Unlock: Go-To-Market Fit finden (inklusive Umsetzung und Learnings)

Dies ist ein Artikel über Go-To-Market Fit, geschrieben von Taehee Nam von Storm Ventures, die spezialisiert in B2B-Software investieren.

Nachdem ich den folgenden Artikel gelesen hatte, habe ich im Rahmen des Quartalsrückblicks ein GTM Playbook erstellt.
Lattice ist eine Organisation mit vielen Engineers, deshalb wollte ich die Stimme der Kund:innen innerhalb des Unternehmens besser vermitteln. Von Deal-by-deal grind über die Definition des ICP bis zur Analyse der Customer Journey hat es etwa 8 Stunden gedauert, aber dadurch konnten wir unsere Kund:innen besser verstehen und den Blick des Teams auf die Kundschaft angleichen. Ich habe auch eine Dokumentvorlage und Beispiele von Prix beigefügt, also könnt ihr das gern an eure GTM-Organisation weitergeben und für Monats- oder Jahresabschlüsse nutzen!

Zusammenfassung

Viele B2B-Startups wachsen auch dann nicht, wenn sie PMF gefunden haben. Der Grund ist, dass zwischen PMF und beschleunigtem Wachstum eine Lücke liegt – und diese Lücke ist GTM-Fit.

Wir werden den Prozess, GTM-Fit zu finden, mit Surfen vergleichen. GTM-Fit ist der Übergang vom Paddeln mit den Armen beim Surfen (PMF) zum eigentlichen Wellenreiten (GTM-Fit). Paddeln ist extrem anstrengend und es sieht so aus, als käme man kaum voran. Ohne GTM-Fit wird ein Unternehmen enorm viel Geld ausgeben und nur sehr wenig wachsen. Findet man GTM-Fit, muss man nicht mehr paddeln, sondern kann mit Trägheit – wie auf einer Welle – wachsen.

Schritt 1, die Welle zu erwischen, beginnt damit, die Customer Journey (CJ) erfolgreich zu gestalten. Die Customer Journey ist das Fundament von GTM, auf dem alles andere aufbauen muss. Die Customer Journey beginnt bei einem dringenden Schmerzpunkt und endet damit, dass euer Unternehmen für die Kund:innen strategisch wichtig wird.

Schritt 2, das passende Surfbrett zu bauen, bedeutet, ein wiederholbares GTM Playbook zu erstellen. Ein GTM Playbook ist ein schrittweises, wiederholbares Rezept, um fortlaufend Deals zu finden und zu gewinnen. Marketing- und Sales-Teams sollten darauf aufbauen, und neue Marketing-/Sales-Mitarbeitende sollten sich beim Onboarding daran orientieren.

Schritt 3, die Welle zu reiten, bedeutet, das Playbook auszuführen. Das GTM Playbook umfasst Marketing, Sales, CS (Customer Success) und das Produkt. Das GTM Playbook ist das funktionsübergreifendste Projekt im gesamten Startup. Der CEO sollte das gesamte Unternehmen durch diese Linse betrachten und dafür sorgen, dass die Firma diesem Ansatz folgt. Dem GTM Playbook zu folgen, ist wie ein Staffellauf, bei dem der Stab von einem Team an das nächste übergeht. Man muss sehen, welches Team den Stab übernimmt, und die Übergaben reibungslos gestalten.

Schritt 4, das Surfen zu verbessern, bedeutet, das Playbook anhand von Metriken zu optimieren. Wir werden verstehen, wie die Hierarchie dieser Metriken aussieht, und sie nutzen, um Probleme im GTM zu diagnostizieren und zu beheben. Dabei ist es wichtig, die Konzepte Variable zoom und system view zu verwenden.

Zum Schluss erkläre ich, wie man nach dem Finden von GTM-Fit die Finanzplanung angehen sollte. Gründer:innen wollen ihr Unternehmen skalieren, Investor:innen wollen Geld verdienen. Um Investor:innen zu überzeugen und zu bestätigen, dass man für Wachstum bereit ist, muss man eine Iteration durchlaufen aus: Betriebskennzahlen prüfen – Finanzmodellierung – Bewertung und Fundraising (Valuation/Revenue Multiple) – Burn-Planung – Betriebskennzahlen prüfen …

#1 catch the wave

Bei Enterprise-Startups bedeutet das Finden der Welle, den dringenden Schmerzpunkt im idealen Kundenprofil zu identifizieren, der Kund:innen dazu bringt, jetzt zu kaufen. Die Welle beginnt bei einem dringenden Schmerzpunkt im idealen Kundenprofil und endet, wenn das Unternehmen für die Kund:innen zu einer strategischen Größe wird.

Um die CJ (Customer Journey; im Folgenden Customer Journey) genau zu analysieren:

Beginnt bei einem dringenden Schmerzpunkt

Zeichnet die gesamte CJ mit den 7 wichtigsten Meilensteinen

Den ersten Kunden gewinnen

Euch beim Kunden strategisch positionieren

Ob unser Produkt ein dringender Schmerzpunkt ist, zeigt sich daran, ob wir die Frage beantworten können: „Warum muss jetzt gekauft werden und nicht erst in einem Jahr?“

Startups müssen den dringenden Schmerzpunkt ihrer Kund:innen über einen systematischen Suchprozess herausfinden:

1. Werft ein breiteres Netz aus und bleibt offen, auch wenn es sich ketzerisch anfühlt.
2. Dokumentiert alle Daten, auch solche, die zu dem Zeitpunkt irrelevant erscheinen.
3. Sucht nach Mustern und Hotspots

Die gängige Weisheit sagt Startups: „Fokus, Fokus, Fokus“ und konzentriert euch auf eure Gründungsidee. Aber ein zu dogmatischer Fokus auf die Gründungsidee kann fatal sein. Die Gründungsidee mag für Gründer:innen attraktiv sein, doch für die Kund:innen liegt der dringende Schmerzpunkt oft direkt daneben. Und das ist nicht die Gründungsidee. Das Produkt kaufen auch nicht die Gründer:innen, sondern die Kund:innen.

Adjazenztest

Startet zunächst mit Fokus auf die Produkt-Markt-Hypothese, betrachtet aber auch angrenzende Probleme und Kundensegmente etwas breiter. Beim Testen davon kann es passieren, dass ihr Ressourcen von der ursprünglichen Idee abzieht. Dafür gibt es keine feste Regel, aber wenn ihr 20–30 % eurer Energie in Adjazenztests investiert, habt ihr genug Reichweite, um potenzielle Hotspots zu erkennen, die außerhalb eures ursprünglichen Fokus liegen könnten.

Alle Daten dokumentieren, auch wenn sie irrelevant erscheinen

Dringende Probleme zu finden beginnt damit, mit Kund:innen zu sprechen und diese Gespräche zu dokumentieren, um Daten zu sammeln.

Mit Kund:innen sprechen

Wer entscheidet, was ein dringender Schmerzpunkt ist? Die Kund:innen selbst. Und es gibt nur einen Weg, ihre Probleme herauszufinden: mit ihnen zu sprechen.

Unvoreingenommene Haltung

In Startups gibt es zwei Arten von Kommunikator:innen: Evangelists und Listeners. Evangelists haben eine starke Vorstellung davon, wie die Welt sein sollte, und können sich deshalb nicht an die Perspektive der Kund:innen anpassen. Wenn Evangelists zuhören, nehmen sie selektiv nur das auf, was ihre eigene Sicht verstärkt. Listeners dagegen sind das genaue Gegenteil. Sie sprechen vielleicht nicht besonders gut, aber sie achten auf Kund:innen, machen sich Notizen und erkennen gut, was relevant ist. Um Kund:innen zu gewinnen, braucht man Evangelists – aber gerade wenn ihr nach dringenden Problemen sucht, braucht ihr auch Listeners. In der Frühphase eines Startups muss das Team offen bleiben.

Dokumentieren, dokumentieren, dokumentieren

Wichtig ist eine Dokumentation, die die Dinge so festhält, wie sie sind. Sales- und Marketing-Teams sollten vom allerersten Sales-Call an alles aufzeichnen, was passiert. Was sagt der Ansprechpartner? Wie reagiert der Kunde?

Die Daten zu strukturieren ist wichtig, um sie später analysieren zu können. Hilfreich ist es, eine Frageschablone vorzubereiten, mit der sich Feedback sammeln lässt, zum Beispiel in einer Tabelle oder Umfrage.

Muster und Hotspots finden

Um Muster in den Daten zu erkennen, sperrt das Team in einen Raum und geht am Whiteboard 20 bis 40 Kundendeals einzeln durch – sowohl gewonnene als auch verlorene. Schaut euch bei jedem Deal an, was passiert ist und warum.

Denn nur Daten können Belege wie Meinungen, Vorurteile und Anekdoten sauber durchtrennen. Das gesamte Team sollte zusammenkommen, seine Perspektiven einbringen und ein gemeinsames Verständnis entwickeln.

Mit 20 gewonnenen Deals und 20 gescheiterten Deals die zentralen Fragen beantworten

Muster werden sichtbar

Wenn ihr Deals genau untersucht, werden sich (hoffentlich) Muster zeigen. Was hat Interesse geweckt? Was hat den Deal vorangebracht? Um welchen Kundentyp handelt es sich? Welche Use Cases gab es? Warum wurden manche Deals langsamer? Warum sind sie gescheitert? Gibt es gemeinsame Muster bei erfolgreichen Deals? Wenn ja, ist das ein Hinweis. Auch aus gescheiterten Deals lassen sich genauso Lehren ziehen. Jeder Erfolg, jedes Scheitern, jeder abgebrochene Deal und jede desinteressierte Kundin oder jeder desinteressierte Kunde ist eine Lektion, die euch die Welt erteilt.

Wer, warum und warum nicht zusammenzuführen, Muster zu finden und sie zu visualisieren, kann eine sehr wirkungsvolle Übung sein.

Wonach ihr sucht, ist ein Muster, bei dem ein bestimmter Kundentyp bei einem bestimmten Problem wiederholt erfolgreich ist. Und wenn sich die Daten um eine bestimmte Kombination verdichten, dann Bingo. Dann habt ihr einen Hotspot gefunden – die Kombination aus dringendem Problem und idealem Kundenprofil (ICP).

GTM-Fit erfordert die schwierige Entscheidung, GTM Playbook und GTM-Ressourcen auf die ein oder zwei dringendsten Hotspots zu setzen und gleichzeitig sowohl bestehende Kund:innen als auch legitime zukünftige Kundenchancen zu opfern, die mit weniger dringenden Problemen verbunden sind. Das ist schmerzhaft. Wenn man Kund:innen und legitime Chancen opfert, macht das GTM-Teams mit Umsatzzielen verrückt, weil sie hart daran gearbeitet haben, diese Deals abzuschließen. Aber dieses Opfer ist notwendig. Um ein wiederholbares GTM Playbook aufzubauen, könnt ihr euch nicht auf mehrere Hotspots gleichzeitig konzentrieren.

Startups sollten die CJ nicht durch die Linse des Vertriebs, sondern durch die des Kunden betrachten. Die CJ ist nicht dasselbe wie die Forecast-Stufen von SalesForce.com. Die CJ-Stufen ergeben sich daraus, zu beobachten, was tatsächlich passiert, wenn potenzielle Kunden mit dem Startup in Kontakt treten. Sie erfassen die Physik der Customer Journey.

Beginnen Sie mit dem dringenden Schmerzpunkt und schreiben Sie jede Phase der Journey auf ein Whiteboard (ein Beispiel finden Sie in den weißen Rechtecken im Diagramm oben).

Hier sind einige Fragen, die Sie als Ausgangspunkt verwenden können:

• Welchen dringenden Schmerz muss der Kunde lösen? Ist es ein alltägliches Problem oder ein existenzielles Problem?
• Wie findet der Kunde Ihr Unternehmen, oder findet Ihr Unternehmen den Kunden?
• Wie entsteht Interesse?
• Wer ist im Unternehmen der Champion/Evangelist für das Produkt? Die IT-Abteilung, der CFO, das Marketing-Team usw.?
• Wie wird die Beteiligung entschieden?
• Wie wird ausgewählt und die Kaufentscheidung getroffen? Wer muss unterschreiben?
• Wie kann der Kunde das Produkt nutzen? Was sind typische Expansionsstufen (250 Nutzer, 1.000 Nutzer, 10.000 Nutzer usw.)?
• Welche Hürden müssen beim Livegang überwunden werden?
• Wird das Produkt durch Integration in andere Workflows erweitert oder werden neue Use Cases unterstützt?
• Wie entscheidet der Kunde über eine Verlängerung?
• Wie kann Ihr Produkt für das Geschäft des Kunden strategisch werden? Welche neuen Probleme lösen Sie für den Kunden?

Hervorhebung wichtiger Meilensteine

Die CJ-Stufen bilden die Physik der Customer Journey ab, und kein Unternehmen hat exakt dieselbe CJ. Deshalb möchte ich drei wichtige „Meilensteine“ vorstellen, die identifiziert und hervorgehoben werden sollten. Sie sind der wichtigste Teil des Playbooks und werden beim Betrieb Ihres GTM zu entscheidenden Hebelpunkten.

1. Dringender Schmerz. Das ist genau der Schmerzpunkt, der den Kunden dazu bringt, jetzt zu kaufen und nicht erst in einem Jahr. (Siehe „dringenden Schmerz finden“.) Ohne dringenden Schmerz gibt es keinen GTM Fit.
2. Time to First Value. Das ist der erste Zeitpunkt, an dem der Kunde aus dem Produkt Nutzen zieht. Wenn Sie die Time to First Value verkürzen, können Sie Conversions drastisch erhöhen oder beschleunigen. Daher müssen Sie unbedingt herausfinden: Was ist der erste Wert? Wann erlebt der Kunde ihn?
3. Werden Sie eine strategische Plattform. Wenn Ihr Produkt ein dringendes Problem Ihres ICP löst, dann haben Sie bereits einen Fuß in der Tür des Marktes. Aber wie öffnen Sie diese Tür ganz und halten sie offen, selbst wenn es Konkurrenz durch andere Produkte gibt, die dasselbe dringende Problem lösen können? Die Antwort ist, das Produkt „strategisch“ zu machen. Strategische Produkte haben ein langfristiges Wertversprechen. Sie werden zur Plattform, die in die Workflows eingebettet ist, die Menschen aufbauen. Wie kann Ihr Produkt für den Kunden zu einer strategischen Plattform werden? Wenn Sie das noch nicht wissen, ist das in Ordnung. Im nächsten Abschnitt erkläre ich, „wie man zu einer strategischen Plattform wird“. Kehren Sie nach dem Lesen dieses Abschnitts zur CJ zurück und finden Sie heraus, wie Ihr Produkt zu einer strategischen Plattform werden kann.

An der Time to First Value lassen sich SLG und PLG unterscheiden.

Achten Sie auf den Zeitpunkt, an dem der Kunde zum ersten Mal Wert aus dem Produkt erhält. Ist das vor oder nach Vertragsabschluss? Wenn es nach Vertragsabschluss ist, folgen Sie wahrscheinlich eher einem traditionellen GTM-Modell des Sales-Led Growth (SLG). Wenn der Kunde bereits vor dem ersten Vertrag durch einen Freemium-Service oder Ähnliches Wert erhält, könnte Product-Led Growth (PLG) besser passen.

Challenge-Box: Eine gemeinsame Sicht auf die Customer Journey zu erreichen, ist schwieriger als man denkt.

Wie können Sie ein wiederholbares GTM-Playbook aufbauen, wenn verschiedene Abteilungen im Unternehmen keine gemeinsame Sicht auf die Customer Journey haben? Sie müssen diese Perspektiven zur Konvergenz zwingen. Das ist entscheidend. Alle Teams müssen dieselbe Sicht auf die Customer Journey haben. Das ist das Rückgrat des GTM-Playbooks.

Häufige Fehler

#1 Die CJ endet nicht, wenn der Deal abgeschlossen ist.

Bei SaaS-Unternehmen endet die CJ nicht mit dem Vertragsabschluss. Tatsächlich beginnt dann erst die schwierigste Arbeit.

Gerade bei großen Deals erfolgt die Einführung beim Kunden nicht über Nacht. In der Regel gibt es mehrere Rollout-Phasen, und in jeder Phase müssen Herausforderungen überwunden werden. Startups müssen schnell auf Kunden reagieren und diese Probleme so rasch wie möglich lösen. Wenn sie das nicht tun, können sie scheitern; wenn sie die Probleme aber gut bewältigen, bauen sie Vertrauen auf und können Expansion, Upselling und neue Use Cases unterstützen.

#2 Den Kunden als das gesamte Unternehmen betrachten

Der Kunde sind einzelne Personen im Unternehmen. Im Vertriebsprozess gibt es immer konkurrierende Stimmen und Interessen, deshalb müssen Sie im Unternehmen Champions finden, deren Probleme Ihr Produkt lösen kann.

#3 Zu schnell auf Kundenwünsche reagieren

Es ist immer gut, auf Kunden zu hören. Aber achten Sie darauf, nicht zu viel zuzuhören und Zeit mit Kleinigkeiten zu verschwenden. Sparen Sie Ihre Energie für große Hindernisse in der Implementierungsphase und für wichtige Kundenanforderungen. Wie Sie reagieren, nachdem der Kunde den Vertrag unterschrieben hat, entscheidet über Erfolg oder Misserfolg.

Wie man die ersten Kunden gewinnt

Bisher haben wir über das „Was“ der CJ gesprochen. Jetzt müssen wir kurz innehalten und über das „Wie“ sprechen. Also: Wie gewinnt man die ersten Kunden? Wie bereits besprochen, ist dringender Schmerz entscheidend, um Kunden zu gewinnen. In der Frühphase eines Startups reicht dringender Schmerz allein aber möglicherweise nicht aus. Der Grund ist eine „Risiko-Asymmetrie“ zwischen den Vorteilen des Produkts und den potenziellen Nachteilen der Zusammenarbeit mit einem unbewiesenen Startup.

Risiko-Asymmetrie

Diese frühen Kunden erkennen den GTM Fit vor dem restlichen Team. Sie sehen den strategischen Wert des Startups. Die meisten Kunden haben jedoch einen ganz anderen Blick auf die Dinge. Für einen typischen Kunden erscheinen die Risiken einer Partnerschaft mit einem Startup größer als der potenzielle Nutzen. Und genau diese Kunden machen den Großteil der Kunden aus, die Sie gewinnen müssen.

Versetzen Sie sich in die Lage des Kunden. Was gewinnt der Kunde, wenn das Produkt erfolgreich ist, und was verliert er, wenn es scheitert? Gründer-CEOs konzentrieren sich meist auf Ersteres, die meisten Kunden hingegen auf Letzteres. Wenn Kunden ein Produkt bewerten, denken sie nicht: Hoffentlich werde ich mit diesem Produkt befördert. Sie denken: Hoffentlich verliere ich nicht meinen Job, wenn dieses Produkt scheitert.

Um frühe Kunden zu gewinnen, muss ein Startup diese Risiko-Asymmetrie aufbrechen und beweisen, dass das Aufwärtspotenzial größer ist als das Risiko.

Risiko-Asymmetrie auflösen, um frühe Kunden zu gewinnen

Early Adopters und Mainstream-Kunden haben gemeinsam, dass sie nach Produkten suchen, die die Risiko-Asymmetrie auflösen und das Spielfeld verändern können. Startups, denen das gelingt, teilen in der Regel drei Merkmale. Das erste ist allgemein essenziell, um Kunden zu gewinnen; das zweite und dritte sind besonders wichtig, um Early Adopters zu gewinnen.

#1 Ein Produkt, das dringenden Schmerz löst und einfach zu nutzen ist

Es ist ein wirkungsvoller Weg, Kunden organisch bottom-up anzuziehen, wenn Sie Ihr Produkt leicht ausprobierbar, kaufbar und nutzbar machen.

#2 Persönliches Commitment

Die Beziehung zwischen Gründern und frühen Kunden ist wie eine Ehe. Gründer können dieses Commitment durch regelmäßige offene Kommunikation und Transparenz gegenüber frühen Kunden zeigen. Wenn Probleme auftreten, informieren sie den Kunden, teilen ihren Lösungsplan und halten ihre Zusagen ein, egal was passiert.

#3 Champions strategisch zu Helden machen

Strategische Produkte sind Produkte, denen Menschen Aufmerksamkeit schenken. Sie helfen nicht nur dabei, ein aktuelles Problem des Kunden zu lösen, sondern bieten auch ein langfristiges Wertversprechen. In der Regel sind sie Teil einer Welle, die mit der Zeit immer wichtiger wird, etwa digitale Transformation, Cloud-Migration, Mobile Enterprise oder die Consumerization der IT. Wenn sie in Workflows eingebettet werden, eröffnen sie dem Unternehmen neue Möglichkeiten, etwa Umsatzsteigerung, Kostensenkung oder andere zentrale Geschäftsziele. Wenn ein Produkt für das Geschäft des Kunden strategisch ist, wird es zu einer Plattform, und Menschen bauen etwas darauf auf.

Wie kann Ihr Produkt zentrale Geschäftsziele des Kunden erreichen und langfristige Möglichkeiten eröffnen, die auf andere Weise nicht möglich gewesen wären? Die Antwort auf diese Frage zu finden, ist der Schlüssel, um strategisch langfristige Kunden zu gewinnen.

Beenden Sie die CJ, indem Sie sich als strategisches Produkt positionieren

Die Customer Journey endet damit, dass das Produkt für den Kunden zu einem strategischen Produkt wird und der Champion zum Helden wird.

Finden Sie den Hero Report

Wenn Ihr Produkt das Potenzial hat, eine Organisation zu transformieren, können Sie den Champion dabei unterstützen, einen „Hero Report“ zu schreiben, um ihn zum Helden und zu einem zufriedenen Referenzkunden zu machen.

Das Ende der Customer Journey ist der Moment, in dem der Champion zum Helden der Organisation wird. Unterstützen Sie Ihren Champion dabei, Aufmerksamkeit zu gewinnen und befördert zu werden, indem Sie einen „Heldenbericht“ erstellen, der alle Erfolge zusammenfasst, die er mit Ihrem Produkt erzielt hat, und diesen dem Management vorlegen.

Den Markt revolutionieren, aber Evolution verkaufen

Der Schlüssel ist, den Kunden das strategische Potenzial Ihres Produkts (die Vorteile) zu vermitteln und gleichzeitig die Risiken (die Nachteile) zu minimieren. Anders gesagt: keine Revolution des Marktes, sondern Evolution im Verkauf.

Startups können Thought Leader werden, indem sie die konventionellen Vorstellungen etablierter Unternehmen angreifen, die zwar groß, aber veraltet und aus der Zeit gefallen sind wie alte Dinosaurier. Startups sind Einhörner, bereit zum Angriff und zur Disruption. Sie müssen mit Thought Leadership angreifen und eine leidenschaftliche Community rund um die strategischen Ziele aufbauen, die in der Gründungsidee versprochen wurden. Das sollte provokativ, kontrovers und ideologisch rein sein.

Kunden glauben fest an Innovation, bevorzugen aber einen evolutionären Ansatz. Unterstützen Sie diese Kunden, indem Sie Evolution verkaufen, bei der jeder Schritt dem Kunden Mehrwert liefert, Vertrauen aufbaut und den Widerstand in der Organisation überwinden hilft. Dieser Ansatz setzt den Champion keinem Karriererisiko aus.

Schulen Sie nicht über dringenden Schmerz. Schulen Sie über strategische Möglichkeiten.

Sie müssen nicht viel Zeit darauf verwenden, neuen Kunden das Problem „nahezubringen“. Schulen Sie potenzielle Kunden stattdessen über strategische Möglichkeiten, also über neue Bedeutungen und Handlungen, die mit Ihrem Produkt erreichbar werden. Genau darin liegt die Magie: die Reise von akutem Schmerz zu strategischem Erfolg aufzuzeigen.

[jacksonji]

Vielen Dank für den tollen Beitrag! :) Mich würde auch interessieren, welche Methode ihr verwendet, um zu beurteilen, ob ein eingegangener Lead ein SQL ist.

[eces9]

Vielen Dank!

[kion88]

Vielen Dank für den tollen Artikel!!