Wie man einen CTO einstellt – Khosla Ventures

xguru · 2025-03-10T10:46:01+09:00

Der CTO eines Technologie-Startups entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens Er legt die technische Vision des Produkts fest – auf Basis von Machbarkeit und Ambition In der Seed-Phase entwickelt er die erste Version des Produkts und iteriert, bis Product-Market-Fit (PMF) erreicht ist In der Wachstumsphase verantwortet er einen Großteil des eingesetzten Kapitals, indem er Engineering-Teams führt Über alle Phasen hinweg kann der CTO eine entscheidende Rolle dabei spielen, AI einzusetzen oder im Wettbewerb um erfolgreiche Hardware-Launches zu bestehen Außerdem prägt der CTO die Kultur der Produktentwicklungsorganisation für die kommenden Jahre Hier kann ein CTO langfristig den größten Einfluss ausüben Mit dem Wachstum des Unternehmens verbreitet sich dieser Einfluss weiter, weil die vom CTO eingestellten Personen ihrerseits wieder Teammitglieder einstellen Führungskräfte der Kategorie A ziehen Talente der Kategorie A an und stellen sie ein Großartige Engineers schließen sich keinem Team an, das sie nicht beeindruckt Der Einfluss eines CTO wirkt oft noch lange nach seinem Weggang fort [ Die gesuchte CTO-Rolle festlegen ] Die CTO-Position ist eine der Rollen mit der größten Bandbreite unter den Führungskräften in Startups Man sollte das Organigramm planen, um die genauen Verantwortlichkeiten des CTO zu bestimmen In der Praxis braucht man möglicherweise eher einen Head of AI oder einen VP of Engineering Das einfachste Szenario ist die Suche nach einem praxisnahen technischen Mitgründer oder einem Head of Engineering, der direkt an den CEO berichtet * CEO * Head of Engineering (Titel CTO oder VPE) * Head of AI * Head of Product (kann auch der CEO sein) Es kann auch sein, dass bereits ein CTO aus dem Gründerteam vorhanden ist, der die erste Produktversion gebaut hat, aber keine Management- oder Executive-Verantwortung übernehmen möchte In diesem Fall kann sich der CTO auf die Technik konzentrieren und ein kleines Team in wirkungsstarken Bereichen wie Prototyping oder AI leiten Dann kann ein VPE eingestellt werden, und der CTO-Titel kann auch an einen AI-Spezialisten gehen * CEO * CTO (...oder...) * Head of Engineering (mit dem Titel VPE) * Head of Product * Head of AI Immer mehr CEOs/Gründer wollen die gesamte Produktentwicklung an eine einzelne Führungskraft delegieren (~15 %) Dafür braucht es die Fähigkeit, Kundenkontakt und Priorisierung (was gebaut werden soll) mit der Umsetzung der Produktentwicklung (Engineering) auszubalancieren Der Titel CTPO (Chief Technology & Product Officer) beschreibt diese Rolle am besten; in der Regel berichten dann funktionale Leiter an diese Person Häufig fällt auch Design in diesen Verantwortungsbereich * CEO * CTPO * Head of Engineering * Head of Product * Head of Design * Head of AI Wenn das Wachstum des Unternehmens schneller verläuft als die individuelle Entwicklung der Person, sollte man den zukunftsorientierten Titel „Head of Engineering“ verwenden Das gibt Flexibilität, wenn ein frühes Startup jemanden auf Director-Niveau aus einem größeren Unternehmen einstellt und diese Person nach 2–4 Jahren an ihre Grenzen stößt, sodass darüber eine weitere Führungskraft eingestellt werden kann Einen Titel in Director oder Vice President zu ändern ist deutlich weniger schmerzhaft als eine Degradierung (die oft zu einer Kündigung führt) Im Recruiting-Prozess sollte man über mögliche Ergebnisse transparent sein und nach außen stets den niedrigsten akzeptablen Titel ausschreiben und von dort aus verhandeln [ Kriterien für die Auswahl eines CTO ] Der Kern des Einstellungsprozesses ist die Job Description Eine gute JD sollte das Unternehmen vorstellen, den Umfang der Rolle beschreiben, die Eigenschaften geeigneter Kandidaten aufführen und Ziele benennen, die innerhalb eines Jahres nach erfolgreicher Einstellung erreicht werden sollen Wenn man die Rolle zu detailliert beschreibt, kann das Kandidaten dazu bringen, sich selbst aus dem Prozess zu nehmen Ebenso sollte man darauf achten, dass redegewandte Kandidaten ohne die nötige Erfahrung nicht nur Interview-Techniken beherrschen Man muss Kandidaten vermitteln, wonach man sucht, ohne die genaue Bewertungsmethode offenzulegen Bitten Sie das Hiring-Team um Beispiele für gute Stellenbeschreibungen und nehmen Sie dabei Kriterien wie die folgenden auf Passung zur Wachstumsphase Hat die Person bereits in der aktuellen Phase gearbeitet und Erfahrung damit, das Unternehmen in die nächste Phase zu führen? (Seed-Phase) Kann sie das erste Produkt bauen und helfen, PMF zu erreichen? Wenn keine Erfahrung in Startups vorliegt: zieht die Person dann überhaupt nur Startup-Rollen in Betracht? (Wachstumsphase) Kann sie Hiring, Teamführung, Projekt-Reporting sowie Verbesserungen bei Produktqualität und Sicherheit übernehmen? Technische Glaubwürdigkeit Praktische Fähigkeiten Wie stark ist die Person noch im operativen Geschäft? Kann sie eine Entwicklungsumgebung aufsetzen, Bugs beheben und kleine Features entwickeln? Gibt es Belege dafür, dass sie in der Vergangenheit anspruchsvolle technische Arbeit geleistet hat? Technische Vision Für welche Sprachen/Frameworks tritt sie ein? Wie trifft sie Buy-or-Build-Entscheidungen? Kann sie sich an Architektur-Diskussionen beteiligen und Vorschläge angemessen bewerten? AI/ML-Erfahrung Welchen Business-Impact hatten Modelle, die sie in Produktion gebracht hat? Hat sie Team-Erfahrung mit aktueller generativer AI? (Tokenisierung, Fine-Tuning, RAG, Vector DB usw.) Welche Erfahrungen gibt es mit dem Deployment von Technologien aus der Zeit vor LLMs? (Regression, Boosted Trees, GANs usw.) Fähigkeit, großartige Engineers einzustellen Wo setzt die Person die Messlatte beim Hiring? Wie gewinnt sie Top-Talente? Wie arbeitet sie mit internen und externen Recruitern zusammen? Wie führt sie technische Assessments durch? Hat sie Hypergrowth erlebt? Wer trifft die Einstellungsentscheidung? Personalführung Wie motiviert die Person Mitarbeitende? Wie steuert sie Leistung? Wie unterstützt sie die Karriereentwicklung von Engineers? Projektmanagement Wie kommuniziert sie Status und Planbarkeit an Stakeholder? Wie hält sie Prozesse effizient? Wie managt sie AI/ML-Projekte, bei denen Fortschritt nicht linear verläuft und Ergebnisse nicht vorab eindeutig definiert werden können? Welche Projektmanagement-Frameworks hat sie in der Vergangenheit genutzt? Bevorzugt sie bestimmte Systeme? Produktqualität Wie beurteilt die Person die Qualität der vom Team ausgelieferten Software? Welche Maßnahmen ergreift sie, wenn Standards nicht eingehalten werden? Welche Arten von Tests werden geschrieben und wer ist dafür verantwortlich? Produktsicherheit Wie rechtfertigt sie angemessene Investitionen in Sicherheit? Wie bewertet sie Risiken? Welche Arten von Sicherheitsaktivitäten hat sie verantwortet? Kriterien, die indirekt erkannt werden müssen Manche wichtigen Kriterien lassen sich durch direkte Fragen nur schwer beurteilen Man muss Kandidaten die Gelegenheit geben, diese Eigenschaften zu zeigen Mission Fit Was ist die Motivation für die Bewerbung? Was würde die Person als Nächstes tun, wenn es unser Unternehmen nicht gäbe? Hilft die Mission des Unternehmens dabei, Herausforderungen zu lösen, die der Kandidat in seiner Arbeit oder persönlichen Geschichte erlebt hat? Mission Fit kann sich im Verlauf des Einstellungsprozesses entwickeln und ist in frühen Interviews oft noch nicht klar erkennbar Kommunikationsstil Geben Sie Raum für ausführliche Antworten auf einige Fragen (z. B. zu einer Business-Herausforderung mit kontraintuitiver Lösung oder zur bisherigen Karrieregeschichte im letzten Unternehmen) Kann die Person unbekannte technische Informationen für Menschen ohne Themenkenntnis wirksam zusammenfassen? Bewerten Sie die Kommunikation mit dem Recruiting-Team als Proxy für eine funktionsübergreifende, asynchrone Arbeitsweise Bescheidenheit Verwendet die Person häufiger „wir“ statt „ich“? Nimmt sie sich Zeit, Teammitglieder zu würdigen, wenn sie über frühere Erfolge spricht? Vermeidet sie übermäßige Kritik an früheren Stakeholdern? Für weitere Details zu den Auswahlkriterien siehe Vinods Artikel „Wie man einen CEO einstellt“ (gilt größtenteils auch für die Einstellung eines CTO) [ Die Bedeutung der Zusammenarbeit mit spezialisierten Recruiting-Agenturen ] Viele Gründer versuchen anfangs selbst zu rekrutieren und wollen sich die Agenturgebühren sparen Oder sie denken, ein früher Mitgründer müsse kein Kandidat auf Executive-Niveau sein, und sprechen am Ende nur mit Kandidaten, die Hunderte von Engineers managen und selbst nicht coden Man sollte jedoch die Vorteile verstehen, die die besten spezialisierten Recruiting-Agenturen bieten Sie haben durch frühere Besetzungen bereits Beziehungen zu Top-Kandidaten aufgebaut Sie bieten eine hervorragende Candidate Experience und werden so in einem hart umkämpften Markt zu einem Differenzierungsmerkmal für das Startup (auch im Wettbewerb mit den hohen Gehaltsangeboten großer Unternehmen) Sie moderieren Vergütungsverhandlungen, damit alle zu einer zufriedenstellenden Einigung kommen, und sorgen dafür, dass alle dem Starttermin und Onboarding mit einer positiven Haltung entgegensehen Sie bringen deutlich mehr starke Kandidaten ins Spiel (bis zu 5x) und helfen so bei der Validierung Kürzlich habe ich die dritte Interviewrunde für einen CTO-Kandidaten eines unserer Portfoliounternehmen unterstützt (nach internem Recruiter/CEO, vor dem Onsite-Team-Interview) Vor dem Einsatz einer Agentur: 15 Interviews, Erfolgsquote 27 %, konstant, aber kein Kandidat mit „starke Empfehlung“ Nach dem Einsatz einer Agentur: 13 zusätzliche Interviews, Erfolgsquote auf 46 % gestiegen. Von den letzten 4 kamen 3 weiter, 1 erhielt eine „starke Empfehlung“ und nahm das Angebot an Wir haben die Einstellungsstandards nicht gesenkt, und mit einer Agentur hätte sich die Einstellungsdauer wahrscheinlich mehr als halbiert [ Interviewphasen ] Der Recruiting-Prozess ist heuristisch. Man muss innerhalb weniger Stunden beurteilen, ob man mit jemandem mehrere Jahre zusammenarbeiten will Bei der Besetzung einer Führungsrolle vertraut man darauf, dass die Person anhand ihrer Intuition Geschäftsergebnisse erzielt, und zugleich darauf, dass sie in Bezug auf Strategie und Ist-Zustand transparent ist Den Prozess zwischen den Kandidaten so symmetrisch wie möglich halten. Keinen Schritt auslassen, aber den Ablauf auch nicht unnötig in die Länge ziehen Eine der wichtigsten Möglichkeiten, wie Startups mit den hohen Gehältern großer Unternehmen konkurrieren können, ist schnelle Entscheidungsfindung # 1. Recruiter-Screening (30 Minuten) 1. Bewertung nach übergeordneten Kriterien - Passung zur Wachstumsphase - Mission Fit - Kommunikationsstil - Bescheidenheit 2. Abstimmung der Gehaltserwartungen 3. Interesse des Kandidaten prüfen # 2. Interview mit dem Hiring Manager (CEO) (30 Minuten) 1. Bewertung nach übergeordneten Kriterien - Passung zur Wachstumsphase - Mission Fit - Kommunikationsstil - Recruiting-Kompetenz - Bescheidenheit - Projektmanagement 2. Berufliche Kompatibilität und Beitrag zu einer positiven Unternehmenskultur bewerten 3. Interesse, Begeisterung und Drive für den restlichen Prozess stärken # 3. Quality Control-Interview (externer Advisor) (60 Minuten) 1. Gelegenheit für einen Experten, hohe Standards sicherzustellen 2. Stärken und Schwächen identifizieren, um sie im Onsite-Team-Interview weiter zu prüfen 3. Alle Kriterien schnell überprüfen, um Ausnahmen zu erkennen # 4. Team-Onsite-Interview (halber Tag) 1. Coding-Übung (60 Minuten) - Kriterium: technische Glaubwürdigkeit (Praxis, AI) bewerten - Dasselbe Problem verwenden wie bei der Bewertung von Entwicklern - Berücksichtigen, dass CTOs in der Wachstumsphase etwas eingerostet sein können - Alternativ eine Take-home-Aufgabe erwägen 2. Architektur-Übung (60 Minuten) - Kriterium: technische Glaubwürdigkeit (Vision, AI) bewerten - Ein aktuelles oder unmittelbar anstehendes Systemproblem behandeln - Für Vergleichbarkeit bei allen Kandidaten dasselbe Problem verwenden 3. Interview zur kulturellen Passung mit Engineers (60 Minuten) - Kriterien - Recruiting-Kompetenz - People Management - Projektmanagement - Sicherheit - Qualität 4. Interview mit Peers (meist PM) (60 Minuten) - Kriterien - Kommunikationsstil - Mission Fit - Projektmanagement - People Management - SDLC - Balance zwischen Technical Debt und Features - Wie Engineers Kundennähe bewahren # 5. Working Session mit den Gründern (halber Tag) 1. Ein reales, bevorstehendes Business-Problem lösen 2. Für Vergleichbarkeit bei allen Kandidaten dasselbe Problem verwenden 3. Zu Beginn des Meetings strukturiert, gegen Ende jedoch natürlicher verlaufend # 6. Socializing/Anekdoten austauschen - Abendessen/Drinks mit dem Executive-Team, um mehr über Leben, Familie, Interessen usw. zu erfahren # 7. Referenzprüfung # 8. Angebot Prozess anpassen: Anzahl und Intensität der technischen Assessments je nach Bedarf anpassen Wenn die Kapazität der Advisor begrenzt ist, kann das QC-Interview weiter nach hinten verschoben werden Für jede Phase Backup-Interviewer festlegen, damit es nicht zu Terminproblemen kommt Interviewer bitten, eine Gesamtbewertung auf einer Skala von „starke Ablehnung“, „Ablehnung“, „unentschieden“, „Zustimmung“, „starke Zustimmung“ abzugeben Nach dem Onsite-Interview im Teammeeting Feedback besprechen und Einschätzungen angleichen Interviewer dazu ermutigen, statt „Maybe“ eine klare Meinung zu vertreten. Nach der Abstimmung wird „unentschieden“ als „Ablehnung“ gewertet Das Team so weit wie möglich in die Auswahl künftiger Führungskräfte einbeziehen Dabei beachten, dass Entwickler den Wert einer Executive-Rolle unterschätzen und oft ungeübt darin sind, sie zu bewerten Manchmal sagen sie „Können wir nicht einfach noch einen Entwickler einstellen?“, beklagen sich aber zugleich über Probleme, die gutes Engineering-Management löst, etwa Recruiting-Qualität, Technical Debt oder sinkende Uptime Niemandes Zeit verschwenden, aber zu Beginn des Prozesses etwas Spielraum lassen, damit genug Kandidaten bis zum Onsite kommen Es lohnt sich, Zeit dafür einzuplanen, auf die künftigen Anforderungen eines sich wandelnden Unternehmens zu kalibrieren Dabei jedoch klarstellen, dass der CEO als Hiring Manager die endgültige Entscheidung trifft [ Interview-Shadowing ] Vor dem Interview kann es hilfreich sein, vorab mit dem Kandidaten abzustimmen, dass der Hiring Manager an einem Interview teilnimmt, das von einem der Operating Partner geführt wird Wenn man beobachtet, wie in einem geteilten Dokument in Echtzeit Notizen gemacht werden, erkennt man, wie die Informationen des Kandidaten interpretiert werden Genau darauf achten, wie und wann zu bestimmten Kriterien Nachfragen gestellt werden Der Shadow sollte möglichst wenig sprechen, damit sich das Interview nicht wie ein Panel-Interview anfühlt Es ist auch nicht verkehrt zu fragen, ob das Interview aufgezeichnet werden kann. Die Aufzeichnung kann vertraulich mit dem Interviewteam geteilt werden [ Referenzprüfung ] Referenzprüfungen sind aus der Mode gekommen, weil sie als altmodisch und zeitaufwendig gelten, bleiben aber in zwei wesentlichen Punkten sehr nützlich: Man kann lernen, wie man dem Kandidaten als künftiger Führungskraft zum Erfolg verhilft Man kann seltene Fälle herausfiltern, in denen ein ungeeigneter Kandidat trotz negativer Vorgeschichte in der Zusammenarbeit bei früheren Arbeitgebern bis in die Endrunde gelangt ist. (Eine Fehlbesetzung kann das Unternehmen das 3- bis 5-Fache des Jahresgehalts kosten) Es ist gut, Referenzen von mehreren Führungskräften einzuholen und dabei auch mindestens einen Kollegen sowie einen Direct Report einzubeziehen, um eine 360-Grad-Perspektive zu erhalten Hervorragende Kandidaten bringen äußerst beeindruckende Referenzen mit Recherchieren Sie auch Backdoor-Referenzen, aber wahren Sie Vertraulichkeit, da der Kandidat seinem aktuellen Unternehmen möglicherweise noch nicht mitgeteilt hat, dass er gehen will. Backdoor-Referenzen sind oft verlässlicher Frontdoor-Referenzen sollten für eine positive Bewertung außergewöhnlich stark ausfallen, zum Beispiel: "Diese Person war die beste Führungskraft, die ich je hatte!" "Diese Person hat jeden im Team besser gemacht!" "Ich war sehr traurig, als diese Person gegangen ist!" Der Hiring Manager sollte Referenzprüfungen selbst durchführen und sie nicht an Recruiter delegieren Das folgende Skript lässt sich in 15 Minuten abdecken. Denken Sie daran, dass jeder Kontakt mit Personen außerhalb der Organisation einen Eindruck hinterlässt und eine Gelegenheit ist, Verbündete zu gewinnen: 1. "Vielen Dank, dass Sie sich Zeit für dieses Gespräch nehmen. Ich weiß das sehr zu schätzen. Alles, was Sie mitteilen, wird vertraulich behandelt." 2. "In welcher Beziehung standen Sie zum Kandidaten?" - Bei welchem Unternehmen? - Wie lange? - Was war Ihre Rolle? - Was war die Rolle des Kandidaten? - An wen hat der Kandidat direkt berichtet? 3. Hat der Kandidat direkt an diese Person berichtet? - Ja - "Was waren die wichtigsten Leistungen des Kandidaten?" - "Woran hat der Kandidat während Ihrer gemeinsamen Zeit gearbeitet, um sich zu verbessern?" - Nein - "Was sind die Stärken des Kandidaten?" - "Was sind die Schwächen des Kandidaten?" 4. "Würden Sie wieder mit dieser Person zusammenarbeiten wollen? In welcher Rolle?" 5. "Zu welchen Prozent der Menschen, mit denen Sie gearbeitet haben, gehört diese Person Ihrer Einschätzung nach (z. B. 25 %, 50 %, 90 %)?" oder "Wie würden Sie diese Person innerhalb des Teams einordnen?" 6. "Was braucht der Manager, damit dieser Kandidat erfolgreich sein kann?" 7. "Gibt es noch etwas, wonach ich fragen sollte?" 8. "Vielen Dank für Ihre Zeit! Wenn ich Ihnen irgendwie helfen kann — etwa Fragen beantworten oder jemanden aus meinem Netzwerk vorstellen — melden Sie sich jederzeit gern." Nutzen Sie die Zeit der anderen Person effektiv, repräsentieren Sie sich selbst und Ihr Unternehmen gut und bieten Sie eine Möglichkeit zur Gegenseitigkeit Die Tech-Branche ist klein, daher möchten Sie die Person, die die Referenz gegeben hat, vielleicht eines Tages selbst einstellen [ Abschluss mit dem Finalkandidaten ] Der Kandidat bewertet das Unternehmen und Sie genauso, wie das Unternehmen ihn bewertet Behalten Sie im Kopf, dass jede Interaktion eine Chance ist, einen Superstar zu gewinnen oder zu verlieren Während des gesamten Prozesses sollten Sie beim Kandidaten kontinuierlich Begeisterung und Momentum aufrechterhalten Finden Sie heraus, was den Kandidaten motiviert, und sorgen Sie dafür, dass er den Einfluss, den er auf das Unternehmen haben kann, klar spürt Achten Sie gleichzeitig darauf, sich nicht so sehr auf das „Verkaufen“ zu konzentrieren, dass der eigentliche Bewertungscharakter verloren geht Arbeiten Sie mit dem Executive Recruiter zusammen, um Timing und Inhalt des Angebots festzulegen, überbringen Sie es aber selbst Vermitteln Sie Ihre Begeisterung darüber, dass diese Person zum Unternehmen stoßen könnte, und heben Sie die konkreten Eigenschaften hervor, durch die sie sich von anderen Kandidaten abgehoben hat Wenn Sie in allen Punkten transparent kommuniziert und nachgefragt haben, sollten Sie beim Total Compensation Package (Grundgehalt, optionaler Bonus, Aktien eingeschlossen) bereits innerhalb von 15 % liegen Seien Sie nicht enttäuscht, wenn Sie nicht sofort ein „Ja“ bekommen Ein Jobwechsel gehört zu den großen Veränderungen im Leben, und besonnene Menschen nehmen sich vor einer Entscheidung gern Zeit Sie sollten jedoch einen Zeitplan für die endgültige Entscheidung erwarten Nehmen Sie ein vernünftiges Gegenangebot nicht persönlich Sie versuchen, eine Führungskraft einzustellen, die nach dem Eintritt ins Unternehmen in der Lage ist, hart und geschickt im Sinne des Kandidaten und von Lieferanten zu verhandeln Welche Punkte verhandelbar sind, hängt vom Einzelfall ab, typische Themen können aber sein: Double-Trigger-RSU Verlängerte Ausübungsfrist nach dem Austritt Schnelleres Vesting Early Exercise Signing Bonus Incentive-/zielbasierter jährlicher Executive Bonus Ermutigen Sie anschließend Mitglieder des Interviewteams, andere Führungskräfte und Investoren, den Kandidaten zu kontaktieren und ihm zum Angebot zu gratulieren Das schafft nicht nur eine einladende Atmosphäre, sondern zeigt auch organisatorische Abstimmung und Zusammenarbeit, was beim Kandidaten den Eindruck verstärken kann, einem gut geführten Team beizutreten

(khoslaventures.com)

35 Punkte von xguru 2025-03-10 | 2 Kommentare | Auf WhatsApp teilen

Der CTO eines Technologie-Startups entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens
- Er legt die technische Vision des Produkts fest – auf Basis von Machbarkeit und Ambition
- In der Seed-Phase entwickelt er die erste Version des Produkts und iteriert, bis Product-Market-Fit (PMF) erreicht ist
- In der Wachstumsphase verantwortet er einen Großteil des eingesetzten Kapitals, indem er Engineering-Teams führt
- Über alle Phasen hinweg kann der CTO eine entscheidende Rolle dabei spielen, AI einzusetzen oder im Wettbewerb um erfolgreiche Hardware-Launches zu bestehen
Außerdem prägt der CTO die Kultur der Produktentwicklungsorganisation für die kommenden Jahre
- Hier kann ein CTO langfristig den größten Einfluss ausüben
- Mit dem Wachstum des Unternehmens verbreitet sich dieser Einfluss weiter, weil die vom CTO eingestellten Personen ihrerseits wieder Teammitglieder einstellen
- Führungskräfte der Kategorie A ziehen Talente der Kategorie A an und stellen sie ein
- Großartige Engineers schließen sich keinem Team an, das sie nicht beeindruckt
- Der Einfluss eines CTO wirkt oft noch lange nach seinem Weggang fort

[ Die gesuchte CTO-Rolle festlegen ]

Die CTO-Position ist eine der Rollen mit der größten Bandbreite unter den Führungskräften in Startups
Man sollte das Organigramm planen, um die genauen Verantwortlichkeiten des CTO zu bestimmen
In der Praxis braucht man möglicherweise eher einen Head of AI oder einen VP of Engineering
Das einfachste Szenario ist die Suche nach einem praxisnahen technischen Mitgründer oder einem Head of Engineering, der direkt an den CEO berichtet
```
* CEO  
  * Head of Engineering (Titel CTO oder VPE)  
      * Head of AI  
  * Head of Product (kann auch der CEO sein)  
```
Es kann auch sein, dass bereits ein CTO aus dem Gründerteam vorhanden ist, der die erste Produktversion gebaut hat, aber keine Management- oder Executive-Verantwortung übernehmen möchte
- In diesem Fall kann sich der CTO auf die Technik konzentrieren und ein kleines Team in wirkungsstarken Bereichen wie Prototyping oder AI leiten
- Dann kann ein VPE eingestellt werden, und der CTO-Titel kann auch an einen AI-Spezialisten gehen
```
* CEO  
  * CTO (...oder...)  
  * Head of Engineering (mit dem Titel VPE)  
  * Head of Product  
  * Head of AI  
```
Immer mehr CEOs/Gründer wollen die gesamte Produktentwicklung an eine einzelne Führungskraft delegieren (~15 %)
- Dafür braucht es die Fähigkeit, Kundenkontakt und Priorisierung (was gebaut werden soll) mit der Umsetzung der Produktentwicklung (Engineering) auszubalancieren
- Der Titel CTPO (Chief Technology & Product Officer) beschreibt diese Rolle am besten; in der Regel berichten dann funktionale Leiter an diese Person

Häufig fällt auch Design in diesen Verantwortungsbereich

* CEO  
  * CTPO  
      * Head of Engineering  
      * Head of Product  
      * Head of Design  
      * Head of AI

Wenn das Wachstum des Unternehmens schneller verläuft als die individuelle Entwicklung der Person, sollte man den zukunftsorientierten Titel „Head of Engineering“ verwenden
- Das gibt Flexibilität, wenn ein frühes Startup jemanden auf Director-Niveau aus einem größeren Unternehmen einstellt und diese Person nach 2–4 Jahren an ihre Grenzen stößt, sodass darüber eine weitere Führungskraft eingestellt werden kann
- Einen Titel in Director oder Vice President zu ändern ist deutlich weniger schmerzhaft als eine Degradierung (die oft zu einer Kündigung führt)
- Im Recruiting-Prozess sollte man über mögliche Ergebnisse transparent sein und nach außen stets den niedrigsten akzeptablen Titel ausschreiben und von dort aus verhandeln

[ Kriterien für die Auswahl eines CTO ]

Der Kern des Einstellungsprozesses ist die Job Description
Eine gute JD sollte das Unternehmen vorstellen, den Umfang der Rolle beschreiben, die Eigenschaften geeigneter Kandidaten aufführen und Ziele benennen, die innerhalb eines Jahres nach erfolgreicher Einstellung erreicht werden sollen
Wenn man die Rolle zu detailliert beschreibt, kann das Kandidaten dazu bringen, sich selbst aus dem Prozess zu nehmen
Ebenso sollte man darauf achten, dass redegewandte Kandidaten ohne die nötige Erfahrung nicht nur Interview-Techniken beherrschen
Man muss Kandidaten vermitteln, wonach man sucht, ohne die genaue Bewertungsmethode offenzulegen
Bitten Sie das Hiring-Team um Beispiele für gute Stellenbeschreibungen und nehmen Sie dabei Kriterien wie die folgenden auf

Passung zur Wachstumsphase

Hat die Person bereits in der aktuellen Phase gearbeitet und Erfahrung damit, das Unternehmen in die nächste Phase zu führen?
(Seed-Phase) Kann sie das erste Produkt bauen und helfen, PMF zu erreichen?
Wenn keine Erfahrung in Startups vorliegt: zieht die Person dann überhaupt nur Startup-Rollen in Betracht?
(Wachstumsphase) Kann sie Hiring, Teamführung, Projekt-Reporting sowie Verbesserungen bei Produktqualität und Sicherheit übernehmen?

Technische Glaubwürdigkeit

Praktische Fähigkeiten
- Wie stark ist die Person noch im operativen Geschäft? Kann sie eine Entwicklungsumgebung aufsetzen, Bugs beheben und kleine Features entwickeln?
- Gibt es Belege dafür, dass sie in der Vergangenheit anspruchsvolle technische Arbeit geleistet hat?
Technische Vision
- Für welche Sprachen/Frameworks tritt sie ein?
- Wie trifft sie Buy-or-Build-Entscheidungen?
- Kann sie sich an Architektur-Diskussionen beteiligen und Vorschläge angemessen bewerten?
AI/ML-Erfahrung
- Welchen Business-Impact hatten Modelle, die sie in Produktion gebracht hat?
- Hat sie Team-Erfahrung mit aktueller generativer AI? (Tokenisierung, Fine-Tuning, RAG, Vector DB usw.)
- Welche Erfahrungen gibt es mit dem Deployment von Technologien aus der Zeit vor LLMs? (Regression, Boosted Trees, GANs usw.)

Fähigkeit, großartige Engineers einzustellen

Wo setzt die Person die Messlatte beim Hiring?
Wie gewinnt sie Top-Talente?
Wie arbeitet sie mit internen und externen Recruitern zusammen?
Wie führt sie technische Assessments durch?
Hat sie Hypergrowth erlebt?
Wer trifft die Einstellungsentscheidung?

Personalführung

Wie motiviert die Person Mitarbeitende?
Wie steuert sie Leistung?
Wie unterstützt sie die Karriereentwicklung von Engineers?

Projektmanagement

Wie kommuniziert sie Status und Planbarkeit an Stakeholder?
Wie hält sie Prozesse effizient?
Wie managt sie AI/ML-Projekte, bei denen Fortschritt nicht linear verläuft und Ergebnisse nicht vorab eindeutig definiert werden können?
Welche Projektmanagement-Frameworks hat sie in der Vergangenheit genutzt?
Bevorzugt sie bestimmte Systeme?

Produktqualität

Wie beurteilt die Person die Qualität der vom Team ausgelieferten Software?
Welche Maßnahmen ergreift sie, wenn Standards nicht eingehalten werden?
Welche Arten von Tests werden geschrieben und wer ist dafür verantwortlich?

Produktsicherheit

Wie rechtfertigt sie angemessene Investitionen in Sicherheit?
Wie bewertet sie Risiken?
Welche Arten von Sicherheitsaktivitäten hat sie verantwortet?

Kriterien, die indirekt erkannt werden müssen

Manche wichtigen Kriterien lassen sich durch direkte Fragen nur schwer beurteilen
Man muss Kandidaten die Gelegenheit geben, diese Eigenschaften zu zeigen

Mission Fit

Was ist die Motivation für die Bewerbung?
Was würde die Person als Nächstes tun, wenn es unser Unternehmen nicht gäbe?
Hilft die Mission des Unternehmens dabei, Herausforderungen zu lösen, die der Kandidat in seiner Arbeit oder persönlichen Geschichte erlebt hat?
Mission Fit kann sich im Verlauf des Einstellungsprozesses entwickeln und ist in frühen Interviews oft noch nicht klar erkennbar

Kommunikationsstil

Geben Sie Raum für ausführliche Antworten auf einige Fragen (z. B. zu einer Business-Herausforderung mit kontraintuitiver Lösung oder zur bisherigen Karrieregeschichte im letzten Unternehmen)
Kann die Person unbekannte technische Informationen für Menschen ohne Themenkenntnis wirksam zusammenfassen?
Bewerten Sie die Kommunikation mit dem Recruiting-Team als Proxy für eine funktionsübergreifende, asynchrone Arbeitsweise

Bescheidenheit

Verwendet die Person häufiger „wir“ statt „ich“?
Nimmt sie sich Zeit, Teammitglieder zu würdigen, wenn sie über frühere Erfolge spricht?
Vermeidet sie übermäßige Kritik an früheren Stakeholdern?

Für weitere Details zu den Auswahlkriterien siehe Vinods Artikel „Wie man einen CEO einstellt“ (gilt größtenteils auch für die Einstellung eines CTO)

[ Die Bedeutung der Zusammenarbeit mit spezialisierten Recruiting-Agenturen ]

Viele Gründer versuchen anfangs selbst zu rekrutieren und wollen sich die Agenturgebühren sparen
Oder sie denken, ein früher Mitgründer müsse kein Kandidat auf Executive-Niveau sein, und sprechen am Ende nur mit Kandidaten, die Hunderte von Engineers managen und selbst nicht coden
Man sollte jedoch die Vorteile verstehen, die die besten spezialisierten Recruiting-Agenturen bieten
- Sie haben durch frühere Besetzungen bereits Beziehungen zu Top-Kandidaten aufgebaut
- Sie bieten eine hervorragende Candidate Experience und werden so in einem hart umkämpften Markt zu einem Differenzierungsmerkmal für das Startup (auch im Wettbewerb mit den hohen Gehaltsangeboten großer Unternehmen)
- Sie moderieren Vergütungsverhandlungen, damit alle zu einer zufriedenstellenden Einigung kommen, und sorgen dafür, dass alle dem Starttermin und Onboarding mit einer positiven Haltung entgegensehen
- Sie bringen deutlich mehr starke Kandidaten ins Spiel (bis zu 5x) und helfen so bei der Validierung
Kürzlich habe ich die dritte Interviewrunde für einen CTO-Kandidaten eines unserer Portfoliounternehmen unterstützt (nach internem Recruiter/CEO, vor dem Onsite-Team-Interview)
- Vor dem Einsatz einer Agentur: 15 Interviews, Erfolgsquote 27 %, konstant, aber kein Kandidat mit „starke Empfehlung“
- Nach dem Einsatz einer Agentur: 13 zusätzliche Interviews, Erfolgsquote auf 46 % gestiegen. Von den letzten 4 kamen 3 weiter, 1 erhielt eine „starke Empfehlung“ und nahm das Angebot an
- Wir haben die Einstellungsstandards nicht gesenkt, und mit einer Agentur hätte sich die Einstellungsdauer wahrscheinlich mehr als halbiert

[ Interviewphasen ]

Der Recruiting-Prozess ist heuristisch. Man muss innerhalb weniger Stunden beurteilen, ob man mit jemandem mehrere Jahre zusammenarbeiten will
Bei der Besetzung einer Führungsrolle vertraut man darauf, dass die Person anhand ihrer Intuition Geschäftsergebnisse erzielt, und zugleich darauf, dass sie in Bezug auf Strategie und Ist-Zustand transparent ist
Den Prozess zwischen den Kandidaten so symmetrisch wie möglich halten. Keinen Schritt auslassen, aber den Ablauf auch nicht unnötig in die Länge ziehen

Eine der wichtigsten Möglichkeiten, wie Startups mit den hohen Gehältern großer Unternehmen konkurrieren können, ist schnelle Entscheidungsfindung

# 1. Recruiter-Screening (30 Minuten)  
1. Bewertung nach übergeordneten Kriterien  
  - Passung zur Wachstumsphase  
  - Mission Fit  
  - Kommunikationsstil  
  - Bescheidenheit  
2. Abstimmung der Gehaltserwartungen  
3. Interesse des Kandidaten prüfen  

# 2. Interview mit dem Hiring Manager (CEO) (30 Minuten)  
1. Bewertung nach übergeordneten Kriterien  
  - Passung zur Wachstumsphase  
  - Mission Fit  
  - Kommunikationsstil  
  - Recruiting-Kompetenz  
  - Bescheidenheit  
  - Projektmanagement  
2. Berufliche Kompatibilität und Beitrag zu einer positiven Unternehmenskultur bewerten  
3. Interesse, Begeisterung und Drive für den restlichen Prozess stärken  

# 3. Quality Control-Interview (externer Advisor) (60 Minuten)  
1. Gelegenheit für einen Experten, hohe Standards sicherzustellen  
2. Stärken und Schwächen identifizieren, um sie im Onsite-Team-Interview weiter zu prüfen  
3. Alle Kriterien schnell überprüfen, um Ausnahmen zu erkennen  

# 4. Team-Onsite-Interview (halber Tag)  
1. Coding-Übung (60 Minuten)  
  - Kriterium: technische Glaubwürdigkeit (Praxis, AI) bewerten  
  - Dasselbe Problem verwenden wie bei der Bewertung von Entwicklern  
  - Berücksichtigen, dass CTOs in der Wachstumsphase etwas eingerostet sein können  
  - Alternativ eine Take-home-Aufgabe erwägen  
2. Architektur-Übung (60 Minuten)  
  - Kriterium: technische Glaubwürdigkeit (Vision, AI) bewerten  
  - Ein aktuelles oder unmittelbar anstehendes Systemproblem behandeln  
  - Für Vergleichbarkeit bei allen Kandidaten dasselbe Problem verwenden  
3. Interview zur kulturellen Passung mit Engineers (60 Minuten)  
  - Kriterien  
    - Recruiting-Kompetenz  
    - People Management  
    - Projektmanagement  
    - Sicherheit  
    - Qualität  
4. Interview mit Peers (meist PM) (60 Minuten)  
  - Kriterien  
    - Kommunikationsstil  
    - Mission Fit  
    - Projektmanagement  
    - People Management  
  - SDLC  
  - Balance zwischen Technical Debt und Features  
  - Wie Engineers Kundennähe bewahren  

# 5. Working Session mit den Gründern (halber Tag)  
1. Ein reales, bevorstehendes Business-Problem lösen  
2. Für Vergleichbarkeit bei allen Kandidaten dasselbe Problem verwenden  
3. Zu Beginn des Meetings strukturiert, gegen Ende jedoch natürlicher verlaufend  

# 6. Socializing/Anekdoten austauschen  
- Abendessen/Drinks mit dem Executive-Team, um mehr über Leben, Familie, Interessen usw. zu erfahren  

# 7. Referenzprüfung  

# 8. Angebot

Prozess anpassen: Anzahl und Intensität der technischen Assessments je nach Bedarf anpassen
Wenn die Kapazität der Advisor begrenzt ist, kann das QC-Interview weiter nach hinten verschoben werden
Für jede Phase Backup-Interviewer festlegen, damit es nicht zu Terminproblemen kommt
Interviewer bitten, eine Gesamtbewertung auf einer Skala von „starke Ablehnung“, „Ablehnung“, „unentschieden“, „Zustimmung“, „starke Zustimmung“ abzugeben
Nach dem Onsite-Interview im Teammeeting Feedback besprechen und Einschätzungen angleichen
Interviewer dazu ermutigen, statt „Maybe“ eine klare Meinung zu vertreten. Nach der Abstimmung wird „unentschieden“ als „Ablehnung“ gewertet
Das Team so weit wie möglich in die Auswahl künftiger Führungskräfte einbeziehen
- Dabei beachten, dass Entwickler den Wert einer Executive-Rolle unterschätzen und oft ungeübt darin sind, sie zu bewerten
- Manchmal sagen sie „Können wir nicht einfach noch einen Entwickler einstellen?“, beklagen sich aber zugleich über Probleme, die gutes Engineering-Management löst, etwa Recruiting-Qualität, Technical Debt oder sinkende Uptime
Niemandes Zeit verschwenden, aber zu Beginn des Prozesses etwas Spielraum lassen, damit genug Kandidaten bis zum Onsite kommen
Es lohnt sich, Zeit dafür einzuplanen, auf die künftigen Anforderungen eines sich wandelnden Unternehmens zu kalibrieren
Dabei jedoch klarstellen, dass der CEO als Hiring Manager die endgültige Entscheidung trifft

[ Interview-Shadowing ]

Vor dem Interview kann es hilfreich sein, vorab mit dem Kandidaten abzustimmen, dass der Hiring Manager an einem Interview teilnimmt, das von einem der Operating Partner geführt wird
Wenn man beobachtet, wie in einem geteilten Dokument in Echtzeit Notizen gemacht werden, erkennt man, wie die Informationen des Kandidaten interpretiert werden
Genau darauf achten, wie und wann zu bestimmten Kriterien Nachfragen gestellt werden
Der Shadow sollte möglichst wenig sprechen, damit sich das Interview nicht wie ein Panel-Interview anfühlt
Es ist auch nicht verkehrt zu fragen, ob das Interview aufgezeichnet werden kann. Die Aufzeichnung kann vertraulich mit dem Interviewteam geteilt werden

[ Referenzprüfung ]

Referenzprüfungen sind aus der Mode gekommen, weil sie als altmodisch und zeitaufwendig gelten, bleiben aber in zwei wesentlichen Punkten sehr nützlich:
- Man kann lernen, wie man dem Kandidaten als künftiger Führungskraft zum Erfolg verhilft
- Man kann seltene Fälle herausfiltern, in denen ein ungeeigneter Kandidat trotz negativer Vorgeschichte in der Zusammenarbeit bei früheren Arbeitgebern bis in die Endrunde gelangt ist. (Eine Fehlbesetzung kann das Unternehmen das 3- bis 5-Fache des Jahresgehalts kosten)
Es ist gut, Referenzen von mehreren Führungskräften einzuholen und dabei auch mindestens einen Kollegen sowie einen Direct Report einzubeziehen, um eine 360-Grad-Perspektive zu erhalten
Hervorragende Kandidaten bringen äußerst beeindruckende Referenzen mit
Recherchieren Sie auch Backdoor-Referenzen, aber wahren Sie Vertraulichkeit, da der Kandidat seinem aktuellen Unternehmen möglicherweise noch nicht mitgeteilt hat, dass er gehen will. Backdoor-Referenzen sind oft verlässlicher
Frontdoor-Referenzen sollten für eine positive Bewertung außergewöhnlich stark ausfallen, zum Beispiel:
- "Diese Person war die beste Führungskraft, die ich je hatte!"
- "Diese Person hat jeden im Team besser gemacht!"
- "Ich war sehr traurig, als diese Person gegangen ist!"
Der Hiring Manager sollte Referenzprüfungen selbst durchführen und sie nicht an Recruiter delegieren

Das folgende Skript lässt sich in 15 Minuten abdecken. Denken Sie daran, dass jeder Kontakt mit Personen außerhalb der Organisation einen Eindruck hinterlässt und eine Gelegenheit ist, Verbündete zu gewinnen:

1. &quot;Vielen Dank, dass Sie sich Zeit für dieses Gespräch nehmen. Ich weiß das sehr zu schätzen. Alles, was Sie mitteilen, wird vertraulich behandelt.&quot;  
2. &quot;In welcher Beziehung standen Sie zum Kandidaten?&quot;  
  - Bei welchem Unternehmen?  
  - Wie lange?  
  - Was war Ihre Rolle?  
  - Was war die Rolle des Kandidaten?  
  - An wen hat der Kandidat direkt berichtet?  
3. Hat der Kandidat direkt an diese Person berichtet?  
  - Ja  
    - &quot;Was waren die wichtigsten Leistungen des Kandidaten?&quot;  
    - &quot;Woran hat der Kandidat während Ihrer gemeinsamen Zeit gearbeitet, um sich zu verbessern?&quot;  
  - Nein  
    - &quot;Was sind die Stärken des Kandidaten?&quot;  
    - &quot;Was sind die Schwächen des Kandidaten?&quot;  
4. &quot;Würden Sie wieder mit dieser Person zusammenarbeiten wollen? In welcher Rolle?&quot;  
5. &quot;Zu welchen Prozent der Menschen, mit denen Sie gearbeitet haben, gehört diese Person Ihrer Einschätzung nach (z. B. 25 %, 50 %, 90 %)?&quot; oder &quot;Wie würden Sie diese Person innerhalb des Teams einordnen?&quot;  
6. &quot;Was braucht der Manager, damit dieser Kandidat erfolgreich sein kann?&quot;  
7. &quot;Gibt es noch etwas, wonach ich fragen sollte?&quot;  
8. &quot;Vielen Dank für Ihre Zeit! Wenn ich Ihnen irgendwie helfen kann — etwa Fragen beantworten oder jemanden aus meinem Netzwerk vorstellen — melden Sie sich jederzeit gern.&quot;

Nutzen Sie die Zeit der anderen Person effektiv, repräsentieren Sie sich selbst und Ihr Unternehmen gut und bieten Sie eine Möglichkeit zur Gegenseitigkeit
Die Tech-Branche ist klein, daher möchten Sie die Person, die die Referenz gegeben hat, vielleicht eines Tages selbst einstellen

[ Abschluss mit dem Finalkandidaten ]

Der Kandidat bewertet das Unternehmen und Sie genauso, wie das Unternehmen ihn bewertet
- Behalten Sie im Kopf, dass jede Interaktion eine Chance ist, einen Superstar zu gewinnen oder zu verlieren
- Während des gesamten Prozesses sollten Sie beim Kandidaten kontinuierlich Begeisterung und Momentum aufrechterhalten
- Finden Sie heraus, was den Kandidaten motiviert, und sorgen Sie dafür, dass er den Einfluss, den er auf das Unternehmen haben kann, klar spürt
- Achten Sie gleichzeitig darauf, sich nicht so sehr auf das „Verkaufen“ zu konzentrieren, dass der eigentliche Bewertungscharakter verloren geht
Arbeiten Sie mit dem Executive Recruiter zusammen, um Timing und Inhalt des Angebots festzulegen, überbringen Sie es aber selbst
- Vermitteln Sie Ihre Begeisterung darüber, dass diese Person zum Unternehmen stoßen könnte, und heben Sie die konkreten Eigenschaften hervor, durch die sie sich von anderen Kandidaten abgehoben hat
- Wenn Sie in allen Punkten transparent kommuniziert und nachgefragt haben, sollten Sie beim Total Compensation Package (Grundgehalt, optionaler Bonus, Aktien eingeschlossen) bereits innerhalb von 15 % liegen
- Seien Sie nicht enttäuscht, wenn Sie nicht sofort ein „Ja“ bekommen
- Ein Jobwechsel gehört zu den großen Veränderungen im Leben, und besonnene Menschen nehmen sich vor einer Entscheidung gern Zeit
Sie sollten jedoch einen Zeitplan für die endgültige Entscheidung erwarten
Nehmen Sie ein vernünftiges Gegenangebot nicht persönlich
- Sie versuchen, eine Führungskraft einzustellen, die nach dem Eintritt ins Unternehmen in der Lage ist, hart und geschickt im Sinne des Kandidaten und von Lieferanten zu verhandeln
Welche Punkte verhandelbar sind, hängt vom Einzelfall ab, typische Themen können aber sein:
- Double-Trigger-RSU
- Verlängerte Ausübungsfrist nach dem Austritt
- Schnelleres Vesting
- Early Exercise
- Signing Bonus
- Incentive-/zielbasierter jährlicher Executive Bonus
Ermutigen Sie anschließend Mitglieder des Interviewteams, andere Führungskräfte und Investoren, den Kandidaten zu kontaktieren und ihm zum Angebot zu gratulieren
Das schafft nicht nur eine einladende Atmosphäre, sondern zeigt auch organisatorische Abstimmung und Zusammenarbeit, was beim Kandidaten den Eindruck verstärken kann, einem gut geführten Team beizutreten

2 Kommentare

rhrnakrnakr 2025-03-11

Aus HR-Sicht wie auch aus der Perspektive der Unternehmenskultur gibt es hier viele interessante Punkte.
Da ich den Begriff nicht gut kannte, habe ich nachgesehen: Ein 백도어 레퍼런스 체크 bezeichnet offenbar eine informelle Referenzprüfung ohne vorher benannte Referenzen. Ich lasse das hier stehen, falls es noch anderen wie mir geht.

xguru 2025-03-10

Wie wählt man einen CTO aus?
Wenn das trotzdem nicht klappt
Warum du keinen technischen Co-Founder finden kannst
Du selbst bist genau der technische Co-Founder, den du gesucht hast