- Vorstände von Startups verfolgen bei der Einstellung eines CEO oft einen Ansatz, der nicht ideal ist
- Häufig liegt der Fokus auf der „Erfahrung in diesem Bereich“ eines Kandidaten, unabhängig davon, ob die Person tatsächlich geeignet ist, ein Startup zu führen
- Meist wird vor allem auf Erfahrung im Sektor des Startups geachtet, doch dieser Ansatz muss nicht unbedingt passend sein
- Für den Weg vom Startup zum Enterprise habe ich acht zentrale Eigenschaften zusammengefasst, auf die ich bei der Suche nach einem CEO für Portfoliounternehmen achte
- Zunächst ist es jedoch besser, dem Gründer genügend Unterstützung zu geben, damit er genug Zeit hat zu lernen und auf Basis dieses Lernens zu handeln, falls er sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln kann
- Wenn jedoch ein CEO benötigt wird, ist der folgende Ansatz geeignet
1. Das ideale Kandidatenprofil anhand realer Beispiele definieren
- Statt eine abstrakte Spezifikation zu schreiben, die in der Regel schwer zu erfüllen ist, sollte man zunächst mehrere Lebensläufe auf Spitzenniveau analysieren
- Das Profil sollte auf realistischen Kandidaten basieren, wobei positive und negative Erfahrungen sowie Eigenschaften hervorgehoben werden, und dann an Recruiter weitergegeben werden
- Die Anforderungsprofile, die Recruiter üblicherweise verlangen, sind meist zu allgemein und größtenteils nutzlos
2. Die richtige Search-Firma auswählen
- Eine kleinere Search-Firma hat bei der Suche nach unternehmerischen Kandidaten eher bessere Netzwerke und den besseren Instinkt als eine große Search-Firma, die an die Besetzung von Stellen in Großunternehmen gewöhnt ist
- Um zu beurteilen, ob eine Search-Firma über das passende Netzwerk verfügt, sollte man prüfen, ob sie ohne zusätzliche Recherche sofort Namen von Kandidaten nennen kann
- Fordern Sie die letzten sechs Suchergebnisse sowie den jeweils erst- und zweitplatzierten Kandidaten an und bewerten Sie anhand dieser Profile, nach welcher Art von Person deren Kunden gesucht haben
3. Kein „Experte“, sondern ein „technischer Athlet“
- Meine Voreingenommenheit ist, dass man nach jemandem suchen sollte, der nicht zu viel Zeit in der Branche verbracht hat, in der das Startup tätig ist
- Etwas Zeit in der relevanten Branche kann hilfreich sein, aber wenn ein Startup ein Geschäft transformieren und neu erfinden will, kann zu viel „Veteranenerfahrung“ zu Starrheit und eingefahrenen Arbeitsweisen führen
- Im Vergleich zu Kandidaten, die lange in der Branche des Startups gearbeitet haben, sind Kandidaten mit Erfahrung in anderen komplexen Technologiefeldern eher innovativ und schnell handlungsfähig
- „Es kommt fast nie vor, dass jemand in einem Bereich, in dem er lebenslang tief verwurzelt ist, echte Innovation hervorbringt“
- SpaceX und Rocket Lab stammen von Menschen, die nicht aus der Branche kamen
4. Keine goldenen Eier, sondern eine goldene Gans
- Priorisiert werden sollten Kandidaten, die hervorragende Team Builder und starke Führungspersönlichkeiten sein können
- So können sie von komplexen Engineering-Problemen bis hin zu FDA-Prozessen agil reagieren
- Für Startups ist die Fähigkeit, ein herausragendes Team aufzubauen, äußerst wichtig, und sie müssen Talente einstellen, die zur Größe des Startups passen
- Da sich Pläne in Startups häufig ändern, ist jemand, der sich kontinuierlich anpassen und für das nächste Playbook aufbauen kann, oft besser geeignet als jemand, der das aktuelle Problem nur mit „Expertise“ und „Erfahrung“ bearbeitet
- Bei technisch komplexen Projekten, insbesondere solchen, die sich über verschiedene Engineering-Disziplinen erstrecken, muss ein CEO mit breiten technischen Fähigkeiten Urteile fällen können; am wichtigsten ist jedoch, ein exzellentes Team in den jeweiligen Fachgebieten aufzubauen
5. Wachstumsgeschwindigkeit statt Erfahrung
- Bei der Auswahl des ersten CEO sind die wichtigsten Faktoren die „Qualität des Denkens“ und die „Fähigkeit, schnell zu wachsen“
- Das lässt sich schwer in einer Jobbeschreibung definieren, aber ich suche eher nach Menschen, die Veränderungen managen, sich an neue Situationen anpassen und großartige Teams aufbauen können, als nach fachlicher Spezialisierung
- Besonders in neuen und sich entwickelnden Bereichen bevorzuge ich jemanden, der schnell lernen und wachsen kann, gegenüber jemandem mit umfangreicher CEO-Erfahrung
- Zum Beispiel ist für die FDA-Zulassung eines Geräts Domain-Expertise wichtig, aber man kann jemanden bevorzugen, der schnell lernt, kritisch denkt und Domain-Experten einstellen kann
- Erfahrung lässt sich meist gegen diese Eigenschaften eintauschen
- Am idealsten ist ein Kandidat, der ein exzellenter Denker, Lerner und Team Builder ist
- Leadership, Zielsetzung und das Verständnis für Technologiefelder sind zentral, weil sie sich nicht von Anfang an leicht erlernen lassen
- Die Person sollte neugierig sein, breit denken, von ersten Prinzipien ausgehen, handlungsorientiert sein, großartige Talente einstellen können und mit Vision führen
6. Die Fähigkeit, vielfältige Informationen zu integrieren
- Der zweitwichtigste Aspekt ist, die Erwartungen aller relevanten Stakeholder aufeinander abzustimmen
- Man muss Feedback zusammenführen und es den beteiligten Teammitgliedern wirksam vermitteln, die „Workflows“ aller Stakeholder verstehen und erkennen, wie die Technologie zu ihren Problemen passt und diese lösen kann
- Die Person muss ein hervorragender Kommunikator sein
- Ein CEO muss alle beteiligten Mitglieder tiefgehend verstehen sowie unterschiedliche Anforderungen integrieren und lösen
- In der Frühphase wird oft ein ausreichender technischer/wissenschaftlicher Hintergrund bevorzugt, er ist jedoch nicht zwingend notwendig, um bei schwierigen technischen oder wissenschaftlichen Entscheidungen Urteilskraft zu zeigen
7. Effektive Priorisierung und kluge Trade-offs
- Intelligente Menschen können schwierige Probleme schnell erfassen
- wenn sie Probleme auf strukturelle Elemente herunterbrechen,
- Prioritäten setzen
- und auf Basis der identifizierten Hebel wirksame Entscheidungen treffen können
- Wichtiger als Erfahrung in einem neuen Technologiebereich ist oft die Fähigkeit, „klar und kritisch zu denken“
8. Fundraising
- Wichtig ist auch, Kandidaten zu finden, die selbst in der Entwicklungsphase effektiv Kapital beschaffen können
- Diese Fähigkeit ist entscheidend, um das Unternehmen am Leben zu halten und wachsen zu lassen
- Auch Investoren, Mitarbeiter und Partner zu überzeugen, ist eine wichtige Fähigkeit; eine Vision zu entwickeln und zu verkaufen, ist unverzichtbar, wenn man ein großes Unternehmen aufbauen will
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