Das Gründer-Playbook zum Erreichen von 1 Mio. US-Dollar ARR

• Das Erreichen von 1 Mio. US-Dollar Annual Recurring Revenue (ARR) ist ein wichtiger Meilenstein beim Übergang von der reinen Ideenphase zu einem tatsächlich Umsatz generierenden Unternehmen
• Es gilt als Signal dafür, dass Product-Market Fit erreicht wurde und dass ein Startup Kunden gewinnen und halten kann; damit ist die Phase erreicht, in der eine ernsthafte Skalierung vorbereitet werden kann, und es ist eine der wichtigsten Kennzahlen für die Einwerbung einer Series-A-Finanzierung
• Dieses Playbook behandelt für Early-Stage-Startups Vertriebsstrategien und -taktiken, Methoden zur Priorisierung, Aspekte bei Einstellungen sowie Fehler, die vermieden werden sollten, um 1 Mio. US-Dollar ARR zu erreichen

Strategien zur Kundengewinnung für 1 Mio. US-Dollar ARR

• Die Zahl der Kunden, die zum Erreichen des Umsatzziels nötig ist, hängt von den Eigenschaften des Produkts und dem Zielmarkt ab
• Bei Enterprise-Kunden können wegen des großen Vertragsvolumens schon wenige Abschlüsse (z. B. 5 oder weniger) ausreichen, um das Ziel zu erreichen
• Im SMB-Markt dagegen sind die Vertragsgrößen kleiner, sodass Hunderte von Kunden nötig sein können, um dasselbe Ziel zu erreichen
• Bevor mit der Kundengewinnung begonnen wird, sollte der angestrebte durchschnittliche jährliche Vertragswert (ACV, Annual Contract Value) klar definiert werden
  • So lässt sich die benötigte Kundenzahl abschätzen, und es hilft auch bei der Entwicklung einer Kundengewinnungsstrategie
  • Je höher der ACV, desto eher sind individuelle Beratung und eine High-Touch-Vertriebsstrategie mit vielen Kundenkontaktpunkten nötig
  • Je niedriger der ACV, desto wirksamer kann eine automatisierte, volumengetriebene Strategie sein

Die ersten Kunden sollten Gründer selbst gewinnen

• Der Beginn der ersten Umsatzgenerierung erfolgt über Founder-Led Sales; Gründer sollten die ersten Kunden selbst gewinnen
• Danach sollte ein wiederholbares Vertriebsmodell etabliert und zur Skalierung ein Team aufgebaut werden
• Um das Ziel von 1 Mio. US-Dollar ARR zu erreichen, kann es je nach verkauftem Produkt nötig sein, mehrere Vertriebsmitarbeiter einzustellen
• Warum Gründer die ersten 20 Kunden selbst gewinnen sollten
  • Paul: „Gründer sollten die ersten 20 Kunden selbst gewinnen, und sie müssen nicht denken, dass sie nicht verkaufen können“
    • „Wenn du bereits die Erfahrung gemacht hast, 20 % deines Unternehmens für X Millionen Dollar an Investoren zu verkaufen, dann hast du die Fähigkeit zu verkaufen.“
  • Tony: „Verkäufe über bestehende Kolleg:innen oder das persönliche Netzwerk können kein genauer Indikator für Erfolg sein“
    • Da das frühe Vertriebsteam neue Kunden ohne bestehende Beziehungen ansprechen muss, ist es wichtig, dass auch Gründer diese Erfahrung selbst machen
• Auch anfangs skeptische Kunden müssen unbedingt überzeugt werden
  • Kate: „Zu Beginn sollten Gründer selbst verkaufen und unbedingt mindestens einen ‚kompletten Skeptiker‘ überzeugen und zum Vertragsabschluss bringen“
  • Paul:
    • Verkäufe über bestehende Beziehungen können falsche Signale für Product-Market Fit liefern
    • Dennoch ist es wichtig, früh Umsatz zu erzielen, daher sollte für den Vertrieb jede verfügbare Methode genutzt werden
    • Es muss aber unbedingt geprüft werden, ob ein erheblicher Teil der ersten 10 bis 20 Kunden nicht aus dem bestehenden Netzwerk, sondern über Cold Outreach gekommen ist
• Warum Gründer selbst verkaufen sollten
  • Sie können die Probleme, Anforderungen und Entscheidungsprozesse der Kunden direkt verstehen
  • Auf dieser Basis lassen sich das ideale Kundenprofil (ICP) konkretisieren, Product-Market Fit validieren und das Wertversprechen verbessern
  • Auch bei der Einstellung des ersten Vertriebsmitarbeiters hilft das dabei, realistische Ziele und Erwartungen festzulegen
• Früher Vertrieb verkauft nicht das „perfekte Produkt“, sondern die „Vision“
  • Frühe Kunden neigen dazu, eher in die Vision des Gründers als in das Produkt selbst zu investieren
  • Deshalb ist es wichtig, dass Gründer die Produktvision persönlich und mit Leidenschaft vermitteln
  • Ein gewöhnlicher Vertriebsmitarbeiter kann die Vision oft nicht mit derselben Überzeugung vermitteln wie der Gründer
    > Kate: „Es gibt in keinem Unternehmen einen Vertriebsmitarbeiter, der den Grund für die Gründung und die Vision des Unternehmens besser erklären kann als der Gründer. Das gilt auch dann noch, wenn der Umsatz Hunderte Millionen oder Milliarden Dollar erreicht.“
• Wenn Gründer selbst verkaufen, reagieren Kunden außerdem oft weniger defensiv, was die Wahrscheinlichkeit eines Abschlusses erhöht

Eine effektive Vertriebsstrategie aufbauen

• Ein umfangreiches Strategiepapier ist nicht nötig
  • In der Anfangsphase ist ein praktischer und flexibler Plan wichtig, der auf die Unterstützung der Kunden fokussiert ist
  • Es sollte bedacht werden, wie Kunden vom ersten Kontakt bis nach dem Verkauf unterstützt werden
• Kundenzentriertes Denken ist essenziell
  • Es geht nicht nur darum, einen Vertrag abzuschließen, sondern darum, den gesamten Sales Cycle zu berücksichtigen
  • „Der Vertriebsprozess sollte aus einer kundenzentrierten Perspektive gestaltet werden, und auch Teamaufbau und Prozessstrukturierung im Vertrieb sollten darauf basieren.“ - Kate

1. Ideales Kundenprofil (ICP) und wichtigste Buyer-Personas definieren

• Wenn bereits ein Produkt verkauft wird, ist der grobe Zielmarkt wahrscheinlich schon bekannt
• Dennoch sollte er noch präziser geschärft werden
  • „Definiere das ideale Kundenprofil so eng wie möglich. Verenge es so weit, dass es sich fast zu klein anfühlt.“ - Paul
• Zentrale Fragen:
  • Wer ist der wichtigste Entscheidungsträger in diesem Deal?
  • Was ist das Spezifische an dem Problem, das diese Person hat?
• Im frühen Vertriebsprozess sollte sich das Messaging auf Buyer-Personas konzentrieren
  • Jedes Gespräch ist eine Gelegenheit, Outreach-Ansatz und Messaging weiter zu verfeinern
  • Selbst wenn das Produkt in verschiedenen Märkten eingesetzt werden kann, sollte zunächst auf ein ideales Kundenprofil fokussiert werden
  • Erst nach Erfolgen in einer klar definierten Kundengruppe und dem Aufbau eines wiederholbaren Prozesses sollte in andere Märkte expandiert werden
• Tonys Beispiel:
  • In einem frühen Startup für Datenintegration war das Produkt in verschiedenen Branchen einsetzbar
  • Das Unternehmen fokussierte sich jedoch auf eine Kundengruppe, die mit Gesundheitsdatenstandards (HIPAA) arbeitet, und konnte so schnell Fuß fassen
  • Danach wurde diese Strategie auf die Hypothekenbranche (MISMO) ausgeweitet, was eine zweite Wachstumschance eröffnete
    > „Wiederhole, was funktioniert hat. Mit der Zeit standardisiert sich der Vertriebsprozess ganz natürlich.“ - Tony
• Das ICP kann sich ändern
  • Startups wachsen schnell, daher kann sich auch die Kundengruppe verändern
  • Wenn sich die bestehende Strategie nicht mehr passend anfühlt, sollte man bereit sein, sofort nachzusteuern

2. Das passende Vertriebsmodell wählen

• Je nach Produkt und Kundentyp ist ein anderes Vertriebsmodell passend
  • Product-Led Growth (PLG)
  • Direct Sales
  • Vertrieb über Channel-Partner oder Marktplätze
    > „Der Kern ist, Kunden auf die Weise kaufen zu lassen, die sie bevorzugen.“ - Paul
• Wann ein PLG-Ansatz geeignet ist
  • Wenn das Produkt einfach zu nutzen ist, niedrige Einstiegshürden hat und Self-Service ermöglicht
  • Beispiel: entwicklerzentrierte Produkte wie Twilio
  • In diesem Fall kann die PLG-Strategie mit punktueller Vertriebsunterstützung kombiniert werden
• Wann ein Direct-Sales-Modell nötig ist
  • Wenn das Produkt komplex ist, schwer zu erklären ist oder nicht direkt online gekauft werden kann
  • Dann sind individuelle Beratung und ein vertriebsgeführter Prozess erforderlich
• Wie sich Channel-Partner nutzen lassen
  • Beispiel: die Partnerschaft von Stripe mit Shopify Pay
  • Stripe konzentrierte sich darauf, eine entwicklerfreundliche Zahlungslösung bereitzustellen, und Unternehmen, die diese nutzten, sorgten ganz natürlich für weitere Verbreitung
    > „Wir haben uns auf technisch orientierte Entwickler konzentriert, und dadurch wurde Stripe auch in den Großunternehmen eingeführt, in denen sie gearbeitet haben.“ - Kate

3. Das Sales Motion auswählen

• Im Allgemeinen lässt sich das Sales Motion eines Startups einer von drei Kategorien zuordnen: SMB, Mid-Market oder Enterprise
• Die Unterschiede zwischen den einzelnen Modellen:
  • SMB → niedriger Vertragswert (ACV), schnelle Abschlüsse, Verkauf in hoher Stückzahl möglich
  • Mid-Market → mittlerer Vertragswert, stabile wiederkehrende Umsätze möglich
  • Enterprise → hoher Vertragswert, lange Sales-Zyklen, hohe Vertriebskosten
• Pauls Rat:
  • „Versuche nicht, alle drei Sales Motions gleichzeitig zu betreiben.“
  • Da sich Strategie, Prozesse und erforderliche Fähigkeiten stark unterscheiden, ist es besser, sich jeweils auf ein Modell zu konzentrieren
• Was, wenn man mehrere Märkte gleichzeitig angehen muss?
  • Dann muss man die für jeden Markt nötigen Ressourcen im Vorfeld klar analysieren
  • „SMB- und Enterprise-Vertrieb funktionieren völlig unterschiedlich, deshalb braucht es für beide separate interne Abstimmungen.“ – Kate
• Das ultimative Ziel:
  • Ein Sales Motion zu wählen, das exakt dazu passt, wie Kunden kaufen und wie das Produkt Wert liefert
  • Darauf aufbauend muss das passende Vertriebsteam aufgebaut und ein skalierbarer Sales-Prozess geschaffen werden

Drei Dinge, die man beim Enterprise-Vertrieb bedenken sollte

• Mit Enterprise-Kunden lässt sich 1 Mio. US-Dollar ARR schnell erreichen, aber es gibt dabei einige Herausforderungen

1. Umsatzkonzentration (Revenue Concentration)

• Paul: Enterprise-Deals bringen das Risiko einer starken Umsatzkonzentration mit sich
  • Ein einzelner Vertrag kann mehrere hunderttausend Dollar wert sein
  • Doch wenn ein oder zwei große Verträge wegfallen, kann das den Gesamtumsatz massiv treffen
  • Bei einer SMB-Kundenbasis ist der Umsatz pro Vertrag zwar geringer, dafür fällt der Verlust einzelner Kunden weniger ins Gewicht

2. Hohe Produkterwartungen

• Enterprise-Kunden haben hohe Erwartungen an den Reifegrad des Produkts, daher
  • ist es sehr wahrscheinlich, dass sich die Produktentwicklung verlängert
  • dadurch kann sich auch die Umsatzgenerierung verzögern, was wiederum Auswirkungen auf die VC-Finanzierungsstrategie haben kann

3. Anforderungen an Custom Development

• Enterprise-Kunden erwarten häufig, das Produkt gemeinsam mit dem Anbieter weiterzuentwickeln
• Sie fordern oft zusätzliche oder angepasste Funktionen, was die bestehende Produkt-Roadmap stören kann
• Dennoch kann Custom Development in Ausnahmefällen sinnvoll sein
  • Tony: „Wenn die Funktion dabei hilft, die Marke bekannter zu machen oder die Sichtbarkeit im Markt zu erhöhen, kann es sich lohnen, zuzustimmen.“
  • Zum Beispiel, wenn sich die Chance ergibt, mit einem bekannten Unternehmen zusammenzuarbeiten und einen Vertrag im Wert von 1 Mio. US-Dollar abzuschließen, sollte man das sorgfältig prüfen

Zusätzliche Hinweise

• Bevor man einer Anfrage nach Custom Development zustimmt, sollte man prüfen, ob öffentliche Unterstützung möglich ist
  • Es muss geklärt werden, ob der Kunde bereit ist, sein Logo freizugeben, eine Pressemitteilung (PR) zu unterstützen, an einem Webinar teilzunehmen oder als Referenz zu dienen
  • Tony: „Ein Enterprise-Vertrag, der ohne öffentliche Unterstützung im Verborgenen abgewickelt wird, erschwert die spätere Skalierung.“
  • Wenn es sich um einen vertraulichen Vertrag handelt, sollte der Preis unbedingt entsprechend hoch angesetzt werden
• Mit Branchenführern zusammenarbeiten
  • Wenn man mit marktführenden Unternehmen kooperiert, steigt die Wahrscheinlichkeit, weitere Enterprise-Kunden zu gewinnen, die diesem Vorbild folgen wollen

Pauls abschließender Rat

• Für Startups in der Frühphase ist es besser, Enterprise-Kunden zunächst zu meiden
  • Die Sales-Zyklen sind lang, die Kosten hoch und die Lerngeschwindigkeit sinkt
  • Stattdessen ist es ideal, sich auf den Mid-Market zu konzentrieren und erst mit einem reiferen Produkt in den Enterprise-Markt zu expandieren
  • „Wenn möglich, meide den Enterprise-Markt in der Anfangsphase, konzentriere dich auf den Mid-Market und skaliere schrittweise.“ – Paul

Eine maßgeschneiderte Strategie für das eigene Startup entwickeln

• Viele Gründer orientieren sich an einem Sales Playbook, aber
  • eine Strategie, die bei einem Startup funktioniert, garantiert bei einem anderen nicht dieselben Ergebnisse
• Der Schlüssel zu erfolgreichem Vertrieb:
  • Die Vertriebsstrategie muss mit dem tatsächlichen Wert übereinstimmen, den das Produkt liefert

Beispiele: maßgeschneiderte Strategien nach Startup-Typ

• B2B-SaaS-Startup
  • Über einen bestimmten Use Case oder eine Persona (Wedge) erste Erfolgsgeschichten aufbauen
  • Es ist effektiv, sich zunächst in dieser kleinen Nische zu etablieren und dann schrittweise zu expandieren
  • Von Anfang an eine zu breite Zielgruppe anzusprechen, ist ineffizient
• Vertical-AI-Startup
  • Sich darauf konzentrieren, hochwertige Probleme in einer bestimmten Branche zu lösen, um einen Datenvorsprung im Markt aufzubauen
  • Danach schrittweise Marktführerschaft entwickeln
• Marketplace-Startup
  • In einem kleinen Markt beginnen, in dem Angebot und Nachfrage gut ausbalanciert sind
  • Darauf aufbauend schrittweise expandieren

Nächster Schritt: Outbound Selling

• Gründer müssen genau verstehen, für wen das Produkt gedacht ist und welches Problem es löst
• Danach ist es wichtig, Buyer und Budget Holder zu finden, die dieses Problem tatsächlich haben und bereit sind, dafür zu zahlen
• Die richtigen Käufer anzusprechen, ist eine Schlüsselstrategie zur Beschleunigung des Umsatzwachstums

Fünf Strategien für effektiven Vertrieb

1. Sich auf eine strategische Liste konzentrieren und die „Secret Door“ finden

• Nicht zu viele Accounts gleichzeitig angehen
• Die meisten Buyer mögen Massen-Outreach oder automatisierte Nachrichten nicht
• Ein strategischer, researchbasierter Ansatz ist entscheidend

Effektive Methoden:

• Das Ideal Customer Profile (ICP) definieren und eine Liste mit Ziel-Accounts sorgfältig auswählen
• Sich direkt auf Social-Plattformen austauschen, auf denen wichtige Personen der Branche aktiv sind
• Google Alerts einrichten, um aktuelle Entwicklungen bei den Zielunternehmen zu beobachten
• Die Organisationsstruktur analysieren, um Entscheider und Einflussnehmer zu identifizieren
• Die „Secret Door“ finden, also wenig bekannte interne Kontaktpersonen, über die sich ein Zugang herstellen lässt

„Jedes Unternehmen hat eine ‘Secret Door’. Entscheidend ist, sie zu finden.“ – Paul

2. Netzwerkeffekte nutzen

• Startups in der Frühphase sollten Investorennetzwerke, Accelerator-Programme und Branchenverbände aktiv nutzen
• Durch Network Selling lassen sich auf Basis von Vertrauen, Empfehlungen und Social Proof warme Leads gewinnen
• Im Vergleich zu einfachem Cold Outreach ist ein Ansatz über bestehende Beziehungen und Ökosysteme deutlich effektiver

Beispiele:

• YC-Startups nutzen das interne YC-Netzwerk, um Software an andere YC-Startups zu verkaufen
• AI-Startups erweitern ihre Nutzerbasis schnell durch enge Integrationen mit bestehenden großen Plattformen

3. Lead-Generierung über Webinare

• Statt auf aufgedrängte Sales-Meetings zu setzen, sollte man den Kunden wertvolle Inhalte bieten
• Branchenexperten einladen, um glaubwürdiges Wissen zu vermitteln
• Je größer der Mehrwert für Webinar-Teilnehmer ist, desto eher führt das ganz natürlich in die Sales-Pipeline

Beispiele:

• Paul: Bei der Sales Impact Academy werden Webinare zur Lösung von Kundenproblemen angeboten, was starkes Interesse erzeugt
• Stripe: Nutzt Webinare, um Kunden in Einführung und Nutzung des Produkts einzuweisen, was Reibung im Rollout reduziert

„Wenn man den Kunden wertvolle Inhalte bietet, generiert man nicht nur Leads, sondern baut auch Markenvertrauen auf.“ – Kate

4. LinkedIn-Sprach- oder Videonachrichten nutzen

• Personalisierte LinkedIn-Sprach- oder Videonachrichten sind oft wirksamer als gewöhnliche Cold DMs
• Dieser persönlichere Ansatz schafft mehr Vertrauen und bessere Antwortquoten als reiner Text

Tatsächliche Wirkung:

• In Pauls Startup konnte ein SDR mit dieser Strategie mehr Meetings vereinbaren als ein erfahrener AE

5. Den Sales-Prozess mit AI-Tools optimieren

• Wichtiger als Massen-E-Mail-Automatisierung ist smarter Outreach mit AI
• Einsatz von AI-basierten GTM(Growth-to-Market)-Tools:
  • Seam AI → AI-basierte Vertriebsmitarbeiter suchen rund um die Uhr kontinuierlich nach Leads
  • Outreach AI → Optimierung von Vertriebsnachrichten mit Hyperpersonalisierung

> "Wenn man AI gut nutzt, können selbst Startups in der Frühphase effizient Leads identifizieren und die Antwortrate erhöhen."

Mit diesen 5 Strategien lässt sich die Grundlage für die Gewinnung erster Kunden und Umsatzwachstum schaffen.
Sobald die ersten Kunden gewonnen sind, sollte ein skalierbares Vertriebsteam für nachhaltiges Wachstum aufgebaut werden.

Den ROI (Return on Investment) der ersten Vertriebsanstellung verstehen

• Die GTM(Go-To-Market)-Strategie ist nicht bei allen Startups gleich
• Die Rolle der ersten Vertriebsanstellung hängt von Branche, Kundentyp, Preisstrategie und Vertriebsmodell (PLG vs. Enterprise vs. Hybrid) ab

Wann sollte die erste Vertriebsmitarbeiterin oder der erste Vertriebsmitarbeiter eingestellt werden?

• Gründer müssen zuerst die Anforderungen von Kunden und Geschäft definieren
• Die Kosten für eine Vertriebsanstellung müssen im Verhältnis zu den Umsätzen, die diese Person generieren kann, gerechtfertigt sein

Keinen VP of Sales zu früh einstellen

• Ein VP of Sales baut ein skalierbares Vertriebsteam auf und ist nicht die Person, die den frühen Vertriebsprozess erstellt
• Idealerweise sollte diese Person erst eingestellt werden, wenn das Startup sich mindestens 1 Mio. US-Dollar ARR nähert
• Risiken einer zu frühen Einstellung:
  • Mitarbeitende auf VP-Ebene sind teuer und können mehr als ein Drittel des Ziel-ARR von 1 Mio. US-Dollar verschlingen
  • Wenn die Kundenbindung (Retention) nicht gesichert ist, führt selbst die Gewinnung neuer Kunden zu einer Situation, in der ständig Wasser in ein Fass ohne Boden gegossen wird

Ausnahmefälle

• Wenn ein AI-Startup auf Märkte mit langen Verkaufszyklen zielt, etwa im Gesundheitswesen
  • Dann kann von Beginn an eine erfahrene Vertriebsführungskraft mit tiefem Branchenverständnis nötig sein
  • Diese Person muss Verhandlungen mit Kunden führen und den ersten Enterprise-Vertrag abschließen können
• PLG-basierte SaaS- oder AI-Startups
  • Wenn sie wie Atlassian, Twilio oder PagerDuty über ein Self-Service-Modell wachsen
  • Dann kann es effektiver sein, statt eines AE(Account Executive) eine „Farmer“-Vertriebskraft einzustellen, die kleinere Kunden entwickelt und ausbaut

Geeignete Vertriebsprofile in der Frühphase

• Für die meisten Startups ist die erste passende Vertriebsanstellung ein „On-the-Ground Sales Talent“
  • Diese Person sollte selbst aktiv verkaufen und zugleich einen wiederholbaren Prozess aufbauen können
  • Kates Rat:
    • Vertriebsstärke im direkten Kundenkontakt
    • Self-Starter-Mentalität, um Prozesse eigenständig aufzubauen
    • Problemlösungskompetenz, um Muster zu analysieren und zu optimieren
• Auch eine CS(Customer Success)-Rolle kann als erste Einstellung sinnvoll sein
  • Sie vertieft Kundenbeziehungen und trägt dazu bei, Churn zu senken und die Retention zu verbessern
  • Erkenntnisse aus bestehenden Kunden sind genauso wichtig wie die Gewinnung neuer Kunden
  • Starke CS-Arbeit kann zu Case Studies, Upselling und zusätzlichem Umsatz führen

Die Kernaufgaben der ersten Vertriebsanstellung

• Das Ideal Customer Profile (ICP) weiter verfeinern

  • Wer ist der Käufer?
  • Sind Endnutzer und Käufer dieselbe Person?
  • Worauf legen sie Wert?
  • Was sind die wichtigsten Einwände (Objections) und welche Probleme müssen gelöst werden?
  • Welche Faktoren spielen bei internen Diskussionen rund um Renewal oder Upsell eine Rolle?

• Gemeinsam mit den Gründern Marktpatterns erkennen und die Vertriebsstrategie optimieren

> „Eine Vertriebsanstellung vor 1 Mio. US-Dollar ARR sollte sehr sorgfältig entschieden werden.
Die richtige Person kann das Wachstum beschleunigen, aber die falsche Wahl kann es im Gegenteil bremsen.“

• Nur mit Personen, die Vertriebskompetenz, wiederholbare Prozesse und kundenorientiertes Denken mitbringen, lässt sich eine langfristig tragfähige GTM-Strategie aufbauen

Beim Aufbau des frühen Vertriebsteams auf Fractional Leader setzen

• Für Gründer in der Frühphase, insbesondere technische Gründer, ist der Aufbau eines Vertriebsteams eine große Herausforderung
  • Es gibt viele Punkte zu beachten: Stellenausschreibung, Vergütungsmodell, Kandidatensuche und -interviews bis hin zum Onboarding
  • Externe Recruiting-Agenturen können unterstützen, aber eine hohe Gebühr von 30 % pro Einstellung kann belastend sein

Lösung: einen Fractional Revenue Leader einsetzen

• Es kann sehr effektiv sein, einen Fractional CRO(Chief Revenue Officer) oder eine Fractional-Vertriebsführungskraft einzusetzen, um das erste Team aufzubauen

• Pauls Rat:

  • „Von einem technischen Gründer zu verlangen, ein Vertriebsteam aufzubauen,
    ist ungefähr so schwierig und riskant, wie von einem vertriebsorientierten Gründer zu verlangen, in der Anfangsphase ein Technikteam aufzubauen.“

• Auch in Bessemers Portfoliounternehmen ist das zunehmend zu beobachten

  • Schon mit wenigen Stunden Einsatz kann hochklassige Expertise eingebracht werden
  • In der Frühphase ist das risikoärmer und kosteneffizienter als die sofortige Einstellung eines VP in Vollzeit
  • Fractional Leader können dabei helfen, Vergütungsstrukturen festzulegen, grundlegende Prozesse aufzusetzen und die richtigen Vertriebsmitarbeiter einzustellen
  • Über ihr bestehendes Netzwerk ist es zudem wahrscheinlicher, dass sie sofort passende Talente empfehlen können

Wo findet man Fractional Leader?

• Das Netzwerk von Investoren (VCs) nutzen
  • „Ein guter VC ist mehr als nur ein Investor.
    Er hilft auch dabei, die richtigen Talente zu finden, die Gründer unterstützen.“ – Kate
  • Auch ohne Vollzeitanstellung lassen sich Advisors und Experts einbinden

Zusätzliche Recruiting-Strategie: „Pair Hiring“

• Eine Strategie, bei der jeweils zwei Personen für dieselbe Rolle eingestellt werden
  • Beispiel: 2 BDRs(Business Development Representative), 2 SDRs(Sales Development Representative), 2 AEs(Account Executive)
• Vorteile:
  • Wenn eine Person keine Leistung bringt, entsteht nicht sofort eine komplette Lücke
  • Durch den direkten Leistungsvergleich lässt sich benchmarken, welches Niveau realistisch zu erwarten ist
  • Ein gewisser Wettbewerb kann die Leistung steigern
  • Vertrieb ist eine anspruchsvolle Rolle; Kollegen, die gemeinsam wachsen, erhöhen Motivation und Durchhaltevermögen

> Für Startups in der Frühphase sollte es nicht nur um Kostensenkung gehen, sondern um den Aufbau eines effizienten Vertriebsteams. Fractional Leader und die Pair-Hiring-Strategie können dafür wirksame Lösungen sein.

Nach den ersten Kunden skalieren

• Am wichtigsten ist die Umsetzung (ACTION)
  • Man muss selbst Leads suchen, mit Kunden sprechen und aktiv Vertrieb machen
  • Es gilt, das eigene Netzwerk zu nutzen, unterschiedliche Ansätze zu testen und so Chancen aktiv zu schaffen
  • „Startups in der Frühphase müssen vor allem entschlossen und pragmatisch handeln (Scrappy Mindset).“ – Paul
• Bevor ein perfekter Vertriebsprozess entsteht, muss zuerst Umsatz erzielt werden
  • Wichtiger als von Anfang an ein skalierbares Vertriebssystem aufzubauen,
    ist es zunächst, die ersten Kunden zu gewinnen
  • Die zentrale Strategie in der Frühphase lautet: schnell erste Kunden gewinnen und darauf aufbauend skalieren
• Mit genügend Zeit und Einsatz lässt sich das Ziel von 1 Mio. US-Dollar ARR erreichen