In der Kluft (Chasm) überleben

• "Go-To-Market-Leitfaden für B2B-Gründer: von der Idee bis zum Product-Market Fit"
• Viele Gründer betrachten die Markteintrittsstrategie (GTM) als perfekte Outbound-Kampagne oder als Übererfüllung der Vertriebsziele durch das Sales-Team.
• Tatsächlich entscheidend ist jedoch der Weg von 0 auf 1, bis man den Product-Market Fit findet.
• In diesem Prozess wird die frühe Strategie festgelegt; ist die Richtung einmal falsch gesetzt, lässt sie sich später nur schwer korrigieren.

Die 5 Phasen auf dem Weg von 0 auf 1

1. Vorverkauf (Pre-Sell)
2. Design-Partner gewinnen (Design Partners)
3. Die ersten Kunden gewinnen (Your First Customers)
4. Eine Wachstumsmaschine aufbauen (Building a Growth Engine)
5. Über founder-led Sales hinaus skalieren (Scaling Beyond Founder-Led Sales)

1. Vorverkauf (Pre-Sell)

• Typische Fehler früher Gründer
  • Zuerst ein Produkt entwickeln, von dem man annimmt, dass Kunden es brauchen → nach dem Launch passt es nicht zu den tatsächlichen Anforderungen.
  • Lösung: Schon vor der Produktentwicklung potenzielle Kunden gewinnen → so entsteht ein Produkt, das Kunden wirklich wollen.
• Was bereits in der Ideenphase getan werden sollte
  • Dutzende bis Hunderte Kundengespräche führen, bevor das Produkt geschrieben wird
  • Nicht das Produkt pitchen, sondern sich auf Kundenprobleme und Anforderungen konzentrieren
  • Offene Fragen nutzen → statt „Würden Sie dieses Produkt nutzen?“ besser „Was müsste komfortabler werden?“
• Wichtige Fragen zur Definition der hypothetischen Lösung
  • Welchen konkreten Wert schafft das Produkt für den Kunden?
  • Welche Teile des aktuellen Prozesses können ersetzt werden und wie funktioniert das?
  • Wer ist wirtschaftlicher Käufer und wer der tatsächliche Nutzer?
  • Welches Budget gibt es für den Produktkauf und welche Kosten fallen für ähnliche Tools an?
  • Wie sieht der Kaufprozess aus und welche Faktoren sind entscheidend?
  • Wie stark trägt das Produkt zu den Zielen (OKR) von Käufern und Nutzern bei?
  • Welche Mindestanforderungen braucht die tatsächliche Einführung des Produkts (Integration, Sicherheit usw.)?
• Design-Partner gewinnen
  • Die engagiertesten potenziellen Kunden als Design-Partner gewinnen
  • Über ein LOI (Letter of Intent) Zusagen für Feedback und Produkttests einholen
  • Wenn jemand die Teilnahme an einem Pilot für ein maßgeschneidertes Produkt ablehnt → dann wird das Problem vermutlich nicht groß genug gelöst.
• Strategie zur frühen Vermittlung des Produktwerts
  • Den Wert allein mit Figma-Mockups und Präsentationen visualisieren
  • Den konzeptionellen Rahmen demonstrieren und dabei den Entwicklungsaufwand minimieren
• Meilensteine und Preis im LOI festhalten
  • Meilensteine → klare Erwartungen an das Minimum Viable Product (MVP) setzen
  • Preis → prüfen, ob tatsächlich Zahlungsbereitschaft besteht
  • Interesse an einem kostenlosen Produkt lässt sich leicht erzeugen, aber erst bei bezahlter Umstellung zeigt sich der echte wahrgenommene Wert.
• Rabattstrategie nach der Pilotphase
  • Kunden erhalten einen Rabatt als Gegenleistung für die frühe Zusammenarbeit
  • So lässt sich ein Referenzpunkt für den Preis gewinnen, den Kunden als angemessen empfinden.
  • Bewertung des durchschnittlichen Vertragswerts (ACV) → wichtige Informationen für Produktstrategie und Markteintrittsstrategie
• Die Bedeutung klarer Erwartungssteuerung
  • Reife Produkte verlangen hohe Ausführungsstandards
  • In der Design-Partner-Phase muss klar kommuniziert werden, dass das Produkt im Rahmen der Zusammenarbeit noch unfertig ist.
• Kernziele der Vorverkaufsphase
  • Validieren, ob tatsächlich ein ausreichend großes Problem gelöst wird
  • Ein Produkt definieren, das zu den Kundenanforderungen passt
  • Durch Kundengespräche und Marktvalidierung eine klare frühe Strategie festlegen

2. Design-Partner gewinnen (Design Partners)

• Nach einer klaren Strategie beginnt die Produktentwicklung
  • Wenn die frühe Strategie validiert ist und engagierte Design-Partner gewonnen wurden, beginnt der Bau des echten Produkts.
  • Ziel ist ein Produkt, das das Kernproblem der Kunden löst und für die meisten potenziellen Kunden attraktiv ist.
• Kriterien für die Auswahl von Design-Partnern
  • Kunden gewinnen, die einen breiteren Markt repräsentieren können
  • Ziel ist es, generische Funktionen statt individueller Sonderlösungen zu bauen.
• Warum die Zahl früher Kunden begrenzt werden sollte
  • Bis zur Produktvalidierung sollte die Zahl früher Kunden begrenzt bleiben, damit Ressourcen nicht zerstreut werden.
  • Für ein B2B-Unternehmen sind 3 bis 5 frühe Design-Partner angemessen.
• Zusammenarbeitsstruktur mit Design-Partnern festlegen
  • Vorab eine Struktur für die Zusammenarbeit definieren → die Erwartungen mit dem Kunden müssen übereinstimmen.
  • Regelmäßige Feedback-Sessions einplanen (z. B. wöchentliche oder zweiwöchentliche Meetings)
  • Vorab eine klare Agenda teilen → konkretisieren, welches Feedback erwartet wird
    • interne Interviews
    • Monitoring des Onboarding-Prozesses
    • Beobachtung von Nutzungsmustern des Produkts
• Produktverbesserung auf Basis von Kundenanforderungen
  • Breite Kundenanforderungen verstehen und einarbeiten
  • Kunden das Gefühl geben, zum Produkterfolg beizutragen → das hilft später bei Empfehlungen und Referenzen.
• Schnelle Produktiteration und Verbesserung
  • Schnelle Iterationszyklen auf Basis von Kundenfeedback einrichten
  • Keine Zeit damit verschwenden, Funktionen bis zur Perfektion auszuarbeiten → schneller Launch und anschließende Feedback-Integration sind wichtiger.
  • Die Nutzungserfahrung realer Kunden ist die verlässlichste Informationsquelle.
• Wichtige Fehlerquellen vermeiden
  • Sich darauf zu konzentrieren, angeforderte Funktionen perfekt umzusetzen → in realer Nutzung ist ein Scheitern dann wahrscheinlicher.
  • Den Fokus auf Produktverbesserungen anhand echter Rückmeldungen und Nutzungsdaten legen

3. Die ersten Kunden gewinnen (Your First Customers)

• Von frühen Design-Partnern zur ersten echten Kundengruppe skalieren
  • Sobald Vertrauen in das Produkt entsteht und die Design-Partner eigenständig werden, ist der Zeitpunkt für die Ausweitung erreicht.
  • Es braucht eine schrittweise Expansion in einem Zustand, in dem Kundenanforderungen verstanden und beantwortet werden können.
• Warum eine gestufte Launch-Strategie nötig ist
  • Beim Verständnis der Kundenanforderungen zugleich die Skalierbarkeit testen
  • Kunden gewinnen, die den Design-Partnern ähneln → Test unter Bedingungen, in denen der Markt bereit ist
• Wege zur Gewinnung früher Kunden
  • Branchennetzwerke, Investoren und persönliche Kontakte → zentrale Wege zur Gewinnung früher Kunden
  • Idealerweise sollten neue Kundensegmente gewonnen werden → zu starke Abhängigkeit von bestehenden Kontakten kann die echte Marktreaktion verzerren.
• Pilotprogramme strukturieren
  • Piloten ähnlich wie bei Design-Partnern aufsetzen → mit automatischer Konvertierungsstruktur
  • Nach Ende des Piloten ohne Neuverhandlung in einen regulären Vertrag überführen
• Kundeneinblicke zur Verbesserung der Sales-Strategie gewinnen
  • Die aus den frühen Design-Partnern gewonnenen Erkenntnisse zur Verbesserung der Sales-Strategie nutzen
  • Beim Onboarding neuer Kunden besonders auf Folgendes achten:
    • Welche Botschaften kommen bei Kunden gut an?
    • Wer ist entscheidungsbefugt?
    • Welche Faktoren beschleunigen oder verzögern den Vertragsabschluss?
    • Wie läuft die Budgetzuweisung ab?
    • Wann und wo fällt die Kaufentscheidung?
    • Wie wird der Produkterfolg gemessen?
• Datenbasierte Strategieanpassung
  • Reaktions- und Verhaltensdaten der Kunden sorgfältig dokumentieren → Messaging und Produktstrategie fortlaufend verbessern
  • Es braucht klar definierte Customer Personas und Zielsegmente.
• Wichtige Risiken bei der Kundenauswahl und wie man sie vermeidet
  • Risiken großer Enterprise-Verträge
    • Zu Beginn sind mehrere kleine Verträge stabiler als ein übergroßer Abschluss.
    • Fokus auf einen großen Kunden → kann Ressourcen übermäßig binden und Risiken erzeugen
  • Risiko übermäßiger kundenspezifischer Anforderungen
    • Zu viele Custom-Anforderungen → Ressourcenverschwendung, wenn sie sich nicht auf andere Kunden übertragen lassen
    • Beispiel: spezielle Datenstrukturen oder bestimmte Integrationsanforderungen
  • Risiko eines nicht skalierbaren Kundenprofils
    • Wenn frühe Erfolge nicht repräsentativ für den Gesamtmarkt sind, werden Ressourcen verschwendet.
    • Beispiel: ein Produkt für kleine Läden, obwohl das eigentliche Zielsegment mittelständische Unternehmen sind
• Fragen zur Kundenauswahl
  • Lassen sich diese Anforderungen parallel zur Entwicklung des Kernprodukts erfüllen?
  • Kann der laufende Supportbedarf dieses Kunden bewältigt werden?
  • Lässt sich dieser Kundentyp wiederholt gewinnen?
  • Treten die Anforderungen dieses Kunden auch bei anderen Kundengruppen auf?
  • Kann das aktuelle Produkt diesem Kunden echten Mehrwert bieten?
• Unpassende Kunden konsequent aussortieren
  • Kunden, die klar außerhalb des Zielsegments liegen, sollten konsequent aufgegeben werden.
  • Der Opportunitätsverlust durch ineffizienten Kundensupport ist größer als entgangener Umsatz.

4. Eine Wachstumsmaschine aufbauen (Building the Growth Engine)

• Nach den ersten Kunden beginnt die Skalierungsphase
  • Sobald frühe Kunden das Produkt stabil nutzen, beginnt die Phase des Aufbaus einer Wachstumsmaschine.
  • Der Gründer führt den Vertrieb zunächst selbst und skaliert nach Erreichen des Product-Market Fit (PMF).
  • Eine ernsthafte Erweiterung des Sales-Teams erfolgt nach Erreichen von etwa 1 Mio. US-Dollar Annual Recurring Revenue (ARR).
• Diese Phase ist eine Experimentierphase
  • Testen und lernen, welche GTM-Strategie funktioniert
  • Das frühe Sales-Team folgt der vom Gründer gesetzten Strategie, daher ist die frühe strategische Festlegung entscheidend.
  • Mit begrenzten Ressourcen verschiedene Strategien erproben, um die Basis für langfristigen Erfolg zu schaffen
• Vier Kernelemente der Wachstumsmaschine
  • 1. GTM-Strategie (Go-To-Market Motion)
    • Es braucht eine Kombination aus Strategien wie Inbound, Outbound, PLG und ABM.
    • Erforderlich ist ein Verständnis des Kaufentscheidungsprozesses der Kunden.
      • Neue Produktkategorie → Kunden müssen erst aufgeklärt werden
      • Bestehende Produktkategorie → entscheidend ist der Zugang zum Kunden im Moment der Kaufentscheidung
    • Je höher der ACV (durchschnittlicher Vertragswert), desto stärker muss die Strategie auf hohe Einbindung setzen.
      • Einfaches Produkt → wenige Touchpoints
      • Hochpreisiger Vertrag (6- bis 7-stellige Beträge) → viele Touchpoints erforderlich
  • 2. Buyer’s Journey
    • Den Produktwert vermitteln → den Kaufprozess des Kunden verstehen
    • Wichtige Entscheider und Nutzer gleichzeitig überzeugen
    • Einfaches Produkt → eine öffentliche Demo kann genügen
    • Komplexes Produkt → individuelle Demo und 1:1-Onboarding notwendig
    • Buyer’s Journeys nach Customer Persona testen → wirksam beim Aufbau einer GTM-Strategie
  • 3. Vertriebskanäle (Channels)
    • Verstehen und testen, wo es Kundentouchpoints gibt
      • soziale Kanäle wie LinkedIn, Twitter und TikTok
      • Offline-Kanäle wie Branchenevents und Konferenzen
      • Partnerkanäle → erlauben einen vertrauensbasierten Zugangsansatz
    • Kunden parallel über mehrere Kanäle ansprechen, um die Chancen auf Kundengewinnung zu maximieren
    • Kundenempfehlungen und branchenspezifische Ökosysteme nutzen → kann den Eintritt in einen Hyper-Scale-Modus ermöglichen
  • 4. Pitch und Positionierung (Pitch and Positioning)
    • Die Marktposition des Produkts und seine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern klar festlegen
    • Je nach Kundentyp sind unterschiedliche Botschaften und Ansätze nötig.
    • Einen erfolgreichen Pitch strukturieren → Grundlage für eine wiederholbare Sales-Strategie
• Grundlegenden Sales-Funnel aufsetzen und Conversion Rates verfolgen
  • Wenn Kunden nach dem ersten Meeting abspringen, die Ursache analysieren
    • falsches Targeting vs. Problem in der Botschaft
  • Die Strategie anhand der Kundenreaktionen kontinuierlich anpassen
• Ideal Customer Profile (ICP) schärfen
  • Beispiel: „Ein Robotikunternehmen mit Series-B-Finanzierung, das noch kein Data-Science-Team aufgebaut hat“
• Wiederholbaren Sales-Prozess etablieren
  • Sales-Prozess und Performance verfolgen → eine konsistente Strategie aufbauen
  • Für verschiedene Segmente können unterschiedliche GTM-Strategien entwickelt werden.
• Was man nach dem Aufbau der Wachstumsmaschine wissen sollte
  • Wer ist der Zielkunde (ICP)?
  • Wie sollte dieser Kunde angesprochen werden?
  • Wer sind die wichtigsten Entscheider und wie läuft der Kaufprozess ab?
  • An welcher Stelle im Sales-Zyklus werden Abschlüsse am schnellsten erzielt?
  • Was sind die Hauptgründe für Kundenabsprünge?
  • Wie lange dauert der Sales-Zyklus im Durchschnitt?
  • Was ist die Kernbotschaft des Produkts?
  • Wie wird der ROI des Produkts gemessen?
• Profitabilität und Skalierbarkeit validieren
  • Vergleichen, was Kunden zu zahlen bereit sind (ACV, ARPU, LTV), mit den Kosten für Kundengewinnung und Service (CAC)
  • Die aktuellen Kunden sind die stärkste frühe Kundengruppe → wenn die heutige wirtschaftliche Struktur nicht tragfähig ist, wird sie es langfristig ebenfalls nicht sein.

5. Über founder-led Sales hinaus skalieren (Scaling Beyond Founder-Led Sales)

• Der Zeitpunkt zur Skalierung ist erreicht, wenn GTM-Playbook und Sales-Prozess klar definiert sind.
• Sobald der Gründer selbst zum Engpass des Wachstums wird → muss das Sales-Team erweitert werden.
• Strategie für den anfänglichen Aufbau des Sales-Teams
  • Recruiting-Prioritäten festlegen
    • Die Prioritäten bei der Einstellung hängen von folgenden Faktoren ab:
      • Wo im Sales-Funnel entsteht der größte Engpass?
      • Welche Art von GTM Motion und welche Eigenschaften hat der Zielkunde?
      • Welche Fähigkeiten des Gründers müssen ergänzt werden?
  • Bei der Einstellung eines Head of Sales vorsichtig vorgehen
    • Viele Gründer wollen zuerst einen Head of Sales einstellen → das kann ineffizient sein.
    • In der frühen Phase sind Junior-Talente oft besser geeignet.
      • Sie können Outbound-Sales auf Basis der vom Gründer definierten Strategie umsetzen.
      • Senior-Personal → neigt eher dazu, auf einer festen Strategie zu beharren
  • In bestimmten Branchen kann es Ausnahmen geben
    • In beziehungsgetriebenen Branchen kann eine erfahrene Führungskraft wirkungsvoller sein.
    • Aber auch dann ist es effektiver, Senior-Personal als Consultant oder Advisor einzubinden.
• Pair-Hiring-Strategie für Junior-Talente
  • Frühe Sales-Mitarbeiter paarweise einstellen
    • Wettbewerb steigert die Leistung
    • Leistungsvergleich und Leistungsbewertung werden einfacher
    • Selbst wenn eine Person geht, sinkt das Risiko eines Stillstands im Sales-Prozess.
  • Leistungsziele festlegen
    • Anfangsziele auf etwa 50 % der Gründerleistung setzen
    • Gründer erzielen im Vertrieb in der Regel höhere Leistungen → Ziele sollten das berücksichtigen.
• Strategie zur Verstärkung und Erweiterung des Sales-Teams
  • Bei Bedarf externe Ressourcen einsetzen
    • Beispiel: Auftragnehmer für Whitepaper oder Social-Media-Interns
    • Die Belastung des Kern-Sales-Teams minimieren
  • Erst nach stabiler Teamleistung weiter skalieren
    • Wenn frühe Sales-Mitarbeiter ihre Ziele stabil erreichen → weitere Expansion
    • Entweder intern Führungskräfte entwickeln oder erfahrene Leader extern einstellen
• Wann ein Sales-Leader eingestellt werden sollte
  • Wenn frühe Mitarbeiter ihre Leistung stabil erreichen und berechenbares Wachstum möglich wird
  • Dann kann das Team auf Basis neuer GTM-Strategien erweitert und neu organisiert werden.

• An diesem Punkt ist offiziell Phase „1.“ erreicht!