Wie man Talente mit wenig Erfahrung, aber hohem Potenzial einstellt

 (worktopia.substack.com)
2 Punkte von GN⁺ 2024-02-09 | 1 Kommentare | Auf WhatsApp teilen
  • Schnell wachsende Startups brauchen nicht nur Talente, die sich unmittelbar über Berufserfahrung nachweisen lassen, sondern auch unkonventionelle Talente mit hohem Potenzial, die nach eigenen Maßstäben bewertet werden müssen
  • Entscheidend ist, ob die Kandidatin oder der Kandidat in der Vergangenheit nicht einfach im Teamerfolg untergegangen ist, sondern einen unersetzlichen Beitrag geleistet hat, Probleme selbst definiert und sie konsequent bis zum Ende vorangetrieben hat
  • Kandidatinnen und Kandidaten mit unkonventionellem Werdegang sollten die Gründe für ihre Entscheidungen als konsistente Erzählung erklären können; wird ihr Drang, sich zu beweisen, jedoch zu Instabilität oder Negativität, ist das ein Risiko
  • Gute Signale sind hohe EQ, Überzeugungskraft, eine in irgendeinem Bereich nachweisbare Geschichte von Exzellenz und Offenheit dafür, Feedback anzunehmen
  • Solche Talente sind noch keine fertigen Profile und brauchen nach der Einstellung viel Mentoring, können in einem Startup aber großen Wert schaffen, wenn sie richtig entwickelt werden

Warum man High-Potential-Talente mit wenig Erfahrung einstellt

  • In schnell wachsenden Tech-Startups braucht es nicht nur erfahrene Leute, sondern auch Menschen, die ohne die Trägheit bestehender Vorgehensweisen neue und zeitaufwendige Vorhaben vorantreiben
  • Gleichzeitig müssen sie genug Urteilsvermögen und Erfahrung mitbringen, um die besonderen Eigenheiten eines Geschäfts von tatsächlich schädlichem Leichtsinn unterscheiden zu können
  • Erfahrene Kandidatinnen und Kandidaten sind relativ leicht zu bewerten, doch bei weniger erfahrenen, zugleich kreativen, originellen und disziplinierten Personen lässt sich ihre Besonderheit allein aus dem Lebenslauf nur schwer erkennen
  • Dieser Ansatz passt besonders gut zur Suche nach Kandidatinnen und Kandidaten mit 1 bis 8 Jahren Berufserfahrung nach dem Abschluss, die eher generalistisch veranlagt sind und noch keine klar ausgeprägte Spezialkompetenz haben
  • Statusmarker wie der Name der Hochschule oder ein glamouröses Netzwerk verstellen oft den Blick auf das Wesentliche und sollten daher nicht im Zentrum der Bewertung stehen
  • Wer solche Kandidatinnen und Kandidaten einstellt, muss mit erheblichem Mentoring-Aufwand rechnen; auch ihre Entwicklung erfordert viel Einsatz

Unersetzlichen Beitrag prüfen

  • In der Geschichte einer Kandidatin oder eines Kandidaten sollte man darauf achten, ob das Ergebnis deutlich schlechter ausgefallen wäre, wenn diese Person nicht dabei gewesen wäre
  • Trennt man den Erfolg des Teams oder der Situation vom konkreten Handeln der Person, werden Talent, Eigeninitiative und Individualität sichtbar
  • Wichtige Punkte dabei:
    • Kreativität, also die Fähigkeit, größere Probleme oder Chancen selbst zu erkennen
    • Einfallsreichtum und Umsetzungsstärke, also auch bei Fehlschlägen oder langsamen Fortschritten nicht aufzugeben und etwas bis zum Ende durchzuziehen
  • Gute Kandidatinnen und Kandidaten vermitteln den Eindruck, selbst unter schlechten Bedingungen etwas fast im Alleingang bis ins Ziel gebracht zu haben
  • Hilfreich sind Fragen mit Superlativ wie: „Erzählen Sie mir von Ihrem besten X“
    • Wenn schon das beste Beispiel nicht gut genug ist, liegt womöglich auch das persönliche Höchstniveau unter dem erforderlichen Maßstab

Menschen, die die Welt auf ihre eigene Weise erkunden

  • Junge Talente mit hohem Potenzial sind oft in gewisser Hinsicht unkonventionell, und für ihren Ansatz sollte es nachvollziehbare Gründe geben
  • Ideale Kandidatinnen und Kandidaten können einen ungewöhnlichen Weg erklären, ohne egozentrisch oder defensiv zu wirken, und dabei eine innere Konsistenz erkennen lassen
  • Worauf man achten sollte:
    • eine durchdachte Vision für die Zukunft
    • Spuren davon, dass diese Vision zu konkreten Lebensentscheidungen geführt hat
    • eine Erklärung, die auch dann Originalität zeigt, wenn sie noch nicht völlig ausgereift ist
  • Nützliche Frage:
    • „Erzählen Sie etwas über sich. Wenn Ihr Leben ein Buch wäre, wie würden die Kapitel von Ihrer Geburt bis heute heißen?“
    • Anschließend geht man bei jedem „Kapitel“ tiefer hinein, um die tatsächliche Geschichte zu prüfen
  • Aus ganz unterschiedlichen Lebenserfahrungen, etwa früher Verbissenheit im Sport oder der Pflege eines kranken Familienmitglieds, lässt sich Beharrlichkeit und ein Drang nach Exzellenz herauslesen
  • Besonders wertvoll sind Menschen, die Widrigkeiten überwunden haben

Balance zwischen Beweisdrang und Stabilität

  • Gute Kandidatinnen und Kandidaten können den Wunsch haben, sich beweisen zu wollen
  • Wer von der Welt missverstanden wurde, aber klar erkennbares Talent und Antrieb besitzt, kann sich extrem stark bewegen, um die Lücke zwischen Selbstbild und äußerer Bewertung zu schließen
  • Gefährlich wird es jedoch, wenn diese Motivation in pathologische Instabilität umschlägt
    • Selbst wenn jemand jung, hungrig und hochbegabt ist, wird es problematisch, wenn tiefe Unsicherheit über die eigenen Entscheidungen zu Unentschlossenheit und Lähmung führt
  • Auch Positivität ist wichtig
    • Der Glaube, unterschätzt worden zu sein, kann toxisch werden, wenn er lange ungefiltert bestehen bleibt
    • Man sollte die eigenen bisherigen Erfahrungen positiv einordnen können und trotzdem hungrig bleiben
    • Wenn im Interview bereits Negativität auffällt, kann sie mit der Zeit noch schlimmer werden
  • So kann man das prüfen:
    • Zunächst sollte man sich auf das Energieniveau der Kandidatin oder des Kandidaten einstellen und das Gespräch eher in Richtung Leidenschaft und hohe Energie lenken
    • Wenn sich die Person wohlfühlt, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass wichtigere Geschichten zur Sprache kommen
    • Man kann verbesserungsfähige Probleme des Unternehmens innerhalb des Rollenumfangs ansprechen und die Reaktion beobachten
    • Herausragende Menschen interessieren sich eher für Herausforderungen als für einen Zustand, in dem schon alles perfekt ist

EQ, Überzeugungskraft und eine Geschichte von Exzellenz

  • Besonders wertvoll sind Menschen, die Situationen klar erfassen und ihr Umfeld mit Soft Skills und Einflussvermögen bewegen können
  • Hohe EQ und Überzeugungskraft sind unterschätzte Fähigkeiten; sie zeigen sich oft daran, dass man im Gespräch spürt, dass die Person den Raum lesen kann
  • Es hilft, zu beobachten, wie die Kandidatin oder der Kandidat in einer Runde mit mehreren Personen reagiert und den eigenen Ausdruck anpasst
  • Wenn nach dem Interview mehrere Interviewer gemeinsam die Antworten durchgehen, wird das Urteil oft klarer

Exzellenz lässt sich auch auf andere Bereiche übertragen

  • Exzellenz ist überraschend oft eine übertragbare Fähigkeit
  • Wer in irgendeinem Bereich herausragend war, bringt mit hoher Wahrscheinlichkeit auch den Antrieb und die Selbstdisziplin mit, in einem völlig anderen Feld exzellent zu werden
  • Um 2015 stellte Stripe mehrere ehemalige Juilliard-Musiker ohne Engineering-Erfahrung ein, in der Annahme, dass Menschen, die extrem sorgfältig sind und wissen, wie man wie besessen übt, alles lernen können
  • Beispiele, auf die man achten kann:
    • College-Basketballspieler der Division I
    • Bassist an der Juilliard
    • Puzzle-Champion
    • jemand, der Kartenillustrationen für Dungeons and Dragons entworfen hat
  • Exzellenz und Popularität müssen unterschieden werden
    • 100.000 Follower auf Twitter bedeuten für sich genommen noch keine Exzellenz
  • Kandidatinnen und Kandidaten sollten wissen, worin sie gut und worin sie schlecht sind, von welchen Werkzeugen sie sich angezogen fühlen und welche sie übermäßig nutzen
    • Selbst bei einer 20-jährigen Person sollte dieses Maß an Selbstverständnis vorhanden sein
  • Im Interview erstellt man auf Basis des Kompetenzbereichs der Person ein mentales Profil, nimmt die bestmögliche Version dieses Profils an und passt die Fragen entsprechend an
    • Wenn etwa eine ehemalige Juilliard-Harfenistin detailorientiert und gewissenhaft wirkt, sollte man gezielt nach künftiger Exzellenz in Umsetzung und Abschlussstärke fragen

Offenheit und die Fähigkeit, über sich selbst zu lachen

  • Wenig erfahrene High-Potential-Kandidatinnen und -Kandidaten sind noch kein fertiges Produkt und müssen für Verbesserung und neue Ideen offen sein
  • Coachability hat zwei Seiten
    • die Fähigkeit, gut auf Feedback zu reagieren
    • genügend Selbstwahrnehmung, um die eigene Leistung einschätzen zu können
  • Wichtig ist auch disagree and commit
    • Auch wenn man einem Plan nicht zustimmt, sollte man das Ego zurückstellen und bereit sein, entschlossen mitzugehen
  • Wenn sich das aus bisherigen Erfahrungen schwer prüfen lässt, sind Szenarien oder Fallstudien die beste Bewertungsmethode
    • Gruppeninterviews
    • Aufgaben
    • Rollenspiele
  • In diesem Prozess sollte man die Reaktionen der Kandidatin oder des Kandidaten aufmerksam beobachten; auch informelle Rückkanäle und Referenzen sind nützlich
  • Wichtig ist außerdem, sich selbst nicht zu ernst zu nehmen
    • Wer Erfolg haben will, sollte über sich selbst lachen können
    • Auch ob jemand frei von Wichtigtuerei ist und ob man gern mit der Person zusammen ist, lässt sich relativ leicht beurteilen

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1 Kommentare

 
GN⁺ 2024-02-09
Hacker-News-Kommentare

  • Die Intuition beim Hiring scheint nicht ausreichend bayesianisch zu sein. Ein guter Prozess lässt sich letztlich darauf herunterbrechen, ob jemand schnell versteht und gut kommuniziert, ob man gut mit der Person zusammenarbeiten kann, ob sie Eigeninitiative und Umsetzungsstärke hat und ob sie die für die Rolle nötige Erfahrung mitbringt.
    Wenn all diese Bedingungen erfüllt sind, liegt die Erfolgswahrscheinlichkeit meiner Meinung nach bei ungefähr 80 %. Je mehr zusätzliche Kriterien man hinzufügt, desto stärker bevorzugt man Checklisten-Kandidaten aus wohlhabendem Hintergrund und übersieht sehr kluge und fleißige Studierende an staatlichen Universitäten, die jeden Sommer arbeiten mussten statt bei Model UN mitzumachen.

    • Ähnlich betrachte ich das in einer 4-Quadranten-Matrix aus Drive und Eignung. Wenn sowohl Drive als auch Eignung niedrig sind, stelle ich nicht ein. Wenn der Drive niedrig, die Eignung aber hoch ist, stelle ich für bestimmte Spezialaufgaben ein. Wenn der Drive hoch, die Eignung aber niedrig ist, stelle ich ein und trainiere die Person. Wenn beides hoch ist, stelle ich sofort ein.
      Indirekt kann man das über Neugier und ein geringes Ego erkennen. Kandidaten mit hoher Neugier wissen, was sie nicht wissen, und wollen lernen, daher kann man ihnen fast alles beibringen und sie sind oft gute Einstellungen. Dazu ein Artikel mit Diagramm: https://charliedigital.com/2020/01/15/effective-hiring-for-s...
    • Ich frage mich, wie man „kann man gut mit der Person zusammenarbeiten?“ messen soll, ohne dabei einfach Vorurteile und Stereotype über Kandidaten zu benoten.
    • Die Intuition beim Hiring ist im Gegenteil sehr bayesianisch, weshalb es Gesetze, Vorschriften und HR-Abteilungen gibt, die versuchen, diskriminierende Prior-Wahrscheinlichkeiten auszugleichen.
    • Ich stelle auch fast so ein, achte aber zusätzlich auf Gewissenhaftigkeit. Selbst wenn jemand klug, angenehm, energiegeladen und einigermaßen erfahren ist, passt die Person für viele Rollen nicht, wenn sie wenig Interesse am Teamerfolg zeigt.
      Extraversion, gute Stimmung und hohe Energie können im Interview sehr ähnlich wirken, deshalb ist das schwer zu beurteilen.
    • Es ist erfrischend, diese Sichtweise so weit oben zu sehen. Selbst als jemand, der Algorithmenkurse auf Graduate-Niveau belegt hat, fiel es mir immer schwer zu verstehen, warum so sehr auf LeetCode fixiert wird.

  • Fly.io hat mit blindem Lebenslauf-Screening und Hiring ohne Interviews gearbeitet und dabei Menschen unabhängig von ihrem Erfahrungsniveau eingestellt, ohne sich auf diese Erfahrung zu verlassen. Lebensläufe und Interviews wurden verworfen und durch Tests mit Arbeitsproben ersetzt.
    Einige der stärksten Leute im Team arbeiten dort in ihrem ersten Job in diesem Bereich. Formulierungen wie „Rohdiamanten finden“ nerven mich etwas. Wenn jemand zeigen kann, dass er die Arbeit machen kann, muss man nicht viel darüber wissen, ob die Person „einen Chip auf der Schulter“ hat, und ich glaube überhaupt nicht daran, dass man mit psychologischen Interviews viel herausfinden kann.

    • Heißt das, es wurde nur per E-Mail kommuniziert und nur die Qualität der Probe bewertet? Wenn es zu keinem Zeitpunkt ein echtes Gespräch gab, kann das problematisch werden.
      In Unternehmen gab es oft Fälle, in denen andere Personen Interviewfragen oder Code stellvertretend erledigten oder KI Gespräche mithörte und Antworten als Text lieferte. Nach der Einstellung gab es dann angeblich Webcam-Probleme, die Kamera blieb aus, die Person sprach kaum und fehlte oft in Meetings. Seit Corona passiert das in großem Umfang, und große Unternehmen erleben das in ziemlich großem Maßstab.
    • In einer Welt mit ChatGPT sind selbst Arbeitsproben meiner Meinung nach kaum noch eine verlässliche Grundlage, um Exzellenz zu beurteilen. Man müsste entweder den Prozess beobachten oder Tests entwerfen, die schwer zu manipulieren und einzigartig sind.
    • Ich weiß nicht, ob ich selbst so einstellen würde, aber das aktuelle Hiring-Umfeld ist ziemlich kaputt, also scheint es einen Versuch wert. Allerdings braucht ein Arbeitgeber für so einen radikalen Ansatz wohl ein gewisses Maß an Markenvertrauen.
      Ich habe Anfang letzten Jahres angefangen, intensiv Security und Elixir / BEAM zu lernen, und fand es interessant zu sehen, dass das über Fly.io auch in Richtung Elixir weiterführt.
    • Viele Menschen sind es leid, ihr Leben damit zu verschwenden, sich durch mittlere und schwere LeetCode-Probleme zu grinden. Eine Website mit einer Liste von Firmen, die keine LeetCode-/FAANG-Interviews machen, wäre schön und scheint tatsächlich nötig zu sein.
    • Alle Interviewmethoden haben Bias. Was für ein bestimmtes Unternehmen oder eine bestimmte Rolle gut funktioniert, muss nicht für andere Unternehmen oder Rollen passen.
      Trotzdem scheint diese Methode für Fly.io gut zu funktionieren.

  • Die Frage „Wenn Ihr Leben ein Buch wäre, nennen Sie bitte die Kapitelüberschriften von Ihrer Geburt bis heute“ ist völlig absurd.

    • Nach einem Überblick dann in jedes „Kapitel“ einzusteigen und bis in die Kindheit zurückzugehen, ist das Schlimmste. Ein Bewerbungsgespräch ist keine Therapiesitzung.
      Wie soll jemand antworten, wenn eines dieser „Kapitel“ ein schweres Trauma enthält? Wenn man das Machtgefälle im Interview und den Druck, antworten zu müssen, bedenkt, ist das noch unpassender. Ich würde gern höflich die Antwort verweigern, sagen, dass es wohl nicht passt, und gehen, aber ich weiß nicht, ob ich das unter echtem Interviewstress könnte.
    • Das erinnert mich an ein Interview, in dem mir genau dieselbe Frage gestellt wurde und in dem ich mich sehr unwohl fühlte. Ich hielt kurz inne und antwortete: „Verzeihung, aber diese Frage ist mir unangenehm. Ich bin hier für ein Bewerbungsgespräch, nicht für ein Date.“
      Mein Gegenüber merkte dann auch, dass es zu weit gegangen war, und fing an, echte Fragen zu stellen. Am Ende hielt man mich für einen geeigneten Kandidaten, aber ich hatte schon vor meiner Antwort eine andere Stelle angenommen. Ich weiß nicht, warum man solche Fragen stellt.
    • Dieser Leitfaden enthält viele Warnsignale. Fragen wie „Nennen Sie Ihr bestes X“ sind viel zu lieblos, und die Begeisterung, im Leben einer Person wie in einem offenen Buch zu wühlen und sogar Erfahrungen mit der Pflege sterbender Eltern herauszuholen, ist selbst wohlwollend betrachtet unnormal.
    • Die Art, wie mit Menschen gesprochen wird, wirkt wirklich arrogant und herablassend.

  • Mit „Wenn Ihr Leben ein Buch wäre …“ anzufangen und dann bis in die Kindheit und zu Erfahrungen mit der Pflege sterbender Eltern vorzudringen, ist wirklich unerquicklich. Kann man nicht einfach zum aktuellen Kapitel übergehen: ist gut mit Computern und will einen Job?

    • Diese Person scheint keine Entwickler einzustellen.

  • In meinem Team machen wir es genau so. Zuerst besetzen wir die höheren Ebenen mit Leuten, denen wir vertrauen, und füllen dann die darunterliegenden Teams mit Anfängern mit hohem Potenzial.
    Früher war ich selbst so jemand, deshalb gebe ich das jetzt zurück. Dieses Modell war sehr erfolgreich und funktioniert immer noch gut.

  • Einige dieser Fragen könnten nahe an illegal sein. Als ich bei Meta Interviews führte, wurde uns wegen offensichtlicher Biases beigebracht, solche Fragen nicht zu stellen.
    Schon nachzufragen, in welchem Viertel ein Kandidat wohnt, ist verdächtig. Inzwischen sehe ich nicht einmal mehr Lebensläufe, auch wenn Recruiter natürlich vorsortieren müssen. In Coding-Interviews sollte man nach Coding fragen, bei Systemdesign etwas entwerfen lassen, und auch Verhaltensinterviews sollten sich auf Verhalten im Job konzentrieren. Selbst wenn die vorherige Stelle nicht im Tech-Bereich lag oder nur Lehrerfahrung vorhanden ist, kann man in Projekten sehen, wie jemand mit anderen zusammenarbeitet. Solche persönlichen Fragen sind wirklich eine schlechte Idee.

  • Es ist gut, dass es sich nicht um eine typische technische Vorführung handelt. Ich habe erst nach meinem 40. Lebensjahr die Karriere gewechselt und Programmieren gelernt, und einige Jahre später arbeite ich nun mit Freude. Das verdanke ich jemandem, der in mir Wachstumspotenzial gesehen hat.
    Gleichzeitig wurde ich zusammen mit fähigen, aber noch unerfahrenen Hochschulabsolventen eingestellt, und der Unterschied war enorm: das Verständnis dafür, wie ein Geschäft funktioniert, wie man mit Kunden spricht und wie man durch Fragen und Nachfassen herausfindet, welches Problem wir lösen müssen. Sie konnten viel besser programmieren, wollten aber am liebsten nur gesagt bekommen, was genau sie coden sollen, und interessierten sich für alles darüber hinaus nicht

    • Ich bin 36 und versuche in die Branche einzusteigen, aber es ist wirklich schwer, und ich wünschte, ich fände jemanden, der mir eine Chance gibt. In Vorstellungsgesprächen geht es immer nur um den Tech-Stack, den ich sofort mitbringe.
      Es wird gefragt, ob ich in einer Codebasis schnell produktiv sein kann und ob ich Erfahrung mit unbekannten Bibliotheken habe. Ich baue gerade mit React + Function Calling + Puppeteer eine Website, aber ich weiß nicht, was ich den Leuten noch zeigen soll.
      Bei meiner Freundin, die Grafikdesignerin ist und UI/UX macht, ist es ähnlich. Sie hat Freelancer-Erfahrung, wurde aber nie eingestellt, weil das angeblich nicht reicht. Ich habe ihr HTML + CSS beigebracht, und sie hat https://sofialenti.com/ ganz allein gebaut, aber ich weiß nicht, was eine Designerin sonst noch lernen sollte. Übrig bleibt nur noch, JS zu lernen und etwas Cooles zu coden, aber dann ist man schon fast ein Einhorn. Der Markt wirkt völlig übersättigt, und Meldungen wie „Wir brauchen Millionen Menschen, die X können“ erscheinen wie ein Weg, billige und austauschbare Arbeitskräfte zu bekommen
    • Mehrdeutigkeit und Unsicherheit passen oft nicht dazu, Probleme mit der klassischen ingenieurmäßigen Denkweise anzugehen. Richtig eingesetzt ist das nichts Schlechtes, und in der Schule, wo es immer wieder interessant konstruierte Probleme gibt, ist es großartig, aber es ist kein Universalwerkzeug, das auf jedes Problem passt.
      Ich habe sowohl als Entwickler als auch als Designer gearbeitet, und bei Designarbeit hat man oft nur ein vages Gefühl dafür, was falsch ist, bis man eine gute Antwort gefunden hat. Vielen Ingenieuren fällt es leichter anzunehmen, Designer würden den ganzen Tag nach Belieben Elemente herumschieben, als sich vorzustellen, dass sie vage Probleme lösen, bei denen man erst weiß, ob es wirklich eine gute Lösung ist, wenn zahllose Menschen tatsächlich damit interagiert haben

  • Ich habe hauptsächlich bei Startups gearbeitet, und beim Hiring gab es fast immer Budgetbeschränkungen. Einige der besten Einstellungen waren stark motivierte Berufseinsteiger oder frische Absolventen.
    Man sah ihren Wunsch, sich zu beweisen und Projekte zu übernehmen und bis zum Ende zu verantworten. Für sie war oft weniger das Geld entscheidend als die Chance, etwas Schwieriges zu schaffen und einen Unterschied zu machen, und Startups können jungen Mitarbeitenden genau das bieten. Natürlich musste man ihnen Grundlegendes beibringen, aber der Wille zu lernen und sich schnell zu bewegen glich die Nachteile aus.
    Als ich in Großunternehmen war, zählten Erfahrung und graue Haare mehr, und die Leute waren eher durch Geld und geringes Risiko motiviert. Oft hatte ich das Gefühl, dass die durchschnittliche Talentqualität in Großunternehmen niedriger war als die von Berufseinsteigern in Startups

    • Ich denke, das liegt eher am Umfeld als an den Menschen. Ich habe sowohl Großunternehmen als auch Startups erlebt, und in vielen Großunternehmen ist es tatsächlich ziemlich schwer, wirklich etwas zu bewirken.
      Es gibt viele Menschen, die „nein“ sagen, Bedenken äußern und Pläne einfordern, aber nicht viele, die „ja“ sagen. Mit der Zeit lernen die Leute, dass es die Mühe nicht wert ist

  • Ich würde in einem Bewerbungsgespräch mit Fremden nicht so viele persönliche Informationen teilen wollen. Außerdem klingt das eher nach einer psychologischen Begutachtung als nach einer Einschätzung des beruflichen Potenzials.
    Vielleicht ist genau das die Absicht, aber persönlich wäre ich bei einer Firma vorsichtig, die solche Fragen stellt

    • Darin steckt eine widerliche Voreingenommenheit gegenüber Menschen mit einer schrecklichen Kindheit. So etwas wie „Lassen Sie mich Ihnen von den Jahren körperlicher, emotionaler und sexueller Gewalt erzählen, die ich erlebt habe“ wird kaum passieren.
      Und selbst wenn es gesagt würde, ist es viel wahrscheinlicher, dass der Interviewer denkt „eine kaputte Person, die ich nicht in meiner Nähe haben will“ als „eine mutige Person, die das überwunden hat“. Damit sortiert man Menschen aus, die ohnehin schon genug gelitten haben
    • Ich habe die Tendenz gesehen, dass die Fragen umso übergriffiger werden, je niedriger die Position ist. Ich denke, das liegt an den Machtverhältnissen: Man weiß, dass Bewerber verzweifelter sind, und kann deshalb solche Fragen stellen.
      Bevor ich Ingenieur wurde, habe ich nach der Finanzkrise von 2008 mit Gelegenheitsjobs überlebt und mich bei Red Robin beworben. Eine der Fragen war, ungefähr 50 verschiedene Menschen – Braut, Lehrer, Polizist und so weiter – danach zu ordnen, wie „moralisch“ sie seien. Dazu gab es noch eine Menge pseudo-psychologischer Fragen, die die Persönlichkeit messen sollten. Und das alles für einen Fast-Food-Job für 8 Dollar die Stunde
    • Das hängt davon ab, für welche Rolle man einstellt. Viele Reaktionen in diesem Thread scheinen aus der Perspektive von Ingenieuren an der Ausführungsfront zu kommen, für die die Arbeit an vagen organisatorischen Problemen weit vom Alltag entfernt ist.
      Wenn es sich um eine Rolle handelt, in der man sprunghafte Verbesserungen bei Unternehmensprozessen oder der Kultur schaffen muss, dann muss man in gewissem Maß sehen, wie diese Person denkt und was ihr Weltbild geprägt hat. Man muss auch wissen, wie sie unter Druck reagiert, was für viele Engineering-Rollen vielleicht nicht besonders wichtig ist.
      Bei dieser Art von Arbeit verschwimmt die Grenze zwischen psychologischer Einschätzung einer Person und der Bewertung ihres beruflichen Potenzials. Weil das Problem, für das man einstellt, oft psychologischer Natur ist, braucht man ein psychologisches Bild. Für den Ingenieur-Typ ist das kein beliebter Gedanke, aber die Haltung, alles in Schwarz-Weiß und in Bestanden-/Nicht-bestanden-Tests anordnen zu wollen, ist naiv
    • Bei so einem Interview würde ich abspringen. Die Fragen überschreiten die Grenzen einer strikt beruflichen Beziehung.
      Kandidaten mit wenig Erfahrung und hohem Potenzial sind vielleicht etwas unsicherer als Seniors und laufen eher Gefahr zu denken, solche Fragen seien normal. Das sind sie nicht
    • Über so etwas wie die „Erfahrung, sich um ein sterbendes Elternteil zu kümmern“ würde ich selbst dann nicht sprechen, wenn man es mit dem Hammer aus mir herausprügeln wollte. Ich kann mit Fremden keine so privaten Geschichten teilen

  • Man sagt zwar, dass kluge Menschen beim ersten Anzeichen von Scheitern oder Verzögerung aufgeben, aber wenn man wirklich kluge Leute aus Großunternehmen in das reibungsarme Umfeld eines Startups holt, kann man auch sehen, dass sie bis zum Ende durchziehen und großen Erfolg haben

    • Es kann auch sein, dass jemand, der Dinge nicht zu Ende bringt, „einfach“ Eigenschaften wie ADHD hat. Schwierigkeiten, Aufgaben abzuschließen, sind ein häufiges ADHD-Symptom, und gute Führungskräfte können helfen, das durch andere Stärken auszugleichen
      Ich persönlich denke, dass der Grund dafür Perfektionismus ist
    • Die Aussage, jemand sei in einem reibungsarmen Umfeld produktiv, stößt mir etwas auf. Viele Menschen schaffen viel, weil die Reibung gering ist. Aber in dem Moment, in dem andere mit den plötzlich entstandenen Ergebnissen umgehen müssen, wird diese Person selbst für alle zur Reibung
      Ich habe an mehreren Orten Menschen erlebt, die wegen ihrer angeblich „wirklich großartigen“ Leistungen keinen Regeln und keiner Struktur unterworfen waren und alles im Cowboy-Stil erledigt haben. Natürlich wirkt das schnell, aber die Leute, die danach kommen, müssen ständig mit den Dingen umgehen, die diese Person getan oder nicht bedacht hat. Der Grundannahme stimme ich zu, aber es gibt Folgen und unvermeidliche Rückkopplungsschleifen
    • Mich würde interessieren, worauf sich die Annahme stützt, dass Startups reibungsarme Umgebungen sind. Es könnte vielmehr eine andere Art von hochgradig reibungsintensiver Umgebung sein, und jemand aus einem Großunternehmen könnte unter Ressourcenknappheit überhaupt nicht auf Umsetzungsarbeit vorbereitet sein und stark darunter leiden
    • In Startups gibt es die gleiche Reibung. Der Unterschied ist nur, dass diese Reibung eher extern als intern auftritt