- Viele Startups behaupten, dass sie nur die „besten Ingenieure“ wollen
- Tatsächlich interessieren sich die besten Ingenieure nicht besonders für ein bestimmtes Unternehmen und sind sensibel bei den Rahmenbedingungen
- Die meisten Unternehmen stellen nach ähnlichen Maßstäben ein, was zu Zeitverschwendung führt
- Wer schnell einen ausreichend hervorragenden Ingenieur einstellt, kann Tempo erhöhen und Ressourcen sparen
- Statt Perfektionismus sind praktische Prioritäten und das Bewusstsein für Trade-offs wichtiger
Die Realität hinter der Startup-Rhetorik vom Recruiting der „besten Ingenieure“
- Viele Startups und Recruiter sagen: „Wir stellen nur die besten Ingenieure ein.“
- In der Tech-Branche ist das eine ständig wiederholte Aussage
Anforderungen an die besten Ingenieure – und die Realität
- „Die besten Ingenieure“ erhalten in der Regel eine Vergütung, die höher ist als die gesamte Lohnsumme eines Unternehmens
- Sie haben klare Positionen zu Technical Debt, Zeitplänen, Remote-Work-Umgebung, Vergütungsrichtlinien und Work-Life-Balance
- So erfolgreich Ihr Unternehmen aktuell auch sein mag: Die besten Ingenieure haben viele bessere Optionen
- Realistisch betrachtet lautet die Antwort auf die Frage „Glauben Sie, dass der beste Ingenieur der Welt sich für mein Unternehmen interessieren wird?“: „Nein“
- In der Praxis ignoriert man diese Tatsache jedoch und hält an den bisherigen halbherzigen Maßstäben fest
Falsche Einstellungsmaßstäbe und verschwendete Zeit
- Die meisten Startups bestehen auf denselben Bedingungen (Erfahrung in der Frühphase, Eigenständigkeit, Arbeit in der Nähe von San Francisco, Kandidaten ohne starkes Interesse an Vergütung, mehr als 40 Stunden pro Woche usw.)
- Dadurch finden sie oft monatelang keinen Gründungsingenieur
- Für junge Startups sind ein paar Monate verschwendete Zeit fast so lang wie eine Ewigkeit
- Obwohl der Einstellungsprozess ein Aushandlungsprozess ist, glauben Unternehmen fälschlicherweise, sie seien in der stärkeren Position
- Tatsächlich machen sie nicht wettbewerbsfähige Angebote und setzen gleichzeitig die Erwartungen hoch an
- Das Unternehmen ist nur ein „austauschbarer Arbeitgeber“, will aber ausschließlich „Top-Talente“
Kompromisse und praktische Prioritäten beim Hiring
- Statt 4 Monate zu vergeuden und auf den perfekten Senior Engineer zu warten, ist es für das Wachstum effizienter, jetzt sofort einen hervorragenden Mid-Level-Ingenieur einzustellen, der sich in 2 Wochen einarbeiten kann
- Statt monatelang auf jemanden zu warten, der 50 Stunden pro Woche arbeitet, ist es die bessere Entscheidung, sofort jemanden mit 40 Stunden pro Woche einzustellen
- Die meisten Unternehmen bestehen auf „Kandidaten mit genau diesen Bedingungen“ und einigen sich am Ende doch auf einen Kandidaten, bei dem die überzogenen Kriterien etwas gelockert wurden
- Würde man von Anfang an einen angemessenen Pool „sehr guter“ Kandidaten auswählen, hätte man mehr Optionen, ohne monatelang Zeit zu verlieren
Die Selbsttäuschung von Startups und die tatsächliche Wettbewerbslage am Markt
- Die Vorstellung „Wir haben unsere ganz eigenen hohen Maßstäbe“ wirkt in Wirklichkeit nicht besonders einzigartig
- Es gibt Tausende Startups, die Finanzierungsrunden wie Series A abgeschlossen haben; Anschubfinanzierung allein schafft keine Differenzierung
- Die Talente, die Sie wollen, bewerten die Erfolgschancen Ihres Unternehmens nicht so optimistisch wie die Gründer
- Sie vergleichen viele Chancen miteinander und sehen Ihr Unternehmen nur als eine von vielen Optionen
Das Ziel des Recruitings neu setzen und Trade-offs erkennen
- Es geht also nicht darum, schlechte Leute einzustellen, sondern darum, dass unrealistische Maßstäbe der eigentliche Qualitätsverlust sind
- Die Fixierung auf den Versuch, die „besten Ingenieure“ einzustellen, behindert reales Wachstum
- Am Ende muss man auf etwas verzichten, und oft entscheidet man sich stillschweigend dafür, Zeit zu verschwenden
- Da das Standardergebnis eines Startups das Scheitern ist, ist für Geschwindigkeit statt Perfektion ein umsetzungsorientiertes Denken unverzichtbar
- Der Grundsatz „Schnell handeln, nicht nach Perfektion streben“ sollte auch auf das Recruiting angewendet werden
Fazit
- Der sinnvollere Ansatz ist, mit realistischen Prioritäten und Umsetzungsstärke nicht Perfektion, sondern schnelles Wachstum und effizientes Recruiting anzustreben
2 Kommentare
Ich denke, wenn man sich die besten Ingenieure nicht in Vollzeit leisten kann, kann es besser sein, die besten Ingenieure in Teilzeit einzustellen, als ziemlich gute Ingenieure in Vollzeit zu beschäftigen.
Natürlich hängt das davon ab, wie technisch schwierig die Probleme sind, die das eigene Business löst, aber sobald man anfängt, B-Leute einzustellen, kommen A-Leute nie.
Ich denke, eine hohe Talentdichte ist der beste Benefit überhaupt, und eine hohe Talentdichte selbst ist schon ein starkes Angebot.
Natürlich muss eine Organisation, die keine schwierigen Probleme löst, nicht unbedingt die besten Ingenieure einstellen. In diesem Fall sollte man aber zuerst darüber nachdenken, ob man überhaupt Ingenieure einstellen muss. Wenn Tech nicht der Kern des Geschäfts ist, kann Outsourcing die bessere Wahl sein.
Hacker-News-Kommentare
Den Begriff „der beste Ingenieur“ gibt es in Wahrheit nicht. Jeder Ingenieur hat seine Stärken, aber sobald man die Schwelle „wirklich klug und fleißig“ überschritten hat, entwickeln sich die jeweiligen Wachstumsfelder enorm unterschiedlich: etwa der Typ wie Notch, der schnell Prototypen baut und eine klare Produktvision umsetzt, der Typ wie John Carmack, der fundierte Meinungen hat und schwierige Probleme lösen kann, der Typ wie Bill Atkinson, der remote innovative Technologien schafft, oder der Typ wie Joel Spolsky, der sich auf Arbeit im Büro und den Aufbau einer Mentoring-Organisation konzentriert. Es gibt unzählige Varianten. Außergewöhnliche Leute einzustellen ist zwar ein großer Sprung für die Fähigkeiten eines Unternehmens, aber statt „das Beste“ an einem einzigen Maßstab zu messen, ist es viel nützlicher, die konkret benötigten Fähigkeiten zu definieren und eine Recruiting-Struktur aufzubauen, die Menschen findet, die genau darin herausragend sind.
Manchmal wünscht man sich eher, einfach nur dem „schlechtesten Ingenieur“ aus dem Weg zu gehen als den „besten Ingenieur“ zu finden. Wenn man schon die Leute herausfiltert, die eine schlechte Arbeitshaltung haben, schwache Grundlagen mitbringen und mit Zusammenarbeit Probleme machen, dann sind 75 % der Arbeit des Recruitings schon erledigt.
Unter den „besten Ingenieuren“ fehlt hier ein wirklich wichtiger Typ: jemand, dessen technische Fähigkeiten durchschnittlich sind, der aber eine extrem starke Umsetzungskraft hat. Kluge Ingenieure verbeißen sich oft in interessante Probleme und fassen andere einfache Aufgaben gar nicht an. Deshalb braucht ein Team unbedingt Entwickler, die in Jira Ticket für Ticket zuverlässig abarbeiten. Ohne solche Leute bleibt am Ende nur ein cooler Core übrig, während das Gesamtprodukt langsam zerfällt.
Das Konzept des „besten Ingenieurs“ impliziert, dass es einen universellen Maßstab gibt, mit dem man Menschen in jeder Situation bewerten kann. Das ist an sich schon eine viel zu starke Vereinfachung. Die wirklich relevanten Bewertungskriterien sind die gewünschten Eigenschaften, die in der Stellenbeschreibung stehen. Aber diese Eigenschaften passen nie perfekt deckungsgleich zusammen.
Am Ende zählen Veranlagung und Mindset. Jeder kann ein besserer Ingenieur werden als gestern. Was man braucht, sind Lerngelegenheiten, die richtigen Anreize und die Frage, ob ich überhaupt eine Umgebung biete, in der diese Menschen ihre Fähigkeiten maximal entfalten können. Ein Ingenieur, der durch Überarbeitung erschöpft ist, wird irgendwann zwangsläufig Fehler machen.
Ich finde auch, dass man hier die Kategorie „Generalist“ ergänzen sollte. Ein starker Generalist liefert in jeder Situation stabile Performance und schafft enormen Wert für das Team, fällt dem Management aber leider oft nicht besonders auf.
Ich bin in den Text gegangen, bereit, mit dem Autor zu streiten, und war nach dem Lesen tatsächlich beeindruckt.
Über die Business-Story von Otherbranch weiß ich nichts (siehe: Otherbranch-Blog), aber ich hatte bei Starfighter eine ähnliche Erfahrung. Zwischen den meisten Recruiting-Firmen und Tech-Unternehmen fehlt es in der Regel an einer Einigung darüber, was überhaupt als „qualifiziert“ gilt. Mit dem Großteil dieses Textes stimme ich überein, aber aus Sicht von Recruitern könnte es sich auch so anfühlen, als würde hier einfach „deren Perspektive verkauft“.
Herausragende Leute wissen, wie man die Fähigkeiten durchschnittlicher Leute erweitert, aber das ist ein Thema, das man erst angehen sollte, wenn man ein wirklich solides Kernteam aufgebaut hat.
Der Text sagt, dass ein Abschluss oder Prestige-Hintergrund kein verlässlicher Indikator für Können ist. Aber weil es ein bequemes und standardisiertes Signal ist, bevorzugen es alle, und genau dadurch verliert es seinen Wert. Was im Lebenslauf steht, hat oft nur wenig mit der tatsächlichen Fähigkeit zu tun.
Ehrlich gesagt braucht man für App-Entwicklung, bei der man bestehende Funktionen nur leicht verändert, überhaupt keine „besten Ingenieure“. Für die meisten Menschen reichen ein paar fähige Ingenieure vollkommen aus.
Gute Software wird von einem motivierten Team gebaut, das Vision und Kommunikationsfähigkeit teilt. Reine Coding-Fähigkeit oder CS-Genialität wiegen dabei oft weniger schwer. Selbst heutige „innovative“ Startups setzen am Ende meist nur fertige Produkte anderer zusammen. Wenn man nicht respektvoll miteinander reden kann, gibt es keine Zukunft.
Mir fällt ein Zitat von Steve Jobs ein: „Es hat keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie tun sollen. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen, was wir tun sollen.“
Unternehmen rufen zwar „Wir stellen nur Top-Ingenieure ein“, wollen in Wirklichkeit aber Leute, die einfach ihre Vision umsetzen. Die Hiring-Kriterien und der ganze Prozess suchen faktisch nach Menschen, die ihren Anweisungen folgen.
Ein wirklich erstklassiger Ingenieur sagt dir, dass deine Architektur falsch ist, dass dein Code chaotisch ist, dass dein Zeitplan absurd ist und dass Produktentscheidungen unlogisch sind.
Wenn du nicht bereit bist, solche Einwände zu akzeptieren, brauchst du in Wahrheit auch keine Spitzeningenieure.
Ein Top-Ingenieur kritisiert nicht nur, sondern hilft aktiv dabei, dass das Unternehmen unter realistischen Bedingungen wie Zeitplan und verfügbaren Ressourcen in die gewünschte Richtung kommt.
Es gibt auch das Bell-Labs-Zitat: „Wie man Genies managt? Gar nicht.“ Wenn man ein System hat, das wirklich „die Besten“ braucht, ist es vermutlich schon zu komplex, und in so einem System werden selbst die Besten irgendwann ausbrennen und gehen.
Und die Fragen und Einwände kritischer Ingenieure („Und wie wäre das dann?“, „Was ist damit?“, „Was ist mit diesem Fall?“) sind keine Verweigerung, sondern ein Prozess, der das Denken erweitert.
Wenn man nur Jasager um sich hat, arbeiten dort am Ende nur Leute, denen das Unternehmen eigentlich egal ist. Man braucht unbedingt Menschen, die keine Angst davor haben, der Führung zu widersprechen. Fehler müssen ebenfalls erlaubt sein, damit man am Ende den bestmöglichen Weg finden kann.
Dem Zitat von Jobs stimme ich völlig zu, aber Jobs selbst war berüchtigt dafür, dass für ihn nur seine eigene Meinung zählte, dass er sich übertrieben in Details einmischte und Menschen selbst für kleine Fehler öffentlich zurechtwies. In Wahrheit war er also nicht unbedingt jemand, dessen Beispiel man in dieser Hinsicht folgen sollte.
Das beste Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, hatte vielmehr eine Führung, die sagte: „Wir sagen euch, was am Markt nötig ist, damit wir Erfolg haben; wir geben euch alle Tools und alle Freiheit, die ihr wollt; macht dann damit, was ihr für richtig haltet.“
Es gab Prototyping von Ideen, aktives Beheben kleiner Bugs, viel Kommunikation zwischen Teams, selbstverständliche Unterstützung unter Kollegen, und sogar leichter Humor war erlaubt – eine wirklich warme Kultur.
Selbst in einer Abschwungphase wuchs das Unternehmen weiter, bis es an einen neuen Eigentümer verkauft wurde, der ein traditionell hierarchisches Management einführte, woraufhin alle Schlüsselkräfte gingen.
Der Aussage „Top-Ingenieure verdienen mehr als die gesamte Gehaltssumme eines Unternehmens und stellen schwierige Forderungen bei Technical Debt, Zeitplänen, Remote-Arbeit, Work-Life-Balance usw.“ stimme ich stark zu.
Ergänzend dazu: Wirklich erstklassige Ingenieure durchlaufen oft kaum noch einen formalen Einstellungsprozess. Meist werden sie von früheren Kollegen stark empfohlen und wechseln dann ganz natürlich weiter.
Wenn man selbst gerade in einem Hiring-Prozess steckt, sollte man mit übertrieben hartem Verhandeln oder Remote-Forderungen vielleicht etwas vorsichtig sein.
Je erfahrener ein Ingenieur ist, desto eher entwirft er Architekturen, die anfangs zwar mehr kosten, später aber bei Wartbarkeit und Skalierbarkeit deutlich im Vorteil sind.
Am Ende hängt die Entscheidung vom Wachstumsstadium des Unternehmens und von den eigenen Prioritäten ab – Quantität oder Qualität.
In der Realität gibt es kaum Gelegenheiten, bei denen „die besten Ingenieure“ überhaupt zur Geltung kommen können. Unzählige potenzielle John Carmacks sitzen in Provinzstädten fest und arbeiten unter illoyalen Führungskräften, ohne je ihre Flügel ausbreiten zu können.
Man sollte sich nicht nur von Star-Talenten begeistern lassen; wenn man Potenzial richtig honoriert, kann ein Team massiv wachsen.
Aber die meisten Firmen sind faktisch auch nur derivative Werbung und Middleware, sodass es realistischer sein könnte, statt auf Talent-Hiring lieber Leute einzustellen, die gut mit Prompts umgehen können, und schnell den Exit zu suchen.
Ich hatte in einem frühen Startup einmal ein Interview mit einem sehr jungen Team Mitte/Ende zwanzig. Die Person, die mich interviewte, hatte viel weniger Erfahrung als ich, und man sagte mir, ich sei in den letzten drei Monaten der Kandidat gewesen, mit dem sie am weitesten gekommen seien.
Warum, war mir direkt nach dem Interview klar: Sie waren zu juniorig, um Senior-Leute überhaupt richtig bewerten zu können, und wussten nicht einmal genau, was sie wollten. Ich selbst hatte mehr Menschen interviewt als dieser Interviewer.
Soweit ich weiß, ist die Stelle bis heute nicht besetzt.
Die Leute, die ich am besten eingestellt habe, kamen aus Hintergründen, die überhaupt nicht populär waren. Ich habe das Gefühl, dass Dan Luus Moneyball-Ratschlag gerade für frühe Startups besonders wichtig ist.
Auch ich habe selbst noch keine lange Karriere, und ich hätte ehrlich gesagt Respekt davor, erfahrene Leute zu interviewen.
Wenn ein Unternehmen sagt: „Wir nehmen nur Top-Ingenieure, nur glatte Einsen, nur Kirschen auf der Torte“, entsteht dort meist eine Atmosphäre, in der man schwer arbeiten kann.
Wo ich lebe – vermutlich ist das in vielen Ländern ähnlich – sind solche Unternehmen meist Finanz- oder Beratungsfirmen.
Die eigentliche Arbeit erfordert oft gar keine so außergewöhnlichen Leute. Aber sie locken mit hohen Gehältern und großem Namen und kassieren Gebühren schon allein aufgrund des Images, „die Besten“ einzusetzen.
Das ist eine signalgetriebene Kultur, in der häufig Menschen mit für die eigentliche Arbeit übertriebenen Qualifikationen landen.
Menschen, die nur gut im Lernen und in Prüfungen waren, sind in echter Kommunikation oder Zusammenarbeit oft schwächer. Deshalb ist am Ende die Fähigkeit, gut miteinander auszukommen, viel wichtiger.
Solche Unternehmen zielen oft auf „unsichere Perfektionisten“, pressen sie in kurzer Zeit aus, und danach gehen einige wieder, während die Bleibenden entweder von der Kultur geprägt werden oder zu Charakteren werden, die genau darin überleben.
Ich wollte immer wissen, wie man Menschen findet, die tatsächlich Eigeninitiative haben, stark lernbereit sind und wenig Geduld für unnötigen Nonsens mitbringen.
Wirklich gute Ingenieure arbeiten konsistent und verlässlich und konzentrieren sich darauf, Hürden zu überwinden und Ergebnisse zu liefern.
Alles andere ist letztlich zweitrangig.
Wer so etwas sagt, lebt in einer Fantasiewelt.
Ich habe in fünf Startups gearbeitet und dann in ein Promotionsstudium und die Wissenschaft gewechselt.
Das beste Unternehmen war eines, in dem vier Ingenieure, die sich gegenseitig vertrauten, aus einem großen Unternehmen herauskamen, mit Consulting-Projekten starteten, für Kunden – ein nationales Forschungslabor – maßgeschneiderte Lösungen bauten und danach Investment aufnahmen, um das Geschäft ernsthaft auszubauen.
Ein weiterer guter Fall war ein Unternehmen, das von Studienfreunden gegründet wurde, darunter neben Ingenieuren auch eine Person aus dem Business-Bereich, die später noch jemanden für den Vertrieb dazunahmen.
In beiden Fällen waren Ingenieure als Gründungsmitglieder von Anfang an gesetzt, und der Erfolg hing nicht davon ab, ob man „außen einen Genie-Ingenieur anwerben“ konnte, sondern von den Fähigkeiten der bereits versammelten Leute.
Natürlich wuchsen auch Menschen, die später dazukamen, in Rollen auf Gründerniveau hinein, aber wenn jemand nur mit einer „Idee“ dasteht und externe Ingenieure holen will, die dann das Produkt bauen sollen, ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns sehr hoch.
Es ist heute überhaupt nicht mehr wie 2010. Die meisten Startups sind gar nicht in der Lage, „die besten Ingenieure“ attraktiv zu machen oder einzustellen.
Wir befinden uns im späten Stadium; niemand hat einen Grund, für weniger als 1 % Beteiligung und ein Gehalt unter Marktwert dazuzukommen.
Man muss wirklich attraktiv sein, um Leute zu gewinnen – etwa mit vollständig remote möglicher Arbeit, interessanten Problemen oder besonderen Erfahrungen. Sonst geht die Rechnung einfach nicht auf.
Die meisten Ingenieure vertrauen Equity inzwischen nicht mehr. Sie wurden zu oft enttäuscht, durch intransparente Verwässerung oder Exits, bei denen nur Investoren profitieren. In so einem Umfeld ist es klüger, nichts zu glauben, solange nicht tatsächlich Geld auf dem Konto landet.
Ich habe die Erfahrung gemacht, in einem Großkonzern mit gutem Gehalt und guten Benefits unglücklich zu sein. Nach einem Wechsel in ein kleines Unternehmen mit 35 % weniger Gehalt und ohne Benefits war ich deutlich glücklicher. Ich arbeite remote auf dem Land und genieße ein zufriedenes Leben. Geld ist nicht alles.
Sobald man ein Vermögen von einigen Millionen und ein Haus hat, verschieben sich die Prioritäten. Nicht alle arbeiten nur fürs Geld; je nach Lebenslage werden Lebensqualität und Freiraum wichtiger.
Bei FANG ist es richtiger zu sagen, dass sie „sehr starke Leute“ einstellen und nicht unbedingt „die absolut Besten“, auch wenn diese nicht identisch sind mit dem, was Startups suchen.
Leute wie Daryl Havens sind Ausnahmefälle.
In Wahrheit sind selbst Orte wie FAANG nicht für alle „Top-Leute“ das optimale Ziel. Je größer und bürokratischer ein Unternehmen wird, desto mehr gibt es Genies, die dort schlicht nicht hineinpassen.
Das Problem ist heute zusätzlich, dass selbst FAANG wegen Massenentlassungen und gedrosselter Neueinstellungen nicht mehr einmal alle „Top-Talente“ aufnehmen kann.
Und die Beteiligungsangebote von Startups sind meist miserabel: Man bekommt keinerlei Information darüber, wie viele Anteile das eigentlich sind oder was sie wert sein sollen – oft ist es einfach nur heiße Luft.
Zur Aussage „Top-Ingenieure verdienen mehr als die gesamte Gehaltssumme und stellen heikle Bedingungen“: Nach meiner Erfahrung war es in den Unternehmen, die solche „Top-Ingenieure“ eingestellt haben, in Wirklichkeit nie eine Frage von Können oder Ergebnissen.
Oft waren es Leute mit einer stark auf Außenwirkung getrimmten Karriere – Position, Berufserfahrung, Auftritte in Medien oder auf Konferenzen, Ivy-League-Abschluss, coole Website.
Tatsächlich verbringen sie dann zwei Jahre mit Meetings, Vorschlägen und immer neuen Anfängen, ohne etwas Bleibendes zu hinterlassen. Sonderbehandlung wie Remote-Arbeit oder flexible Arbeitszeit ist selbstverständlich, alle sollen sich nach ihrem Kalender richten, und am Ende verschwinden sie wieder, ohne je real etwas beigetragen zu haben.
Ich habe selbst einmal so jemanden eingestellt. Selbst wenn der CEO vorwarnt und sagt, die Person wirke wie eine Primadonna, versteht man es erst, wenn man direkt mit ihr arbeitet. Am Ende wollte sie alles nur nach ihren eigenen Vorstellungen machen, trug nichts zum bestehenden System bei und ging wieder.
Mit der grundsätzlichen Stoßrichtung des Textes stimme ich überein, aber die Realität 2025 ist ein vollkommen abgekühlter Markt – wegen politischer Instabilität, Branchenschwäche und einer Kultur, in der „Effizienz“ alles dominiert.
Sowohl Unternehmen als auch Bewerber erleben gerade einen riesigen Reset. Ich bin dankbar, dass ich momentan arbeiten kann, aber um mich herum gibt es sehr viele Menschen, die auf diesem stillen Hiring-Markt keine Antworten finden.
Ich finde nicht, dass der Markt komplett tot ist. Seit dem Sommer 2025 zeigt sich kontinuierlich eine Erholung.
Allerdings ist der Markt heute vollkommen zweigeteilt: Die meisten Ingenieure wollen remote arbeiten, aber nur wenige Unternehmen bieten das an.
Deshalb haben Unternehmen bei Remote-Jobs die Oberhand, während bei Bürostellen – besonders auf Senior-Niveau – eher die Ingenieure in der stärkeren Position sind.
Aus meiner Sicht hat der heutige Markt etwas von einem 30 Jahre langen schleichenden Verfall, dessen Realität man erst jetzt wirklich wahrnimmt.
Früher lief es so, dass Produktmanager Anforderungen formulierten und Ingenieure intensiv darüber nachdachten und langfristige Roadmaps entwickelten.
Nach der Dotcom-Blase von 1999 setzte sich jedoch die Haltung durch: Hauptsache schnell irgendetwas veröffentlichen und die Investoren überzeugen. Geschwindigkeit wurde wichtiger als Engineering-Methodik, extreme Entwicklungsansätze und Buzzwords ließen alles beeindruckend wirken.
Heute erleben wir gewissermaßen den Endpunkt von 25 bis 30 Jahren „Degeneration des Engineerings“. Natürlich gilt das nicht für Bereiche wie Luftfahrt, Staat oder Banken, in denen echtes Engineering nötig ist; aber für einfache Webservices reichen manchmal schon ein PM und ein Hund aus – halb Witz, halb ernst.