigen

Muster beim Fortschreiten durch die PMF-Stufen

• Gelegentlich steigt ein Unternehmen sehr schnell durch die Stufen auf, aber das ist eher die Ausnahme
• Manche Unternehmen durchlaufen die Entwicklung über einen längeren Zeitraum, während andere zu bestimmten Zeitpunkten vorausziehen, etwa indem sie von der frühen direkt in die starke Stufe springen
• Unserer Erfahrung nach gibt es einige typische zeitliche Muster, in denen Unternehmen steckenbleiben: Sie gehen schnell durch Stufe 1 bis 3, kommen dann aber nicht weiter zu Stufe 4; oder sie erreichen Stufe 1 in Rekordzeit, bleiben dann aber in Stufe 2 hängen

Die PMF-Reise ist eine Leiter in beide Richtungen

• Wichtig ist auch, dass der Weg zu PMF eine Leiter in beide Richtungen ist. Das heißt: Stufen werden nicht dauerhaft freigeschaltet, und Rückschritte sind möglich
• In einer anderen Metapher ist es besser, PMF als dynamisches Gleichgewicht zu verstehen
• Das eigene Handeln, die Schritte von Wettbewerbern, Kundenerwartungen, technologische Veränderungen und andere Faktoren befinden sich alle in einem vorläufigen Gleichgewicht
• Wenn sich auch nur einer dieser Faktoren verändert – etwa weil ein Wettbewerber einen großen Sprung macht – und man selbst sich nicht anpasst, befindet man sich womöglich nicht mehr auf demselben PMF-Niveau

Wie schwer ist es, marginale Kunden zu finden und zu bedienen?

• Wenn Sie sich nicht sicher sind, wo Ihr Unternehmen aktuell steht, gibt es eine übergeordnete Frage, die Sie stellen können
• Wie schwer fällt es Ihnen, den nächsten „marginalen“ Kunden zu finden und zu bedienen?
• Je höher die Stufe, desto leichter und wiederholbarer wird das
• Auf Stufe 3 und 4 steigt die Nachfrage beispielsweise stark an. Auf Stufe 1 und 2 hingegen fühlt sich die Suche nach marginalen Kunden wie ein Kampf an mehreren Fronten zugleich an
  • die richtigen Personen finden, sie davon überzeugen, dass Ihre Lösung genau das ist, was sie brauchen, sie konvertieren und sie zu zufriedenen Kunden machen

Die 3 Dimensionen von Product-Market-Fit

• Zufriedenheit (Satisfaction) :
  • Wie zufrieden sind die Kundinnen und Kunden mit dem Produkt?
  • Können Kundinnen und Kunden effektiv gehalten werden?
  • Wie sehr brauchen die Menschen das Produkt?
  • Es mag wie ein kleiner Unterschied wirken, aber wir sollten beachten, dass wir hier bewusst das Wort „brauchen“ und nicht „lieben“ verwenden
  • Es gibt viele Unternehmen mit extremem PMF, die nicht unbedingt geliebt werden (Salesforce ist wahrscheinlich kein geliebtes Produkt, aber eindeutig ein Beispiel für ein Produkt, das ein wichtiges Kundenbedürfnis erfüllt)
• Nachfrage (Demand) :
  • Gibt es das sprichwörtliche „Schlange stehen vor der Tür“?
  • Wie schnell und in welchem Umfang lässt sich das Produkt verkaufen?
• Effizienz (Efficiency) :
  • Kann das Produkt wiederholbar wachsen und sich effektiv skalieren lassen?
  • Unserer Ansicht nach ist dies ein wichtiger Teil, den viele PMF-Definitionen übersehen – obwohl er zu den wichtigsten Dingen gehört, die ein Unternehmen unbedingt erreichen muss
  • Wir unterteilen das wie folgt:
    • Effizienz bei der Kundengewinnung (CAC)
    • Effizienz beim Verkaufen an Kundinnen und Kunden und beim Abschluss von Verträgen (Sales Conversion, Magic Number, CAC Payback)
    • Effizienz bei der Aktivierung und Betreuung von Kundinnen und Kunden (Länge des Integrationszyklus, NRR)
    • Effizienz bei der Herstellung des Produkts (COGS, Bruttomarge)
    • Effizienz des gesamten Unternehmens (Burn Multiple)
• Manche könnten sich gegen den letzten Punkt sträuben
  • Die meisten anderen PMF-Definitionen konzentrieren sich offen auf Zufriedenheit und Nachfrage und implizieren, dass sich Effizienz langfristig von selbst lösen wird
  • Wir sind jedoch überzeugt, dass ein Unternehmen am ersten Tag zwar nicht effizient sein wird – und während Phase 1 sogar bewusst ineffizient sein kann, während man die Dinge herausfindet –, es aber enorm wertvoll ist, als Gründerin oder Gründer die Effizienz während der gesamten Reise im Blick zu behalten
• Angenommen, Sie eröffnen einen Straßenstand, und jede Person, die sich anstellt und 1 Dollar zahlt, erhält 100 Dollar zurück
  • Nach der klassischen Definition wäre der Product-Market-Fit jenseits aller Skalen. Vor der Tür stünde eine Schlange, und die Kundschaft wäre sehr zufrieden
  • Doch das wäre eine Fata Morgana. Eine besonders gefährliche Fata Morgana, weil Sie Gefahr laufen, dem falschen Glauben zu verfallen, Sie hätten PMF geknackt

• „Wenn man einen Marathon beginnt, ist es hilfreich zu wissen, wie die letzte Meile aussehen soll, selbst wenn man den Ansatz für die erste Meile nicht ändert. Wenn man Effizienz von Anfang an mitdenkt, kann man beim Aufbau bewusste Kompromisse eingehen.“

• Abschließend noch ein wichtiger Hinweis:
  • Diese Dimensionen sind in der Praxis eng miteinander verknüpft, und je nach Szenario müssen klare Trade-offs gefunden werden
  • So kann man etwa verschiedene Initiativen ergreifen, um die Effizienz zu erhöhen – zum Beispiel die Zeit für nicht skalierbare Aufgaben reduzieren, mehr Teile des Geschäfts automatisieren und operationalisieren –, aber in vielen Fällen kann das die Kundenerfahrung verschlechtern und die Zufriedenheit senken
  • Natürlich gibt es auch Fälle, in denen eher Harmonie als Spannungen herrschen (z. B. wenn die Einführung einer wichtigen Produktfunktion alle drei Bereiche gleichzeitig verbessern kann)

First Rounds 4P: Hebel, um auf dem Weg zu PMF aus einer Sackgasse herauszukommen

• Um zum nächsten Schritt zu springen und aus einer Sackgasse herauszukommen, können Sie an verschiedenen Punkten der Reise diese vier Hebel betätigen (unsere Einordnung des klassischen 4P-Frameworks):
• Persona (The persona) :
  • Wer kann am meisten von Ihrer Erkenntnis profitieren?
  • Gibt es Menschen mit einer bestimmten Rolle oder Funktion, die vor einer Reihe von Herausforderungen stehen?
  • In diesem Kontext kann die Persona die kaufende Person (CTO oder CRO), der Unternehmenstyp (z. B. Fortune-10.000-Finanzdienstleister) oder beides sein
  • Wenn Sie hier Anpassungen erwägen, sollten Sie prüfen, ob die Zielgruppe zu eng, zu breit oder komplett aufzugeben ist
  • Beispiel Plaid: Verbraucherinnen und Verbraucher brauchten keine weitere Budget-App, aber Fintech-Apps brauchten die Integration, die das Team im Backend aufgebaut hatte
• Problem (The problem) :
  • Ist dies ein dringendes und wichtiges Problem Ihrer Ziel-Persona?
  • Das ist die klassische Frage nach Schmerzmittel versus Vitamin
  • Sie wollen ein Problem lösen, das dringend ist und potenziellen Kundinnen und Kunden große Erleichterung verschafft, wenn es gelöst wird
  • Wenn nicht, müssen Sie möglicherweise angrenzende Probleme der Persona untersuchen oder Persona und Problem vollständig neu überdenken
  • Beispiel Lattice: Das Unternehmen fokussierte sich zunächst auf People Leader, schwenkte aber von einer Lösung für OKR hin zur Lösung von Performance Management um
• Versprechen (The promise) :
  • Interessieren sich diese Kundinnen und Kunden dafür, was Sie zur Lösung dieses Bedarfs tun werden – also für Ihr einzigartiges Wertversprechen?
  • Das lässt sich leicht mit dem eigentlichen Produkt verwechseln, aber beim Versprechen geht es darum, wie Sie die Vorteile kommunizieren, die das Produkt liefern wird
  • Unserer Erfahrung nach ist dies der am meisten übersehene Hebel
  • Beispiel Ironclad: Um in einer bestehenden Kategorie zu konkurrieren, repositionierte sich das Unternehmen von einem AI Legal Assistant (mit dem Versprechen, juristische Arbeit von Anwältinnen und Anwälten zu automatisieren) zu einer Vertragslebenszyklus-Management-Plattform (mit dem Versprechen, Unternehmen bei der End-to-End-Erstellung und Verwaltung rechtlicher Verträge zu unterstützen)
• Produkt (The product) :
  • Wird das Produkt, das Sie entwickeln, dieses Versprechen tatsächlich einlösen?
  • Sind Kundinnen und Kunden an genau dieser Lösung für ihr Problem interessiert?
  • Werden sie dafür bezahlen?
  • Beispiel Alma: Während der Pandemie pivotierte das Unternehmen von einem gemeinschaftsbasierten physischen Bürokonzept für Therapeutinnen und Therapeuten hin zu einer Suite digitaler Tools, die Anbietenden helfen, eine florierende Privatpraxis aufzubauen
• So kann etwa ein Startup in sich entwickelndem PMF feststecken und später feststellen, dass ein Pivot zu einer neuen Käufergruppe der Schlüssel zur nächsten Phase ist
• Oder ein anderes Unternehmen könnte mit der richtigen Positionierung über frühes PMF gestolpert sein, aber nicht in der Lage gewesen sein, das richtige Produkt auf den Markt zu bringen, das das Versprechen einlöst
• Natürlich liegen diese Hebel näher an der Frage, wie man PMF findet, und sind nicht der Fokus dieses Artikels

Wie Extreme Product-Market Fit in der realen Welt aussieht:

• Schauen wir uns an, als Looker als Series-C-Unternehmen mit einem Team von 235 Personen Ende 2016 den Meilenstein von Level 4 erreichte (für die Levels 1–3 waren fünf Jahre Arbeit nötig)
• Beim Blick auf die Kurve lässt sich erkennen, ab wann sie an einem bestimmten Punkt zu kippen beginnt
  • Nachfrage: Innerhalb eines Jahres stieg die Zahl der Kundinnen und Kunden von 450 auf fast 800, der Umsatz wuchs von 11,5 Mio. Dollar auf 27 Mio. Dollar, und der ACV stieg auf 57.700 Dollar
  • Zufriedenheit: 141 % NRR, sehr zufriedene Kundschaft mit 18 aufeinanderfolgenden Monaten negativer Nettoabwanderung und Erneuerungsraten über Plan
  • Effizienz: Aufbau eines effizienten Modells mit einer Bruttomarge von 77,6 %
• Lookers Weg ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie jede Dimension zusammenwirkt und zu extremem Product-Market-Fit beiträgt
• Unserer Erfahrung nach ist das Fehlen einer oder mehrerer dieser Dimensionen auch einer der Hauptgründe, warum Startups scheitern

[Level 1: Nascent (Frühe Phase)]

Die wichtigsten Aufgaben in dieser Phase

• Die Hauptaufgabe der Gründerin oder des Gründers besteht darin, ein Problem zu finden, das es wert ist, für 3 bis 5 Kundinnen oder Kunden gelöst zu werden
• Mit Problem ist hier ein dringendes und wichtiges Thema für die Kundschaft gemeint, dessen Lösung für ihr Geschäft sehr wertvoll ist
• Wenn Sie ein solches Problem gefunden haben, ist es an der Zeit, ein Produkt zu bauen, das es löst und den Kundinnen und Kunden hohe Zufriedenheit bietet
• Um die richtige Kombination zu finden, müssen die 4P (Persona, Problem, Versprechen, Produkt) möglicherweise einige Male durchlaufen werden

Überlegungen zu Nachfrage und Effizienz

• Auch wenn dies nicht der Hauptfokus von Level 1 ist, sollten Sie über die Nachfrage nachdenken und erkunden, ob sich genügend Kundinnen und Kunden mit diesem Problem finden lassen
• Es ist noch nicht die Phase, viel Zeit auf Effizienz zu verwenden, aber es ist gut, damit zu beginnen, eine plausible Argumentation dafür aufzubauen, wie das Geschäft letztlich effizient skaliert werden kann

Startups, die in Level 1 feststecken

• Viele Startups bleiben in Level 1 hängen und stagnieren dort oft 6, 12 oder sogar 18 Monate lang.
• In dieser Phase geraten Gründer oft in einen Modus harter Plackerei.
• Kennzeichnend für diese Phase ist die fehlende Wiederholbarkeit. In Level 1 ist das kaum anders möglich.
• Den Grenzkunden (marginal customer) zu finden, ist alles andere als einfach.
• Es ist noch nicht vollständig klar, wie der Kunde aussehen sollte, für den das, was man baut, wirklich passt.
• Selbst mit einer groben Hypothese ist die Kundengewinnung meist nicht skalierbar.
• Selbst wenn man Kunden trifft, funktioniert die Botschaft nicht immer. Manche verstehen es sofort, bei anderen kommt es nicht an.
• Die Bedürfnisse der einzelnen Kunden (und die Lösung, die man baut) unterscheiden sich jeweils ein wenig. Manche fordern zusätzliche Funktionen, um ihre Anforderungen zu erfüllen, während andere schon mit einer frühen Version sofort Wirkung sehen.

Erfahrungsberichte aus der Phase Level 1

• Spricht man mit B2B-Gründern, die diese Frühphase durchlaufen haben, zeigt sich eine große Vielfalt an Wegen.
• Manche taten sich schwer, das richtige Produkt zu finden, andere hatten Probleme, ihre Zielnutzer zu identifizieren, wieder andere zweifelten an der Marktgröße oder gaben ihre ursprüngliche Idee sogar ganz auf.
• Gemeinsam war ihnen, dass sie viel Leerlauf und Fehlversuche durchliefen, bevor sie die ersten Durchbrüche fanden.
• Diese Durchbrüche sahen damals weniger wie harte Kennzahlen oder der Beginn einer Hockey-Stick-Wachstumskurve aus, sondern eher wie ein „Aha-Moment“ oder das Gefühl: „Das könnte funktionieren.“
• Betrachtet man Beispiele wie Ironclad, Verkada und Plaid, bekommt man ein Gefühl dafür, wie sich diese frühe Phase anfühlt.

Ironclad: Den Produktfokus durch Kundenbesuche schärfen

• Ironclad ist heute eine bekannte digitale Vertragsplattform (Unternehmensbewertung $3.2B), doch ein Blick auf den frühen Weg zum PMF zeigt, wie viel Handarbeit und nicht skalierbare Arbeit in dieser Phase nötig sind.
• Mitgründer Jason Boehmig begann damit, als beratender Startup-Anwalt Teile seiner eigenen Arbeit zu automatisieren.
• Er erkannte, dass es an Teams fehlte, die neue Lösungen für Juristen entwickeln und zugleich verstehen, wie diese tatsächlich Softwareprodukte nutzen, und entschied sich deshalb, die Kanzlei zu verlassen.
• „Wenn ich heute auf diese Zeit zurückblicke, in der wir gerade einen Boom bei AI-Assistenten erleben, ist das erstaunlich. Die erste Version von Ironclad war ein automatisierter Assistent für juristische Dokumentenarbeit, aber in Wirklichkeit saß ich hinter der E-Mail-Adresse.“
  • „Wir haben damit angefangen, alles von Unternehmensgründungen über NDAs bis hin zu allem dazwischen zu bearbeiten. Wenn man ein NDA machen wollte, setzte man [e-mail] in CC und fragte: ‚Ich arbeite an einem NDA mit Joe Smith, könnt ihr mir helfen?‘ Dann habe ich als Ironclad AI eine Reihe von Antworten geschickt wie: ‚Wir brauchen die folgenden Informationen‘ oder ‚Hier ist die Vorlage. Ich habe sie ausgefüllt.‘“
  • Die direkte Zeit mit frühen Kunden half jedoch dabei, den Produktfokus einzuengen.
• „Damals bestand das ganze Team aus 4 bis 5 Leuten, und wir sind alle nach Boulder (eine Stadt im US-Bundesstaat Colorado) geflogen, um einen Kunden zu treffen, der uns viel Produktfeedback gegeben hatte. Wir haben uns einfach hingesetzt und zugesehen, wie sie das Produkt nutzen.“
  • „Sie hatten zwei Monitore: Auf einem war E-Mail zu sehen, auf dem anderen Ironclad. Sie arbeiteten im Rechtsteam und gingen einfach ihrer täglichen Routine nach. Als wir sie dabei beobachteten und sahen, wie wichtig diese routinemäßigen und wiederkehrenden Vorgänge für ihren Job waren, wurde uns klar, dass wir uns voll auf diese Inhouse-Rechtsteams konzentrieren mussten, insbesondere auf Legal Operations, eine Rolle, die sich 2015 gerade erst zu definieren begann.“

Verkada: Unvernünftig tief eintauchen und schnell handeln, um Kunden zu begeistern

• Verkada hat heute 6 Produktlinien im Bereich physische Sicherheit, begann 2016 jedoch mit Videosicherheit.
• Wenn Mitgründer Filip Kaliszan auf die frühe Phase der Reise zum PMF zurückblickt, stechen vor allem die Geschwindigkeit des Teams und seine Bereitschaft hervor, direkt vor Ort einzuspringen.
• „Die erste Version war ziemlich lächerlich. Es war eine Raspberry-Pi-basierte Kamera. Wir haben einfach verschiedene Teile zusammengebastelt, und unsere Lieferkette war Amazon. Wir haben ungefähr 100 solcher kleinen Kameras gebaut und sie an befreundete Leute und Unternehmen verteilt.“
• „Die Grundidee war, zu lernen, was nötig ist, um die Software aufzubauen und die Lösung zu entwickeln. Beim Prototyp ging es darum, uns selbst davon zu überzeugen, dass die Technologie funktionieren könnte und dass da etwas dran ist.“
• Bemerkenswert an Verkadas Ansatz ist, wie direkt sie hineingesprungen sind und wie schnell sie Erkenntnisse gewonnen haben.
  • „Für die ersten Kunden haben wir alles getan, was nötig war, um sie so schnell wie möglich live zu bringen, und wir blieben eng an ihnen dran, um zu lernen, was funktionierte und was nicht. Dieser Ansatz hat enorm dabei geholfen, alles zu prägen, was wir ins Produkt eingebaut haben.“
  • „Wir waren beim Versand von Testprodukten sehr aggressiv. In dem Moment, in dem wir ein positives Signal von einem Kunden bekamen, schickten wir ihm Kameras. Von Anfang an haben wir den Prozess reibungslos, schnell und einfach gestaltet. Wenn Sie uns heute kontaktieren, bekommen Sie 24 Stunden später eine coole Box mit einem Kit, das Sie ausprobieren können.“
• Dieses Engagement wurde belohnt.
  • „Wir haben zwei Jahre lang am Produkt gebaut, und 2018 war unser erstes Verkaufsjahr. In den ersten Monaten dieses Jahres haben wir auf der Kameraseite genug Nachfrage und Interesse gesehen, und das war genau dieser verifizierende ‚Aha‘-Moment.“
  • „Wir fanden die Idee immer cool, aber in diesem Moment wurde wirklich klar, dass das, was wir gebaut hatten, bei Kunden ankam.“

Plaid: In einem unvalidierten Markt pivotieren und Überzeugung aufbauen

• Selbst bei ersten Reaktionen von Kunden kann es sich noch immer wie harte Plackerei anfühlen.
• Plaid ist heute als Pionier der Fintech-Infrastruktur bekannt, startete aber tatsächlich als Consumer-App für Budgetplanung.
• „Die Reaktion der Verbraucher ließ uns ziemlich schnell erkennen, dass wir wohl nicht besonders gut darin sein würden, eine Budgetplanungs-App zu bauen. Wir haben es eine Zeit lang versucht. Wir haben 6 verschiedene Versionen von Budgetierungs- und Ausgabenanalyse-Anwendungen gebaut, aber sie fanden kaum Anklang.“
• „Eines Tages kam ein Freund vorbei, einer der frühen Engineers von Venmo, und sagte: ‚Euer Consumer-Produkt ist nicht besonders gut, aber ich würde gern lizenzieren, wie ihr euch mit Banken integriert habt, um die Daten in die App zu holen – also das Backend, das ihr gebaut habt.‘ Es dauerte eine Weile, aber am Ende entschieden wir uns für diesen Pivot und wechselten zum Aufbau einer Plattform.“
• „Danach gab es 5 bis 7 Leute, die sagten, sie würden das Produkt wahrscheinlich nutzen, wenn wir es bauen. Einer sagte sogar, er würde dafür bezahlen, wenn wir es bauen. Nachdem wir also die richtige Idee gefunden hatten, war es in dieser frühen Phase ziemlich einfach, einen ersten Product-Market-Fit zu finden.“
• „Die größere Herausforderung für Plaid war, dass der Markt praktisch nicht existierte. Es gab zwar 5 bis 7 Unternehmen, die wollten, dass wir etwas für sie bauen, aber die eigentliche Herausforderung war die Marktentwicklung.“
• „Genau deshalb lehnten in der frühen Phase fast alle VCs ein Investment in Plaid ab. Sie sagten: ‚Ihr habt ein interessantes Produkt gebaut, und es könnte für einige Kunden nützlich sein, aber der Markt ist nicht besonders groß.‘“
• „Uns selbst und allen anderen davon zu überzeugen, dass es im Finanzdienstleistungsbereich letztlich einen echten Markt gibt, den Startups erschließen können, war in der frühen Phase das Schwierigste.“

Beispiele zu früher Nachfrage, Zufriedenheit und Umsetzungseffizienz

• Looker befand sich von August 2011 bis März 2013, also etwa 19 Monate lang, in der Phase der Suche nach Product-Market-Fit.
• Gründer Lloyd Tabb sagte, es habe fast ein Jahr gedauert, um zu prüfen, ob das Geschäftsmodell zu einem Venture-Business passt.
• Im August 2012 nahm das Unternehmen eine Seed-Finanzierung von 2 Millionen Dollar auf, und bis Ende des ersten Quartals 2013 hatte das 9-köpfige Team einen Jahresumsatz von 357.000 Dollar erzielt und 15 Kunden gewonnen.
• In der Anfangsphase war die Ausrichtung von Kundenveranstaltungen eine der wirksamen Taktiken.

Das fiktive Startup Ledgerly

• Zur Veranschaulichung des Product-Market-Fit wird das fiktive Startup Ledgerly vorgestellt
  • Ledgerly ist eine Plattform, die Buchhaltungsteams mithilfe großer Sprachmodelle (LLMs) unterstützt
  • Das Team besteht aus 5 Vollzeitmitarbeitern und hat kürzlich 1,2 Millionen US-Dollar Pre-Seed-Finanzierung eingesammelt
  • Es befindet sich noch in einer Phase, in der es seine Burn Multiple nicht kennt
• Die einzelnen Dimensionen des Product-Market-Fit sehen wie folgt aus:
  • Nachfrage (Demand):
    • Es wurden 4 Kunden gewonnen, die über das persönliche Netzwerk oder durch Vorstellungen von Investoren akquiriert wurden
    • Ein Outbound-Vertriebssystem gibt es noch nicht
    • 3 Kunden zahlen jeweils 15.000 US-Dollar, was einem jährlichen Umsatz von 45.000 US-Dollar entspricht
    • Der 4. Kunde ist ein Design-Partner und zahlt bislang noch nichts
    • Um 4 Kunden zu gewinnen, mussten 46 Unternehmen kontaktiert werden
    • Es gibt noch keine Verlängerungen, und ein Design-Partner ist abgesprungen, weil die Passung nicht stimmte
  • Zufriedenheit (Satisfaction):
    • Alle Kunden haben begonnen, das Produkt regelmäßig mindestens einmal pro Woche zu nutzen
    • 2 Kunden haben intern mehrere Nutzer onboardet
    • Von 3 Kunden gibt es positives Feedback, das sich aber noch in einer frühen und eher anekdotischen Phase befindet
  • Effizienz (Efficiency):
    • Effizienz erhält derzeit noch die geringste Aufmerksamkeit
    • Das Onboarding von Kunden dauert 8 Wochen und fühlt sich zu lang an
    • Die Suche nach potenziellen Kunden kostet viel Zeit (mindestens 5 Meetings sind nötig, um einen Kunden zu gewinnen)
    • Die Kunden stellen viele Sonderwünsche, sodass das Team in mehrere Richtungen gezogen wird

Benchmarks

• Das Obige hilft dabei, ein Gefühl dafür zu bekommen, wie sich ein früher Product-Market-Fit anfühlt
  • Es wurden Benchmarks gesammelt, die darauf hindeuten, dass sich das Unternehmen auf Level 1 befindet, sodass sich der eigene Fortschritt genauer vergleichen lässt
  • Reproduzierbarkeit ist noch nicht erkennbar, und einige Kennzahlen, die für Unternehmen in späteren Phasen sehr wichtig wären, sind hier noch nicht anwendbar
• Das Team ist kleiner als 10 Personen
• Es befindet sich in der Pre-Seed- oder Seed-Phase
• Die Nachfrage kommt überwiegend aus Freunden und Netzwerken, mit etwas Cold Outreach
• Vertriebskonversionsrate: 1 von 10–20 warmen Introductions wird zu einem Kunden
• Die Zahl der Kunden liegt bei 3–5
• Der jährliche wiederkehrende Umsatz (ARR) liegt zwischen 0 und 500.000 US-Dollar
• Es gibt noch keine verlängerten Kundenverträge (es ist zu früh dafür). Es gibt keine bedauerten Abwanderungen, aber einige nicht bedauerte Abwanderungen
• Man weiß nicht, wie hoch Gross Margin und Burn Multiple sind (beides ist jeweils noch nicht relevant)

Das Wichtigste

• Gründer müssen sich nicht nur mit Benchmarks vergleichen, sondern auch auf das konzentrieren, was am wichtigsten ist, um die nächste Stufe des Product-Market-Fit zu erreichen
• Um Level 2 zu erreichen, sollte der Schwerpunkt vor allem auf Zufriedenheit liegen
  • Im Fall von Ledgerly besteht das Ziel darin, zur Steigerung der Zufriedenheit die tägliche Nutzung und die Zahl der Nutzer pro Unternehmen zu erhöhen und NPS-Umfragen zu einem regelmäßigen Bestandteil der Kundeninteraktion zu machen
  • Entscheidend ist, sich nicht nur auf diese Zufriedenheitsmetriken zu konzentrieren, sondern ergebnisorientiert zu bleiben
  • Eine einfache Regel lautet: Wie stark beeinflusst ihr die Geschäftsergebnisse, die ihr den Kunden versprochen habt?
• Zufriedenheit ist am wichtigsten, danach kommt die Nachfrage
  • Es werden nicht viele Kunden benötigt, aber es braucht Anzeichen dafür, dass sich später eine Warteschlange vor der Tür bilden wird, wenn diese kleine Kundengruppe zufriedengestellt wird
  • Für Ledgerly besteht das Ziel darin, in den kommenden Monaten 2–3 weitere Kunden zu gewinnen
• Effizienz sollte in dieser Phase zuletzt betrachtet werden
  • Auf Level 1 ist es besser, nicht zu viel Zeit auf Effizienz zu verwenden
  • Die geplanten Optimierungen von Ledgerly sollen dazu beitragen, Zufriedenheit und Nachfrage zu verbessern
  • Das Ziel ist, das Kunden-Onboarding auf 4 Wochen zu verkürzen und einen schnelleren, wiederholbaren Vertriebsprozess aufzubauen, um die Konversionsrate zu erhöhen

• Um einen sich entwickelnden Product-Market-Fit zu erreichen, muss man zunächst etwas bauen, das wenigstens eine kleine Zahl von Kunden wirklich braucht. Es löst ihr Problem. Sie können nicht ohne es leben. Und dafür ist zunächst ein sehr hohes Maß an Zufriedenheit nötig.

• In der Anfangsphase ist enge Nähe zu den Kunden entscheidend, um die Zufriedenheit zu steigern
  • „Wenn du dem Kunden keinen Wert lieferst, will der Kunde nicht bei dir bleiben“
• Im Fall von Looker bestand das Finden des Product-Market-Fit darin, herauszufinden, wie man Wert vermittelt
• Am wirksamsten war eine Kombination aus Produkt und Service
  • „Wir haben Demos immer als Gelegenheit genutzt, einen Proof of Concept aufzubauen, und deshalb potenzielle Kunden stets gebeten, uns einen echten Datensatz zu geben, mit dem sie herumspielen konnten. Anschließend sind wir sehr schnell hineingegangen, haben die Software eingerichtet, eine kostenlose Testphase angeboten und ihnen gezeigt, wie man sie benutzt, und dann das Engagement beobachtet“
  • „Wir haben Deals nur dann abgeschlossen, wenn es Engagement gab. Wir hatten am Anfang fast keine Kundenabwanderung, weil wir nur an Kunden verkauft haben, die diesen Wert tatsächlich bekommen haben“
• Es wird darauf hingewiesen, dass Ineffizienz auf Level 1 zu erwarten ist
  • „Der Nachteil war, dass einige Testphasen wirklich lange dauerten. Wenn wir diesen Schwung nicht gesehen haben, sind wir wieder hineingegangen und haben aktiver eingegriffen, um sicherzustellen, dass sie verstanden hatten, wie wir all ihre Datenfragen beantworten konnten“

Gelbe Warnsignale, auf die man achten sollte

• Es ist schwer zu beurteilen, ob man die aktuelle verhaltene Reaktion fälschlich für frühe Traktion hält oder ob ein weiterer Kraftakt des Gründers den für das Geschäft nötigen Durchbruch bringen kann
• Zu wissen, wann man auf Level 1 weitermachen sollte und wann man einen Schritt zurücktreten und die Richtung ändern sollte, gehört zu den schwierigsten Punkten
• Persona-Gründer Rick Song liefert eine nachdenkliche Sicht darauf, warum Startups dazu neigen, auf Level 1 zu stagnieren
  • „Für viele Startups in der Frühphase ist die größte Herausforderung, dass sie sich bei der Kundenzufriedenheit selbst belügen. Die häufige Falle in dieser Phase ist, Kunden zu haben, die das Produkt mögen, es aber weder lieben noch brauchen. Ich nutze intern bei Persona oft die Metapher einer Beziehung: Es ist sehr schwer zu erkennen, dass jemand etwas mag, aber nicht liebt — aber wenn du schon einmal in der Friendzone warst, kennst du die Antwort“
• Song wollte in den frühen Tagen von Persona mit einigen wenigen frühen Kunden vertrauensvolle Beziehungen aufbauen, um herauszufinden, ob man sich in einer „Freundschaftsbeziehung“ befand
  • Er sprach ständig mit ihnen, schrieb Nachrichten, traf sich auf einen Kaffee und versuchte, durch sehr offene und selbstironische Haltung ehrliches Feedback zu bekommen
  • Er stellte immer wieder Fragen wie die folgenden und machte weiter, bis er Antworten bekam, die stark genug waren, um sicher zu sein, dass sie auf dem richtigen Weg waren
    • Würdest du wechseln, wenn ein Wettbewerber auftaucht und einen Preis anbietet, der 50 % unter meinem liegt?
    • Würde es viel Widerstand geben, wenn wir den Preis erhöhen?
    • Ist Persona ein Gamechanger für dein Unternehmen? Wie hart würde es dich treffen, wenn Persona verschwinden würde?
• Wenn man sich noch immer nicht sicher ist, sollte man auf folgende gelbe Warnsignale achten
  • Kunden antworten, dass sie nicht enttäuscht wären, wenn dein Produkt morgen verschwinden würde
  • Die Nutzung ist über 6 Monate hinweg niedrig und steigt nicht
  • Es gibt einige zufriedene Kunden, aber die wichtigste Funktion ist für jeden Kunden tatsächlich eine andere
    • Das heißt, du passt das Produkt zu stark an, um jeden Kunden zufriedenzustellen (dadurch gerätst du in den Bereich eines Consulting-Geschäfts)
  • Es ist extrem schwer, neue Kunden zu finden
  • Der Vertriebszyklus dauert zu lange, und wenn der zuständige Ansprechpartner das Unternehmen verlässt, platzt der Deal
  • Design-Partner zögern beim Wechsel auf ein bezahltes Modell, oder Kunden scheinen nicht bereit zu sein, den von dir angestrebten ACV (Annual Contract Value) zu zahlen

Der Fall Lattice: Der Versuch, Product-Market-Fit zu finden

• Jack Altman erlebte das mit Lattices ursprünglicher Idee aus erster Hand
  • Das erste Produkt war ein OKR-Software-Tool
  • In seinem früheren Unternehmen hatte er gesehen, dass die vierteljährliche OKR-Planung für Unternehmen ein schmerzhafter Prozess war
  • Durch Gespräche mit vielen anderen Unternehmen bestätigte sich, dass das Problem tatsächlich existierte
  • Sie schafften es jedoch nicht, eine Software zu bauen, die dieses Problem wirklich löste
• Es gab zwei Probleme, die das deutlich machten
  • Erstens war es wirklich schwer, Menschen tatsächlich dazu zu bringen, ihre Kreditkarte zu zücken und zu bezahlen
    • Viele CEOs und HR-Verantwortliche zeigten Interesse, scheuten am Ende aber die Zahlung
  • Zweitens kam das nächste Quartal nicht von selbst, selbst wenn das Produkt genutzt wurde
    • Auch wenn anfangs die unternehmensweite OKR-Planung in Lattice gemacht wurde, kam im nächsten Quartal eher die Reaktion: „Uff, das müssen wir schon wieder machen“
    • Die Wiederverwendungsrate unter den Mitarbeitenden war nicht hoch
• Ratschläge dazu, wie man aus einer Sackgasse herauskommt
  • „Wenn du in einer Sackgasse steckst, kommst du in einer frühen Phase nur mit großen Veränderungen heraus, nicht mit kleinen.“
    • Viele bleiben in der Frühphase stecken und probieren über Jahre nur kleine Änderungen aus, was letztlich Zeit und Ressourcen aller verschwendet
    • Um den Grad des Product-Market-Fit zu erhöhen oder aus einer Sackgasse herauszukommen, braucht es mehr als inkrementelle Schritte
  • „Man muss die Leute an diese Realität erinnern. So bleiben sie nicht zu lange in solchen Schleifen und können sagen: ‚Okay, wir gehen einfach weiter und probieren etwas Neues aus.‘“
  • „Nachdem wir 9 bis 10 Monate an OKRs gearbeitet hatten, kamen wir an den Punkt, an dem wir keine Verbindung mehr ziehen konnten zwischen dem, was gerade passierte, und einem Geschäft, das in der nächsten Runde sinnvoll wäre, bevor uns das Geld ausgeht. Deshalb brauchten wir am Ende ein paar Pivots, bevor wir bei dem landeten, was wirklich funktionierte: Performance Management.“

[Level 2: Developing (Entwicklungsphase)]

• In Level 2 passiert man klassische Meilensteine, etwa ein Produkt zu bauen, das rund 20 Kunden brauchen, oder 1 Mio. US-Dollar Jahresumsatz zu erreichen
• Man hat noch nicht alles vollständig herausgefunden, aber bei Kundenanforderungen, der anschlussfähigen Botschaft und der angebotenen Produktlösung gibt es deutlich mehr Wiederholbarkeit
• Ein sich entwickelnder Product-Market-Fit liegt vor, wenn erste Anzeichen aufblitzen, dass man den Kernkunden näherkommt
  • Leicht ist es aber noch lange nicht
  • Das ist einer von zwei Gründen, warum die Mehrheit der Unternehmen in Level 2 hängen bleibt
  • Man kann es sich als „leichten“ Product-Market-Fit vorstellen

Wie sich Level 2 anfühlt

• Nach dem Produkt-Pivot von Lattice sagte Mitgründer Jack Altman, der Unterschied bei der Traktion sei sofort klar spürbar gewesen
  • „Damals war sehr klar, wie sich Pull aus dem Markt anfühlt. Es gab Leute, die Jahresverträge im Voraus bezahlten, obwohl sie das eigentliche Produkt noch gar nicht benutzt hatten und nur Design-Mockups gesehen hatten — das war völlig anders als unsere Erfahrung mit OKRs.“
  • „Leads kamen von überall ganz natürlich herein. Die Leute erzählten ihren Freunden von uns. Sie sagten: ‚Ich starte in zwei Wochen diesen Performance-Zyklus und brauche diese Funktion. Ihr habt sie noch nicht, aber könnt ihr euch morgen Zeit nehmen, mit mir zu sprechen und beim Bauen zu helfen?‘ Und mit diesem Produkt machten wir im ersten Monat doppelt so viel Umsatz wie im gesamten Jahr mit dem vorherigen Produkt.“

Beispiele für Nachfrage, Zufriedenheit und operative Effizienz in der Entwicklungsphase

• Betrachtet man Looker von März 2013 bis November 2014, als das Unternehmen in Level 2 war:
  • Im März 2013 trat Looker mit einem Team von 34 Personen und 20 Kunden aus dem Stealth Mode heraus
• Bis August 2013 hatte das Unternehmen genug Fortschritte gemacht, um eine Series A über 16 Mio. US-Dollar einzuwerben
• Bis November 2013 wurde der Meilenstein von mehr als 1 Mio. US-Dollar Jahresumsatz erreicht und die Kundenzahl wuchs auf mehr als 40
  • Neue Kanäle (Outbound, Vertrieb, mögliches Partner-Marketing mit AWS Redshift und Snowplow) erwiesen sich als erfolgreich, und erste Wiederholbarkeit wurde sichtbar
  • Das Looker-Team verstand durch jüngst gewonnene Kunden wie Thumbtack, The RealReal und Gilt besser, an wen es verkauft
  • Es bestand Interesse am Eintritt in den Enterprise-Markt, doch das blieb noch „weit entfernt“
• Stand Juli 2013 verbrachten Kunden im Schnitt mehr als 1.600 Stunden pro Monat in Looker
  • In einem Board-Report erklärte das Team, dass es weiterhin eine bemerkenswerte Zufriedenheit bestätige, „mit wahnsinnig hoher Empfehlungsbereitschaft und minimaler Churn-Rate (3)“
• Bei der Effizienz lag der CAC Ende 2013 bei 54.000 US-Dollar, die Amortisationszeit bei 19 Monaten

Das fiktive Startup Hire Hero

• Hire Hero ist eine fiktive Interview-Plattform, die KI nutzt, um Teams beim Hiring zu unterstützen
  • Das Unternehmen hat 18 Vollzeitmitarbeitende
  • Es hat kürzlich eine Series A über 10 Mio. US-Dollar eingesammelt und hat einen Burn Multiple von 4,2x
  • Das ist nicht ideal, aber zumindest kennt das Team seinen Status
• Blickt man auf die einzelnen Dimensionen des Product-Market-Fit:
  • Nachfrage:
    • 1,2 Mio. US-Dollar Jahresumsatz, 22 Kunden
    • Der durchschnittliche Sales Cycle liegt bei 32 Tagen und hat sich damit von 47 Tagen verbessert
    • Ein ermutigendes Signal ist, dass die letzten fünf Kunden doppelt so viel zahlen wie die frühen Kunden
    • Eine steigende ACV ist ein sehr starkes Signal auf der Nachfrageseite
  • Zufriedenheit:
    • Das Team ist inzwischen lange genug am Markt, um Renewals tatsächlich zu tracken
    • Vier Kunden haben verlängert
    • Nach mehr als 12 Monaten Vertrieb sind vier Kunden abgesprungen; das ist nicht ideal, aber bei zwei davon handelte es sich um bedauerungsfreien Churn
    • Die wöchentliche aktive Nutzung steigt
    • In einer NPS-ähnlichen Umfrage machten Bewertungen von 9 und 10 ungefähr die Hälfte aus
  • Effizienz:
    • In dieser Phase ist das noch nicht der Hauptfokus, aber man weiß zumindest, dass die Bruttomarge bei 65 % liegt
    • Software-Unternehmen sollten eine Bruttomarge von 75–80 % oder mehr anstreben, daher besteht Verbesserungsbedarf
    • Das Onboarding wurde um 15 % beschleunigt
    • Sehr wichtig ist, dass der Bedarf an kundenspezifischen Anpassungen sinkt, was bedeutet, dass nun dasselbe Produkt an 22 Kunden verkauft werden kann

Das Wichtigste

• Um das nächste Level zu erreichen, muss Nachfrage priorisiert werden
  • Denn 20 Kunden lassen sich mit echtem Willen und Einsatz noch gewinnen, 100 oder 200 Kunden aber nicht mehr auf diese Weise
  • Zufriedenheit mit dem Produkt und Nachfrage beginnen, diese Arbeit zu übernehmen
• Startups müssen Wege finden, Nachfrage effektiv zu erzeugen
  • Gleichzeitig mit wachsender Nachfrage muss auch das bereits erreichte Zufriedenheitsniveau gehalten werden
  • Effizienz ist noch nicht das Hauptthema, verdient aber zunehmend Aufmerksamkeit
  • Jetzt ist der Zeitpunkt, darüber nachzudenken, ob daraus ein effizientes Geschäft werden kann, und die Arbeit zu beginnen, die dafür nötig ist
• Die hilfreichsten Wege, die Nachfrage zu steigern, bestehen in der Regel darin, das Produkt-Positioning zu verfeinern und skalierbare Kanäle zu finden, etwa Outbound Sales, SEO, Paid Marketing und Empfehlungen
• Christina Cacioppo von Vanta sagt, sie hätte sich rückblickend stärker um Empfehlungen gekümmert
  • „Wir waren zu stolz auf unser tolles Guerilla-Marketing oder das, was wir dafür hielten. Tatsächlich haben wir aber wohl zu wenig darin investiert zu lernen, wie wir erklären, was wir bauen — außer: ‚Vanta hilft bei der für das Geschäft wichtigen SOC 2-Zertifizierung.‘ Rückblickend hätten wir mit solchen Dingen früher anfangen sollen, statt uns darauf auszuruhen, dass Mundpropaganda anfangs gut funktioniert hat.“

Gelbe Warnsignale, auf die man achten sollte

• Die aktuellen Kunden sind zufrieden, aber es ist schwierig, in großem Umfang Kunden zu gewinnen
• Die bedauerliche Abwanderungsrate liegt bei über 20 %
  • Die Leute haben das Produkt gekauft und bezahlt, sind aber nicht zufrieden, und 1 von 5 springt ab
• Das Burn Multiple beginnt Anlass zur Sorge zu geben
  • Zum Beispiel werden pro Monat 200.000 Dollar verbrannt, während das neue ARR nur um 20.000 Dollar pro Monat steigt, sodass das Burn Multiple 10x erreicht (Ziel ist, möglichst nahe an 1 oder darunter zu liegen)
  • Gleichzeitig hat man das Gefühl, dass das Wachstum aufhören würde, wenn man aufhört, Geld auszugeben
• Der Sales-Zyklus dauert zu lange, und Deals gehen in der späten Phase verloren
  • Man beginnt, gegenüber Wettbewerbern ins Hintertreffen zu geraten
  • Von potenziellen Kunden ist kein Gefühl der Dringlichkeit zu spüren
• Es fällt schwer, den gewünschten Preispunkt zu erreichen
  • Das ist oft ein Signal dafür, dass Kunden das Produkt eher als nice-to-have denn als unverzichtbar ansehen
  • In Gesprächen hört man häufig Aussagen wie „Dafür haben wir kein Budget“ oder „Für uns ist gerade nicht der richtige Zeitpunkt“

[Level 3: Strong(stark)]

• Die meisten Startups erreichen dieses Stadium nicht
• Wer einen starken Product-Market-Fit erreicht, hat als Unternehmen ein äußerst wertvolles Potenzial
• Der größte Unterschied zwischen Level 2 und Level 3 ist, dass sich die Schleusen der Nachfrage geöffnet haben
  • Die Wiederholbarkeit nimmt weiter zu
  • Nachfrage entsteht inbound
  • Die Leute haben schon von dem Unternehmen gehört
  • Es fühlt sich an, als laufe das Unternehmen gut
  • Man weiß viel genauer, wer die Kunden sind
  • Die Kundenakquisitionskosten sind immer noch etwas hoch, aber man merkt, dass man sie mit einer klaren und konsistenten Botschaft erreichen kann (in den meisten Fällen)
  • Man kann eine Lösung ausrollen, die für Kunden viel Wert schafft, fast ohne Customizing

Wie sich Level 3 anfühlt

• In diesem Stadium beginnt man die meisten PMF-Metaphern zu verstehen, die man zuvor gehört hat
  • Man beginnt die Wirkung von Product-Market-Fit tatsächlich zu spüren
• Retool:
  • „Wir haben mit jemandem gesprochen, der sagte, Product-Market-Fit zu finden habe sich instinktiv angefühlt wie der Ausbruch eines Geysirs. Aber in den ersten Jahren hat es sich für uns überhaupt nicht so angefühlt. Bei Retool fühlte es sich bei jedem frühen Kunden – ob dem 4. oder dem 14. – so an, als wäre es der letzte Kunde, den wir finden konnten. Es war, als würden wir einen Felsbrocken bergauf schieben. Wenn wir aufgehört hätten zu schieben, hätte es sich angefühlt, als würde er sofort wieder zurückrollen. So fühlte es sich an, bis wir ein paar Millionen Dollar Jahresumsatz erreicht hatten; dann rollte der Stein auf die andere Seite, und wir mussten losrennen, um hinterherzukommen“
• Lattice:
  • „Die größte Veränderung war, dass es einfacher wurde, Leads zu bekommen. Ich erinnere mich, dass ich dachte: ‚Ich weiß nicht einmal, woher diese Leads kommen.‘ Und jeden Monat tauchten immer mehr davon auf“
• Verkada:
  • „Nach dem ersten Verkaufsjahr 2018 waren die folgenden zwei Jahre verrückt. Wir haben versucht, mit der Produktion Schritt zu halten. Wir mussten alle Systeme skalieren. In den nächsten 12–18 Monaten musste sehr viel passieren, damit wir die Lösung liefern konnten, die die Kunden erwarteten. Das war an sich ein sehr prägender und anspruchsvoller Teil der Reise“
• Plaid:
  • „Zwischen 2016 und 2017 wussten wir, dass wir einen sehr starken Product-Market-Fit erreicht hatten, vor allem weil wir das schnelle Wachstum vieler Kunden beobachteten“
  • „Robinhood und Coinbase begannen ungefähr zu dieser Zeit, den Markt zu dominieren, und wir sahen das in unseren Zahlen. Einer der Vorteile von Plattformunternehmen ist, dass man sehr früh mit Kunden in Verbindung kommt und dann über die Zeit mit ihnen wachsen kann, und dieses Ausmaß ist wirklich großartig“
  • „Wir haben zum Beispiel Teile des User-Signup-Flows in Apps wie Venmo gebrandet, und dieses kleine Branding hat tatsächlich viel Nachfrage nach unserem Produkt erzeugt. Die Leute sahen das und sagten: ‚Das ist ein neues Financial-Services-Erlebnis. Plaid hat geholfen, das zu bauen, also sollten wir Plaid kontaktieren.‘ So hatten wir einen großartigen Kreislauf, in dem erfolgreiche Kunden für uns Nachfrage erzeugten, und dann drehte sich das jedes Mal weiter“
  • „Man sollte aber im Kopf behalten, dass wir zu diesem Zeitpunkt schon 4 oder 4,5 Jahre am Unternehmen gebaut hatten. Ein großer Teil der frühen Reise beruhte auf dem Glauben und der Überzeugung, dass dieser Markt existieren würde, sowie auf guten frühen Signalen, die teils real und teils durch das entstanden waren, was wir aufgebaut hatten“

Beispiele für Nachfrage, Zufriedenheit und Execution-Effizienz im Strong-Stadium

• Von November 2014 bis Dezember 2015 gehörte Looker zu Level 3
• Im November 2014 erreichte das Team 5 Mio. Dollar ARR, was der CEO so einordnete: „Viele Unternehmen können 1 Mio. oder 2 Mio. Dollar ARR erreichen, aber 5 Mio. zu erreichen zeigt, dass man etwas sehr Substanzielles und Nachhaltiges aufgebaut hat“
• Im Februar 2015 wurde eine Series-B-Finanzierung über 30 Mio. Dollar eingesammelt; die Mitarbeiterzahl stieg auf 110 und der Umsatz wuchs um 400 %
• Zu diesem Zeitpunkt hatte Looker 250 Kunden und gewann neue Kunden wie Uber, Instacart, Plaid und Etsy hinzu
• Im 2. Quartal 2015 wurde der erste Reseller-Vertrag abgeschlossen und mit dem ersten EMEA-Büro in London die Expansion nach Europa begonnen
• Der Fokus lag auf organischem Inbound-Wachstum über PR, Community, Content und Thought Leadership, gleichzeitig wurde aber auch großer Wert auf den Ausbau von Partnerschaften gelegt
• So war es Anfang 2015 ein großer Erfolg, Segment und Snowflake zu gewinnen; ebenso war es ein wichtiger Erfolg, als einer der drei wichtigsten Launch-Partner für Microsoft SQL DW & Azure ausgewählt zu werden
• In dieser Phase lag der Hauptfokus jedoch darauf, das Positioning feinzujustieren, damit es sowohl Datenexperten als auch allgemeinen Business-Usern besser zusagt
• Kunden erlebten in ihrer Belegschaft eine Nutzeradoption von bis zu 80–90 %
• Bis Ende 2015 griffen 97 % der Kunden mindestens einmal pro Tag auf Looker zu, der CAC sank auf 45.300 Dollar und die Payback-Periode verkürzte sich auf 17,5 Monate
• Die Bruttomarge verbesserte sich von 62,5 % im Jahr 2014 auf 72,6 % im Jahr 2015
• Das Sales-Testmodell wurde weiter effizienter, und das Unternehmen erreichte eine Test-zu-Win-Rate von 70 %
• Doch als Effizienz zur obersten Priorität wurde, war das Beeindruckendste ihre Planungsgenauigkeit
• In 7 Jahren verfehlte das Looker-Team nie seinen Buchungsplan und erreichte damit die seltene Leistung von 28 aufeinanderfolgenden Quartalen reiner Umsetzungskraft

Fallstudie zum fiktiven Startup GuardDog

• Ein fiktives Incident-Management-Tool, das Security-Teams dabei hilft, Sicherheitsprobleme reibungslos zu identifizieren und zu beheben
• Aktuell arbeiten dort 64 Vollzeitmitarbeiter, und es ist geplant, 25 Mio. Dollar in einer Series B einzuwerben
• Das aktuelle Burn Multiple liegt mit 2,1 auf einem recht hohen Niveau
• Nachfrage
  • GuardDog hat 88 Kunden
  • Mit 10 Mio. Dollar Annual Recurring Revenue (ARR) und einer Sales-Conversion-Rate von 14 % funktionieren Inbound- und Outbound-Kanäle effektiv, und die Bekanntheit beginnt sich zu verbreiten
  • Mundpropaganda setzt ein, was in dieser Phase sehr typisch ist (z. B. „Seid ihr ein Startup? Dann braucht ihr eine Sicherheitslösung. Nehmt GuardDog. Das nutzen alle Startups.“)
  • Es wird erwartet, dass das ARR in den kommenden 12 Monaten um das Dreifache wächst
• Zufriedenheit
  • Die Net Revenue Retention (NRR) liegt bei 108 %, die jährliche bedauerliche Churn-Rate bei 8 %
  • Beim quartalsweisen User-Engagement stieg die durchschnittliche Zahl der Nutzer pro Kunde von 5,5 auf 9
• Effizienz
  • GuardDog bewegt sich hier in einen bewundernswerten Bereich
  • Das Team hat viel Arbeit investiert, um die Bruttomarge sowohl auf Infrastruktur- als auch auf Service-Seite auf 71 % zu verbessern
  • Das Onboarding wurde um 60 % beschleunigt

Das Wichtigste

• Wenn man das nächste Level erreichen will, ist es Zeit, sich ernsthaft mit effizienter Unit Economics zu beschäftigen
• Kennzahlen wie CAC-Payback-Periode und LTV-zu-CAC-Verhältnis werden zu wichtigen Metriken (konkret gilt eine CAC-Payback-Periode von unter 18 Monaten und ein LTV/CAC von über 3 als wünschenswert)
• Um künftig am öffentlichen Markt hoch bewertet zu werden, muss man bei gleichbleibender Zufriedenheit und Nachfrage zugleich die Effizienz steigern
• Entscheidend ist, die GTM-Motion (Inside Sales, Field Sales, Channel Partnerships usw.) zu verbessern und sich auf den Aufbau breiter Bekanntheit zu konzentrieren

Warnsignale, auf die man achten sollte

• Auf Level 3 ist am häufigsten zu beobachten, dass echte Wettbewerber auftauchen
• Sobald nachgewiesen ist, dass das Produkt eindeutig funktioniert, beginnen andere Startups oder Unternehmen in der mittleren bis späten Phase, darauf aufmerksam zu werden
• Viele Startups geraten in die Falle, „Geld für Wachstum auszugeben“, und stehen dabei im Konflikt zwischen dem Druck der Investoren, den Burn Multiple zu senken, und der eigenen Angst, dass das Wachstum zum Stillstand kommt, wenn man unter das 2- bis 3-Fache fällt
• Auf folgende Warnsignale sollte man achten:
  • Es gibt leichte Lecks: NRR unter 90 %, bedauerte Abwanderung über 10 %
  • Empfehlungen und Mundpropaganda beginnen zu stagnieren
  • Das Wachstum verlangsamt sich. In den vergangenen zwei Jahren wurde jeweils ein 3x-Wachstum erreicht, aber in diesem Jahr ist selbst 2x schwer zu schaffen
  • Der erste skalierbare Kanal wurde gefunden, ist aber gesättigt, und es ist schwierig, neue Kanäle zu finden

Lookers Wachstumsstrategie

• Den anfänglichen Vertriebsansatz zu einem skalierbaren Modell weiterentwickeln
  • Es wurde prognostiziert, dass mit 2.000 Kunden 100 Millionen US-Dollar ARR erreicht und ein Börsengang möglich würde (tatsächlich lief es mit 1.700 Kunden etwas besser als prognostiziert)
• Ein Inside-Sales-Motion mit eingebetteter technischer Unterstützung
  • Lloyds frühe Vertriebsintuition war, dass ein starker Proof of Concept (PoC) erforderlich sei
  • Für diese Inside-Sales-Motion wurden eingebettete technische Mitarbeitende benötigt, die die Vertriebsmitarbeitenden unterstützen konnten
  • Um eine solche Wette einzugehen, musste man das Geschäftsmodell jedoch genau verstehen
  • Da die Margen der Kosten für Pre-Sales-Support bekannt waren, war es eine vertretbare Entscheidung
• Planung auf Basis interner Chancen statt externem Druck
  • Menschen erstellen oft überzogene Pläne, um die Bewertung zu steigern, doch das ist ein riskantes Verhalten, das ein Unternehmen ruinieren kann
  • Looker hat seine Planung nie aufgrund des Einflusses externer Investoren oder der angestrebten Bewertung in der nächsten Runde angepasst
  • Der Plan wurde nur angepasst, wenn sich eine Chance zeigte (z. B. beim Einstieg in den Enterprise-Markt: zunächst wurde er sondiert, und als Ergebnisse sichtbar wurden, wurde stärker investiert)
• Wie wichtig erreichbare Ziele sind
  • Bei der Planung sollte das Wachstum maximiert werden, aber es muss sich immer noch wie ein Sieg anfühlen
  • Es ist nicht wirksam, Ziele einfach höher anzusetzen in der Annahme, dass der Hund schneller läuft, wenn man ihm den Hasen weiter vorsetzt
  • Im Gegenteil führt das langfristig eher zu einem langsameren Tempo
  • Looker setzte gemäß seinem Modell ambitionierte, aber keine leichtsinnigen Ziele und konnte dadurch letztlich schneller ans Ziel kommen

[Level 4: Extreme(extrem) Phase]

• In dieser Phase tritt die Wiederholbarkeit bei der Kundengewinnung innerhalb einer klar definierten Zielpersona deutlich hervor
• Das bedeutet keine 100%ige Conversion, zeigt aber eine enorme Konsistenz
• In dieser Phase erreicht die Marke eines Unternehmens oft einen Wendepunkt
• Mit zunehmender Bekanntheit steigt die Wahrscheinlichkeit, zum „Kleenex“ der jeweiligen Kategorie zu werden, was die marginale Kundengewinnung drastisch erleichtert (wie etwa Vanta, das zum Synonym für SOC 2 geworden ist)
• Doch das Streben von Gründern nach Wachstum endet nie, daher ist die Reise hier nicht vorbei
• Die Herausforderung besteht darin, Product-Market-Fit wiederholt zu finden, indem neue Wetten außerhalb des Kernprodukts gestartet und der TAM erweitert werden
• Die Organisation fühlt sich bereit, diese neuen Herausforderungen zu schultern

Wie sich Level 4 anfühlt

• Beim Aufbau des Wholesale-Marktplatzes Faire (zuletzt mit 12,6 Milliarden US-Dollar bewertet) rang Max Rhodes mit der Frage, wann skaliert werden sollte
• Denn er hatte von anderen Unternehmen gehört, die es zu früh versucht hatten und gescheitert waren
• Ihm wurde jedoch geraten, nicht zu expandieren, bis er als CEO mit allen Fortschritten im Kernmarkt zufrieden sei — also bis es sich anfühle, als würde man nur mit halber Kraft in die Pedale treten
• Ende 2019, also nach drei Jahren, wurde entschieden, gleichzeitig in internationale Märkte und in den Bekleidungsmarkt zu expandieren
• Checkliste für die Expansion
  • Das Wachstumsmodell muss etabliert sein
    • Das Wachstum muss vorhersehbar sein, und im heimischen Wettbewerb muss ein ausreichender Vorsprung bestehen
    • Man sollte sich im Optimierungsmodus befinden, statt nach etwas Neuem zur Beschleunigung des Wachstums zu suchen
  • Es muss ein Führungsteam für alle Kernfunktionen vorhanden sein
    • Selbst wenn jemand kündigt oder unerwartete Probleme auftreten, sollte der CEO nicht in einer Lage sein, in der er täglich die Weiterentwicklung selbst vorantreiben muss
    • Für das Tagesgeschäft sollte die Einbindung des CEO nicht mehr erforderlich sein
  • Die Unit Economics müssen gelöst sein
    • Es sollte keine Sorge bestehen, dass bei weiterem Wachstum das Geld ausgeht
    • Die Payback-Periode sollte gut sein, und die Contribution Margin muss gesichert sein
    • Die strukturellen Risiken des Geschäfts — etwa Wettbewerb, nachlassendes Wachstum, Kapitalrisiken oder Umsetzungsprobleme beim Personal — müssen stabilisiert sein

Fallstudie zum fiktiven Startup Metriq

• Metriq ist eine Intelligence-Plattform, die Self-Service-Analysen und Reporting bietet, damit Teams schneller Entscheidungen treffen können
• Das Unternehmen hat 186 Mitarbeitende und hat kürzlich eine Series-C-Finanzierung über 75 Millionen US-Dollar abgeschlossen
• Der Burn Multiple liegt mit 0,87 auf einem sehr guten Niveau
• Nachfrage
  • Es gibt 262 Kunden, und der ARR liegt bei fast 30 Millionen US-Dollar
  • Die Sales-Conversion liegt bei 24 %, der ACV bei 112.000 US-Dollar
  • In den vergangenen 12 Monaten ist der ARR um das 3-Fache gewachsen, und für die kommenden 12 Monate wird eine Verdopplung erwartet
  • Das Umsatzwachstum der kommenden 12 Monate lässt sich mit einem relativ hohen Maß an Sicherheit prognostizieren
• Zufriedenheit
  • Die Kunden nutzen die Plattform regelmäßig und aus eigenem Antrieb, weil das Produkt wichtig für sie ist
  • Die NRR liegt bei 123 %, und die bedauerte Abwanderung beträgt nur 6 %
  • 13 % der Inbound-Leads entstehen durch Kundenempfehlungen
  • Das Team erhält wöchentlich 2 bis 3 positive E-Mails von Kunden, vollständig aus deren eigener Initiative
• Effizienz
  • Die Teams für Vertrieb, Onboarding und Customer Success arbeiten reibungslos
  • Es gibt ein wiederholbares Playbook
  • Die Bruttomarge ist auf 86 % gestiegen, und die CAC-Payback-Periode liegt bei 11 Monaten

Das Wichtigste

• Legendäre Unternehmen wie Salesforce, Stripe und Datadog erschließen mit mehreren Produkten mehrere Märkte und erreichen in neuen Kundensegmenten wiederholt extremen Product-Market-Fit (PMF)
• Die meisten Gründer verpassen den richtigen Zeitpunkt, um über die Erweiterung des Total Addressable Market (TAM) nachzudenken
• Wenn man auf das Kerngeschäft fokussiert ist, ist es schwer, die Zeit aufzuteilen

Das Beispiel Atlassian

• Atlassian ist bemerkenswert als ein Fall, in dem diese Arbeit viel früher als bei anderen Unternehmen vorangetrieben wurde
• Atlassian entwickelte bereits im zweiten Jahr nach der Gründung sein zweites Produkt, Confluence
  • Das ist sehr ungewöhnlich, wenn ein bahnbrechendes Produkt wie Jira bereits stark wächst
  • Der konventionelle Aufbau-Rat für Unternehmen würde davon abraten
  • Denn beim ersten Produkt bleibt noch viel zu tun, und wenn man mit der Arbeit am zweiten Produkt beginnt, kann das den Fokus verwässern und für ein junges Unternehmen fatal sein
• Confluence wurde jedoch nicht nur zu einem Kernbestandteil der Atlassian-Produktpalette, sondern brachte auch viele weniger offensichtliche Vorteile mit sich
  • Atlassian begann, Fähigkeiten für Cross-Merchandising, Cross-Selling und Upselling aufzubauen
  • Wie sollte man über Pricing und Packaging für mehrere Produkte nachdenken?
  • Wie sollten Produktplanung, Priorisierung, Budgetierung und Personaleinsatz gestaltet werden?
  • Atlassian begann schon in jungen Jahren zu lernen, wie man über all die Dinge nachdenkt, die mit dem Wachstum eines Unternehmens notwendig werden
• Je größer ein Unternehmen wird, desto größer müssen auch die neu hinzugefügten Produkte sein
  • Bei Unternehmen wie Atlassian, deren einzelne Produkte ARR in Höhe von mehreren hundert Millionen US-Dollar haben, müssen neue Produkte schnell wachsen und einen großen Markt haben, in dem sie wachsen können

Wege zur TAM-Erweiterung

• Neben dem Timing ist auch die Frage ein Hindernis, welchen Weg man einschlagen sollte, wenn PMF erreicht ist und ein Wendepunkt für die Erweiterung des TAM gekommen ist
• Das Framework von Persona-Gründer Rick Song ist dabei hilfreich:
  • Wenn extremer PMF erreicht wurde und man bereit ist, es noch einmal zu versuchen, kann der TAM wirksam erweitert werden, indem eine der folgenden drei Komponenten (und letztlich alle) neu kombiniert wird
    • Produkt
    • Markt
    • Käufer
• Das kann folgendermaßen aussehen:
  • Neue Use Cases für das Produkt schaffen, indem neue Funktionen hinzugefügt werden
  • Ein neues Produkt entwickeln, das im selben Markt an denselben Käufer verkauft wird
  • Mit demselben Produkt in einen anderen Markt expandieren (sei es in ein anderes Segment oder durch eine Bewegung Upmarket/Downmarket)
  • Dasselbe Produkt im selben Markt an einen anderen Käufer verkaufen

Atlassians Wachstumsphasen

• Akt 1: Verkauf von JIRA (ein einzelnes Produkt) an Engineering-Führungskräfte (Käufer) in Unternehmen mit 10 bis 100 Mitarbeitenden (Marktsegment)
• Akt 2: Verkauf desselben Produkts an Security-Führungskräfte, um alle Security-Tickets zu verwalten (neuer Käufer, gleiches Marktsegment)
• Akt 3: Einführung von Confluence (ein neues internes Wiki-Produkt), in vielen Fällen Verkauf an dieselben Käufer und dasselbe Marktsegment
• Dabei kann sich jeweils das Produkt, der Käufer oder das Marktsegment ändern
• In den meisten Fällen ist es jedoch am besten, dies nacheinander zu tun

Beispiele für unterschiedliche Kombinationen

• Salesforce verkauft an Gesundheitswesen, Finanzdienstleistungen und Behörden
  • Die Produktanwendungsfälle sind relativ ähnlich, die Käufer können unterschiedlich oder gleich sein, aber die Marktsegmente sind sehr verschieden
• Manchmal bleiben die Käufer relativ konstant, während sich die Produktanwendungsfälle ändern
  • Amazon AWS verkauft Hunderte von Anwendungsfällen und SKUs an denselben (oder ähnliche) Käufer
• Es gibt unzählige Kombinationen, die man erkunden kann

Häufige Fehler von Gründern

• Die meisten Gründer neigen dazu, beim Aufbau konzentrischer Kreise rund um ihr Kerngeschäft darauf zu setzen, bestehenden Käufern neue Produktanwendungsfälle zu verkaufen
  • Das wirkt weniger belastend, weil man bereits Kunden hat
  • Manchmal ist das auch der richtige Weg (die Kredit-Expansion von Square ist ein gutes Beispiel)
  • Wenn man jedoch nur diesen Weg verfolgt, wird das TAM begrenzt sein

Die Bedeutung eines starken PMF

• Entscheidend ist, für jeden einzelnen dieser neuen Vorstöße einen starken, extremen PMF zu erreichen
• In manchen Fällen kann die Reise deutlich kürzer sein, weil man bereits Arbeit in das Verständnis der Kunden oder die Entwicklung des Marktes investiert hat
• In anderen Fällen muss man jedoch möglicherweise wieder ganz unten auf der Leiter anfangen und das PMF-Niveau noch einmal durchlaufen
• Das heißt: Für bestimmte Produkte, Käufer und Segmente kann man einen extremen PMF haben, während man für ein anderes Produkt bei denselben Käufern und im selben Segment nur einen frühen PMF hat
• Das ist die Reise, auf der über Jahre und Jahrzehnte hinweg Zinseszinseffekte entstehen

Es ist, als würde man über Jahre hinweg eine Schichttorte zusammensetzen.
Während man neue Funktionen, neue Produkte, neue Kunden und neue Marktsegmente hinzufügt, versucht man, Werte in Milliardenhöhe aufzubauen, ohne dass alles zusammenbricht.
Das ist das Erfolgsgeheimnis aller großartigen B2B-Unternehmen

[xguru]

Sequoia Arcs Framework zur Findung des Product-Market-Fit
Roadmap für Product/Market Fit (PMF)

Wie fühlt sich Product Market Fit an?
Die 4 Arten von Product-Market Fit