- Die Vergütung in frühen Startups sollte nicht einfach nach Regeln gestaltet werden, die in Großunternehmen oder in späten Phasen funktionieren; sie muss passgenau für Unternehmensgröße, Cash-Situation und Risikoniveau entworfen werden
- Auch wenn man die ersten etwa zehn Schlüsselkräfte an Bord holt, ist es langfristig vorteilhaft, innerhalb von höchstens 10 % des gesamten Optionspools eine konsistente Vergütungsphilosophie anzuwenden und Kandidaten über den Wert von Equity aufzuklären
- Man sollte vermeiden, über dem Marktniveau liegende Gehälter nach dem Muster „wir können es jetzt zahlen, also zahlen wir es“ zu vergeben oder Vergütungen nur einmal im Jahr zur Leistungsbeurteilung anzupassen; zeigt sich realer Impact, sollte die Vergütung laufend angepasst werden
- Vergütung sollte nicht mit einer einzigen Formel über alle Abteilungen gelegt werden; stattdessen sorgen unterschiedliche Incentive-Strukturen je nach Motivationslogik von Sales, CS, Product usw. für klarere organisatorische Leistung
- Egal welche Regeln man bricht: Entscheidend ist, früh eine klare und belastbare Vergütungsphilosophie samt Level-Struktur aufzubauen, mit der sich erklären lässt, nach welchen Kriterien das Unternehmen wie viel zahlt; das verhindert spätere Verwirrung beim Wachstum
Grundlegende Fragestellung rund um Vergütung
- Gründer von Startups stehen in einer Situation, in der sie Fragen wie
„Wie viel sollten wir zahlen?“,
„Wie mischen wir Cash und Equity?“,
„Sollte die Vergütung je nach Rolle unterschiedlich sein?“
ohne klare Marktregeln selbst entscheiden müssen
- Gerade vor Series A, wenn das Team nur rund zehn Personen umfasst, gibt es kaum öffentlich verfügbare Referenzformeln; übernimmt man die Modelle von Konzernen oder Unicorns unverändert, entstehen leicht überhöhte Vergütungen oder strukturelle Ungleichgewichte
- Dieser Artikel bündelt die Erfahrungen von HR-, People- und Founder-Praktikern, die Vergütungsprogramme bei Instacart, Google, Facebook, Quip, Atlassian, Credit Karma und Applied Intuition tatsächlich entworfen haben, um zu unterscheiden, was man in der Frühphase brechen darf und was man unbedingt einhalten sollte
- Ziel ist nicht einfach nur, Leute einzustellen, sondern eine Struktur zu schaffen, die gute Leute zu angemessenen Konditionen gewinnt und zugleich späteren Vergütungsspielraum offenhält
- Daher lautet die Stoßrichtung nicht „früh viel geben, später wird es schon verwässert“, sondern eher: Schon früh Regeln verwenden, die mitwachsen können
Regel, die man brechen darf 1: Für Top-Kandidaten zu viel Equity herausgeben
- Eine typische Frühphasenstrategie lautet: „Wir haben wenig Cash, also holen wir sie mit viel Equity an Bord.“ Kaitlyn Knopp, Mitgründerin von Pequity und Gestalterin von Vergütungsprogrammen bei Instacart, Cruise und Google, zählt das zu den Regeln, die man mutig zurückfahren darf
- Intuitive Angebote nach dem Muster „In der Frühphase muss man schon 1 % geben“ können später zu der unangenehmen Situation führen, dass der Pool aufgebraucht ist und man erneut Anteile von Investoren oder Gründern abzweigen muss
- Knopp schlägt als Richtwert die einfache Regel vor: Den ersten zehn Mitarbeitenden nicht mehr als 10 % des gesamten Optionspools geben
- Beispiel: 10 Personen × 1 % = 10 %; selbst das bezeichnet sie noch als „aggressiv“
- Wenn man bedenkt, dass in späteren Wachstumsphasen neu eingestellte CEOs mitunter 1 % erhalten, ist 1 % für einen einzelnen frühen Mitarbeitenden keineswegs wenig
- Die Erwartung „Später wird das ohnehin verwässert, also ist ein großer Anteil heute am Ende bedeutungslos“ sei riskant
- Tatsächlich mussten Organisationen mit kleiner Belegschaft, die fast ihren gesamten Optionspool verteilt hatten, für spätere Stock Options erneut auf Anteile von Investoren und Gründern zurückgreifen; dieser Prozess wird als „keine angenehme Aufgabe“ beschrieben
- Deshalb empfiehlt Knopp, von Anfang an die Vergütungsphilosophie zu dokumentieren und sie in Interviews und im Offer-Prozess konsistent zu erklären
- Ihre Kernbotschaft lautet: Gründer haben mehr Hebelwirkung, als sie denken
- Gerade weil viele Kandidaten den Wert und die Funktionsweise von Equity nicht gut verstehen, erhöht ein Begleitdokument wie bei Facebook oder Quip – ein „Leitfaden zum Verständnis deiner Equity“ – auch die Überzeugungskraft kleinerer Beteiligungen
- Wer so früh aufklärt, kann auch auf Vergleichsfragen wie „Warum bekommt diese Person so viel und ich so viel?“ mit derselben Logik antworten
Regel, die man brechen darf 2: Die Annahme, man müsse immer das höchste Marktgehalt matchen
- Qasar Younis, Mitgründer von Applied Intuition und ehemaliger YC-Partner, weist darauf hin, dass Startups im aktuellen Markt teils sogar mehr Cash als FAANG bieten
- Durch die Zunahme großer Fonds werde schon in frühen Runden viel Cash eingesammelt, das dann direkt in Hiring verbrannt werde; dadurch seien Vergütungsniveaus unnatürlich gestiegen
- Das Problem: So angehobene Gehälter werden mit dem Wachstum des Unternehmens zu nicht tragbaren Fixkosten
- Younis betont, dass für Startups in der Frühphase eher eine Struktur aus weniger Cash + sinnvoller Equity passt, bei der die Belohnung für Wachstum aus dem steigenden Wert der Aktien kommt
- Bei Applied Intuition entschied man sich dafür, nicht das initiale Offer zu maximieren, sondern die Gesamtvergütung durch das Unternehmenswachstum bis ins 99. Perzentil steigen zu lassen
- Anders gesagt: Nicht „von Anfang an Spitzenbedingungen“, sondern eine Struktur, in der man durch den Beitrag zum Unternehmenswachstum reich werden kann, sei gesünder
- Wichtig ist auch, dass er das nicht als Sparfrage, sondern als Frage der Integrity beschreibt
- Wenn Senior-Leute mit viel Cash unabhängig von ihrem tatsächlichen Beitrag dauerhaft auf diesem Niveau bleiben, wird die Verbindung „Beitrag → Vergütung“ gekappt, und die Motivation im gesamten Unternehmen leidet
- Wer die Vergütung früh diszipliniert hält, schafft später mehr Spielraum, starke Performer deutlicher zu belohnen
Regel, die man brechen darf 3: Vergütungsgespräche bis zur jährlichen Review-Saison aufzuschieben
- Varun Anand, Mitgründer von Clay, hält die Haltung „Warte bis zum Performance Review“ für eine Struktur, die Top-Performer frustriert
- Auch aus Unternehmenssicht ist es sinnvoller, Menschen mit aktuell starkem Beitrag sofort mehr zu geben; wartet man formell bis zur Review-Saison, nutzt die Firma in dieser Zeit deren hohe Leistung gewissermaßen zu billig
- Clay macht deshalb laufende Vergütungsanpassungen zum Standard
- Selbst wenn jemand erst seit wenigen Monaten da ist, werden Cash oder Equity sofort erhöht, sobald klar ist, dass die Erwartungen deutlich übertroffen wurden
- Dabei wird mit Marktdaten (Benchmarks) und realen Performance-Metriken gearbeitet, um eine faire Begründungsbasis festzuhalten
- Laut Anand hilft diese flexible Struktur letztlich, unnötige Unzufriedenheit und Zynismus zu vermeiden und langfristig die richtigen Leute zu halten
- Im Vergleich zu einer Struktur, in der Gründer immer nur sagen müssen „Warte noch ein bisschen“, baut das Signal „Du hast jetzt gut geliefert, also haben wir es jetzt berücksichtigt“ schneller Vertrauen auf
- Voraussetzung ist allerdings, dass die Organisation den Vergütungsstatus regelmäßig überprüft, damit nicht einzelne Personen überproportional steigen oder Ungleichgewichte auf derselben Ebene entstehen
Regel, die man brechen darf 4: Die Vergütungsformeln von Big Tech einfach zu kopieren
- Knopp sagt, dass die meisten Unternehmen ihre Vergütungsformeln nicht veröffentlichen, weil Situation und Philosophie jeder Firma zu unterschiedlich sind
- Stark finanzierte Unternehmen können extremere Modelle fahren, etwa 100.000 Dollar Jahresgehalt in Cash und der Rest komplett in Equity, und auch solche Modelle tauchen in Datensätzen auf
- Wenn ein frühes Startup diese Zahlen einfach übernimmt, passen sie womöglich weder zum Cashflow noch zur Gewinnung von Schlüsselkräften noch zu späteren Einstellungen
- Deshalb, so ihr Argument, ist es deutlich stärker, sich mit Psychologie, Vergütungspsychologie und Motivation zu beschäftigen und daraus ein internes Framework zu entwickeln, das zur eigenen Firma passt
- Ein Google-Modell nach dem Muster „dieses Perzentil der Total Direct Compensation abziehen, dort Bonus Cash hinzufügen ...“ unverändert zu übernehmen, schaffe in jungen Organisationen nur unnötige Komplexität
Regel, die man unbedingt einhalten sollte 1: Früh eine Vergütungsphilosophie aufsetzen
- Knopp empfiehlt, schon bei 10 oder 15 Mitarbeitenden die Vergütungsphilosophie zu dokumentieren
- Denn ab diesem Punkt nehmen emotional aufgeladene Gespräche wie „Warum bekommt diese Person so viel?“, „Warum gibt es diesmal keine Optionen?“ oder „Warum bekommt ein Neueinsteiger dieses Level?“ zwangsläufig zu
- Mit einer dokumentierten Philosophie lässt sich immer dieselbe Erklärung geben: „Unser Unternehmen liegt beim Cash am 50. Perzentil, bei Equity in diesen Bändern pro Position, und Transparenz reicht bis hierhin.“
- Als Fragen für die Ausarbeitung der Philosophie werden unter anderem genannt:
- Was sind die Kernwerte des Unternehmens, und wie sollen sie sich in der Vergütung widerspiegeln?
- Wie soll das Grundverhältnis von Cash zu Equity aussehen?
- Bis zu welchem Grad soll die Organisation Vergütungsinformationen transparent machen?
- Welches Marktperzentil will man anpeilen (50th, 75th usw.)?
- Welche zusätzlichen Vergütungswege sollen Top-Performern offenstehen?
- Ist diese Struktur fair, einfach und erklärbar?
- Und vor allem: Ist sie skalierbar?
- Zusätzlich wird empfohlen, eine Level-Struktur mit 3 bis 4 Stufen anzulegen, weil das spätere Wachstum dadurch deutlich leichter wird
- Level 1: Junior, 0–3 Jahre, benötigt Mentoring
- Level 2: Mid, 4–7 Jahre, arbeitet eigenständig
- Level 3: Senior, 8–12 Jahre, gestaltet Standards und Prozesse in der Organisation
- Level 4: Principal/Leadership, 10–15+ Jahre, Domain Ownership, ggf. leistungsorientierte Equity oder Leadership-Bonus
- Solche Level schaffen eine Pufferzone, in der man sagen kann: „Für eine Beförderung ist es jetzt noch zu früh, aber auf dieses Level können wir dich anheben“, was Unzufriedenheit reduziert
- Nach der Festlegung der Levels sollte man mit Marktdaten wie von Radford oder Mercer gegenprüfen, ob die eigenen Zahlen nicht zu hoch oder zu niedrig liegen
- Auch hier sei wichtig, nicht „immer den höchsten Wert“ anzustreben, sondern den Punkt zu finden, der zur eigenen Philosophie passt
- Udi Nir, der bei Instacart eine Taskforce für Vergütungsstrategie leitete, betont ebenfalls: Nicht immer gewinnt die höchste Vergütung, sondern Kandidaten entscheiden sich für die Kombination aus interessanter Rolle, Mission und fairer Vergütung
Regel, die man unbedingt einhalten sollte 2: Contract-to-Hire nicht scheuen
- Knopp sagt, die Aussage „Gute Leute arbeiten nicht auf Vertragsbasis“ gelte seit der Pandemie nicht mehr
- Sie habe tatsächlich Fälle gesehen, in denen Senior Engineers oder Designer mit einem 10-Stunden-pro-Woche-Vertrag eingestiegen sind und den zehnfachen Output geliefert haben
- Frühe Startups können auf diese Weise die sofort nötigen Fähigkeiten einkaufen und gleichzeitig beidseitig prüfen, ob die Zusammenarbeit passt
- Vorteile dieses Modells
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- Man kann sofort Ressourcen einsetzen, um Produkt- oder Kundenprobleme zu lösen
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- Kandidaten können Team, Kultur und Problemgröße direkt erleben und selbst beurteilen, ob sie auf Vollzeit wechseln wollen
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- In Phasen mit knappem Cash lässt sich eine Struktur bauen, in der man mit einer Kombination aus Equity + Vertragshonorar ein Jahr überbrückt und erst beim Wechsel auf Vollzeit ein formales Offer macht
- Auch auf die Sorge, Vertragskräfte seien weniger committed, folgt der Hinweis, dass die Praxis etwas anderes gezeigt hat
- Selbst bei Senior-Leuten, die parallel noch bei einer anderen Firma angestellt sind und nur 10 Stunden freischaufeln, könne man genug Wert schaffen, wenn diese 10 Stunden fokussiert in Ergebnisse fließen
Regel, die man unbedingt einhalten sollte 3: Transparent erklären und Aufklärung systematisch machen
- Colleen McCreary, Chief People Officer bei Confluent (zuvor Credit Karma), sagt klar: Intransparenz hat ihren Preis
- Als sie zu Credit Karma kam, wussten die Leute überhaupt nicht, wie ihr Gehalt zustande kam, wie zusätzliche Equity vergeben wurde oder was sich bei einer Beförderung änderte; sobald Geld auf dem Konto war, entschieden sie nur noch selbst: „Reicht das, damit ich bleibe?“
- Um das zu ändern, erklärte man in All-Hands-Meetings die Vergütungsstruktur, die verwendeten Daten (Radford), Ziel-Perzentile, Vergleichsgruppe und Review-Zyklen vollständig und sorgte über Onboarding, Slack-Kanäle und interne Dokumente für wiederholte Sichtbarkeit
- So lässt sich die Schleife durchbrechen, in der Gründer und Führungskräfte immer wieder nur Vergütungsfragen beantworten
- Auch Molly Graham betont denselben Punkt: Wer Teams mit mehr als zehn Leuten geführt hat, wisse, dass Vergütung nicht absolut, sondern relativ wahrgenommen wird
- Selbst wenn ich gut bezahlt werde, entsteht Unzufriedenheit, wenn die Person neben mir doppelt so viel bekommt; daher braucht es früh erklärbare Kriterien dafür, warum jemand dieses Geld erhält
- Sonst drehen sich am Ende alle Gespräche nur noch um „Wie viel bekommt diese Person?“, und die Organisation bleibt im Erklären ihrer Vergütung gefangen
Regel, die man unbedingt einhalten sollte 4: Vergütung je Funktion unterschiedlich gestalten
- Der Artikel spricht sich klar gegen One-Size-Fits-All-Vergütung aus
- Sales: Wer schnell Ergebnisse liefert und den eigenen Wert direkt hereinholt, passt besser zu Fixgehalt + aggressiven Incentives
- Unter Verweis auf eine von Jason Lemkin geteilte Formel für frühe Vertriebsvergütung heißt es, bei Teams, die ihre Ziele gut treffen, könne man Incentives auf 20–22 % anheben, um Leistung entsprechend doppelt zu vergüten
- Die Regel, Provisionen nicht beim Vertragsabschluss, sondern erst bei tatsächlichem Geldeingang auszuzahlen, sorgt dafür, dass das Team den Cashflow mitdenkt
- Customer Success: Wenn man nur kurzfristige Renewals belohnt, wird sich das Team auch nur darauf fokussieren; laut Stephanie Berner, CCO bei Smartsheet und ehemalige SVP bei Atlassian, ist es wirksamer, Boni an langfristige Kundenmetriken wie Renewal, Expansion und Product Adoption zu knüpfen
- Zuerst muss definiert werden, wofür CS verantwortlich ist – nur Renewal oder auch Adoption und Implementierung – und nur an diese Metriken sollte Vergütung gekoppelt werden, damit sich die Organisation in die gewünschte Richtung bewegt
- Product-Teams: Traditionell gibt es dort wenig variable Vergütung, doch Tyler Hogge, mit Background bei Divvy und Wealthfront und heute Partner bei Pelion, schlägt ein Modell vor, das geschäftliche Outcomes je Produkt definiert und deren Erreichung incentiviert
- Wenn nach dem Launch einer Funktion beispielsweise ARR steigt oder sich die Retention verbessert, sollte sich das in der Vergütung widerspiegeln
- Wenn Product so an Outcomes gekoppelt wird, führt das dazu, dass Gespräche über Stakeholder-Interessen und Scope nicht aufgeschoben werden und weniger Zeit auf Features verwendet wird, die zwar gut aussehen, aber wenig Impact haben
- Zusammengefasst sollte Vergütung den tatsächlichen Wertbeitrag, den Zeithorizont und die Motivationsstruktur der jeweiligen Funktion direkt widerspiegeln; sonst konzentrieren sich Teams auf das Falsche
Welche Implikationen der Artikel hat
- Vergütung in frühen Startups sollte nicht nach dem Motto „Wir haben wenig Geld, also geben wir erst einmal viel“ gedacht werden, sondern rückwärts von der Frage her: Ist diese Struktur auch noch erklärbar, wenn wir 50 oder 100 Leute sind?
- Zu den Regeln, die man brechen kann, gehören
- „Für Top-Kandidaten muss man viel geben“
- „Man muss immer das höchste Marktgehalt matchen“
- „Erhöhungen gibt es nur in der Review-Saison“
- „Mit einer Big-Tech-Formel ist man auf der sicheren Seite“
- ungefähr diese Punkte
- Zu den Regeln, die man unbedingt einhalten sollte, gehören
- „Die Vergütungsphilosophie früh dokumentieren“
- „Levels und Bänder definieren, um Pufferzonen zu schaffen“
- „Wenn möglich Contract-to-Hire nutzen, um sich gegenseitig zu testen“
- „Kontinuierlich transparent erklären und aufklären“
- „Je Funktion unterschiedliche Incentives einsetzen“
- ungefähr diese Punkte
- So sinkt das Risiko, dass Vergütungsentscheidungen, die bei den ersten zehn Mitarbeitenden getroffen wurden, später Vertrauen, Motivation und Recruiting-Wettbewerbsfähigkeit im gesamten Unternehmen beschädigen
2 Kommentare
Da die Gründer selbst die Maßstäbe für die Vergütung festlegen und dies subjektiv geschieht,
führt ein subjektiver Maßstab, der von Gier und Auspressen geprägt ist, unabhängig davon, ob es überhaupt Kriterien gibt oder nicht, unweigerlich zum Scheitern, weil man Talente nicht halten kann.
Wichtig ist nicht, ob es festgelegte Kriterien gibt, sondern wie gut diese Kriterien ausgearbeitet sind.
Auch wenn Ausquetschen nicht zu „go big“ führt, gibt es oft Gründer, die selbst ziemlich gut davon leben, lol