Warum die besten Mitarbeitenden zu den schlechtesten Managern werden

• Behandelt die häufige Fehlstruktur und ihre Folgewirkungen, die entstehen, wenn technisch herausragende Mitarbeitende zu Managern gemacht werden, und betont, dass eine Managementrolle keine Beförderung, sondern ein neuer Beruf ist
• Laut einer Gallup-Studie werden 70 % des Mitarbeiterengagements von Führungskräften bestimmt; ungeeignete Manager führen zu schwächerer Teamleistung, Kündigungen und dem Zerfall der Unternehmenskultur
• Gemäß dem Peter-Prinzip werden Mitarbeitende anhand ihrer Leistung in der aktuellen Rolle befördert, bis sie schließlich ein Niveau der Inkompetenz erreichen und dort verbleiben – ein strukturelles Problem
• Bei der Identifizierung von Führungskandidaten sollte man nicht technische Kompetenz, sondern Belege aus vergangenem Verhalten in Bereichen wie soziale Intelligenz, Geschäftssinn und persönlicher Charakter beobachten
• Damit der Wechsel ins Management gelingt, sind ein klares Rollenverständnis, verhaltensbasierte Interviews und 360-Grad-Feedback als systematischer Auswahlprozess unverzichtbar

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Die Kosten ungeeigneter Manager

• Menschen verlassen nicht Unternehmen, sondern Manager; ein misslungener Führungswechsel hat weitreichende Folgen
• Auf Teamebene: Laut Gallup werden 70 % des Mitarbeiterengagements von Führungskräften bestimmt, und ungeeignete Manager führen zu niedriger Qualität, verfehlten Zielen, schlechten Entscheidungen, Engpässen, Wachstumsstagnation und Fluktuation
• Für die Manager selbst: Eine falsche Rollenbesetzung verursacht psychischen Druck, geringes Selbstwertgefühl und Angst vor dem Urteil anderer und kann über Jahre zu beruflichem Trauma führen
• Auf Organisationsebene: Wenn das Topmanagement ungeeignete Personen in der Rolle belässt, erodiert das Vertrauen, Gerüchte und willkürliche Deutungen der Unternehmenswerte verbreiten sich, und die Glaubwürdigkeit der Personalentscheider sinkt
• Ungeeignete Manager gewähren zu lassen bedeutet, Minderleistung bewusst zu akzeptieren und die Abwanderung von Top-Talenten hinzunehmen
  • Wenn Feedback und Coaching scheitern, kann ein Wechsel zurück zur IC-Rolle (Individual Contributor), eine Rückstufung oder ein PIP (Performance Improvement Plan) nötig sein – schmerzhaft, aber besser als den Status quo beizubehalten

Peter Principle (Peter-Prinzip)

• Eine Studie aus dem Jahr 2018 bestätigte das Peter-Prinzip empirisch: In Organisationen werden Menschen auf Basis ihrer Leistung in der aktuellen Rolle befördert, bis sie schließlich ein Niveau der Inkompetenz erreichen und dort verbleiben
• Der Kernfehler besteht darin, eine Managementrolle als „Belohnung für gute Arbeit“ zu betrachten; Management ist ein vollständig neuer Beruf
• Einen hervorragenden Engineer zum Team Lead zu machen, ist keine Beförderung, sondern ein Berufswechsel

Vier zentrale Fehler beim Wechsel

• Den Wechsel allein nach technischer Kompetenz entscheiden: Man verliert einen starken technischen Leistungsträger und gewinnt einen schlechten Manager. Technische Kompetenz ist leicht messbar, aber Soft Skills wie Empathie, Einfluss und Emotionsregulation bilden die Grundlage von Führung und sind lernbar
• Mangelnde Vorbereitung: Ein einzelner Standard-Workshop ist kein Übergangsplan. Ohne die Identifizierung individueller Lücken, kontinuierliches Feedback und tiefgehende Unterstützung bei Verhaltensänderungen ist das Scheitern neuer Manager nahezu vorprogrammiert
• Überstürzter Wechsel zur Krisenlösung: Wenn wachsende Unternehmen Rollen hastig besetzen, können diese Manager ihre Teams nicht ausreichend unterstützen, was später in hoher Fluktuation endet
• Fehlende Rollendefinition: Wenn Verantwortlichkeiten und Grenzen der Rolle (Disziplinarverantwortung vs. Matrix, einzelner Standort vs. mehrere Standorte, kulturelle Erwartungen, Umfang) unklar sind, ist es praktisch unmöglich, geeignete Talente zu finden

Echte Potenziale erkennen

• Um künftige Führungskräfte zu identifizieren, muss man über den engen Aufgabenbereich hinaus auf den Einfluss auf das gesamte Ökosystem schauen; der beste Prädiktor für künftiges Verhalten ist vergangenes Verhalten
• Bei externen Kandidaten ist man auf Interviews angewiesen, bei internen Kandidaten kann man konkrete Belege für gewünschtes Verhalten prüfen
• Einige Fähigkeiten sind natürlich vorhanden, andere können vor dem Wechsel durch Training und Übung entwickelt werden; bei den verbleibenden Lücken muss man entscheiden, ob sie akzeptabel sind oder wie man sie schließt

• Soziale Intelligenz (Social Intelligence)

  • Einfluss: Eine Person, der andere freiwillig folgen, mit der sie gern zusammenarbeiten und der sie zuhören
  • Eigeninitiative: Bringt neue Ideen ein und treibt sie bis zur Umsetzung voran
  • Kommunikation: In Schrift und Sprache klar, prägnant, verständlich und respektvoll
  • Beziehungsaufbau: Baut ohne Schmeichelei authentische Verbindungen auf und hält sie aufrecht
  • Emotionale Intelligenz: Sensibilität für andere und die Fähigkeit, gegensätzliche Sichtweisen auszuhalten
  • Produktives Verhalten in Konflikten, bei dem der Fokus auf dem Thema statt auf der Person liegt, sowie das Setzen von Grenzen statt Blockade
  • Die Fähigkeit, unangenehme Gespräche zu führen
  • Die Kompetenz, Kolleginnen und Kollegen zu mentorieren und zu lehren
  • Eine Haltung, die den Erfolg von Teammitgliedern aufrichtig feiert

• Geschäftssinn (Business Acumen)

  • Eine systemische Perspektive statt eines engen Aufgabenblicks: Auswirkungen auf Teammitglieder, andere Teams, Kunden und Partner sowie kurz- vs. langfristige Sicht
  • Strategisches Denken: langfristig und auf Business Impact ausgerichtet
  • Die Fähigkeit, unter Unsicherheit Entscheidungen zu treffen
  • Kann erklären, wie die Unternehmensvision mit der eigenen Arbeit zusammenhängt

• Persönlicher Charakter (Personal Character)

  • Intrinsische Motivation: Auch von außen erkennbar, dass die Person Freude an ihrer Arbeit hat
  • Neugier: Der Wille zu erforschen, zu lernen und zu wachsen – auch über den eigenen Aufgabenbereich hinaus
  • Überzeugung und Haltung gegenüber Vision, Team und sich selbst
  • Verlässlichkeit im Handeln für die Organisation, mit Fokus auf das Unternehmen statt auf den persönlichen Vorteil
  • Die Bereitschaft, zusätzliche Verantwortung zu suchen, auch ohne Aufforderung
  • Bescheidenheit: Die Fähigkeit, mit anderen auszukommen, zu unterstützen und zusammenzuarbeiten
  • Passt zur DNA, zu den Kernwerten und zur Vision des Unternehmens

• Die 150-%-Regel

  • Manager Tools empfiehlt die „150-%-Regel“: Kandidaten sollten 100 % ihrer aktuellen Rolle erfüllen und bereits nachweisbare Erfahrung mit 50 % der nächsten Rolle haben

Die richtigen Talente auswählen

• Wer geeignete Talente finden will, muss über Standardinterviews hinausgehen und zunächst Klarheit über Rolle, Verantwortlichkeiten, Schnittstellen zu anderen Abteilungen und Erfolgskriterien schaffen

• 1. Nachfolgeplanung und internes Sourcing

  • Offene Rollen sollten immer intern ausgeschrieben werden, und aktuelle Manager sollten um Nachfolgepläne gebeten werden (mit dem Verständnis, dass Nachfolgeplanung Teil ihrer Führungsaufgabe ist)
  • Manche Teams fungieren als „Leadership-Inkubator“; es lohnt sich zu verstehen, warum, und zu prüfen, ob sich das reproduzieren lässt

• 2. Feedback einholen

  • Zum jeweiligen Kandidaten Feedback von Team und Stakeholdern einholen

• 3. Verhaltensbasierte Interviews

  • Nicht „Was würden Sie tun?“, sondern „Was haben Sie getan?“ fragen
    • „Nennen Sie ein Beispiel für eine Initiative, die Sie angeführt haben, und deren Wirkung.“
    • „Berichten Sie von einer Situation, in der Sie negatives Feedback erhalten haben, und was sich danach verändert hat.“
    • „Wie sind Sie mit Widerspruch gegen Ihre Idee umgegangen?“
    • „Beschreiben Sie einen Misserfolg und was Sie daraus gelernt haben.“
  • Die Motivation muss unbedingt geprüft werden: Fragen, wie die Person die Managementrolle sieht (fokussiert auf direkte Mitarbeitende, Kunden, Partner, Stakeholder)
  • Wenn die Motivation nicht in Wirkung, sondern in Titel, Gehalt, Macht oder Status liegt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Person in schwierigen Situationen schnell scheitert

• 4. 360-Grad-Feedback

  • Bei Rollen mit großem Einfluss breites Feedback von Stakeholdern und Kolleginnen und Kollegen einholen
  • Nicht nur die „vertikale“ Leistung gegenüber Vorgesetzten, sondern auch die „horizontale“ Zusammenarbeit mit anderen Teams prüfen

Fazit

• Spitzenkräfte in Führungsrollen zu überführen, ist keine Beförderung, sondern ein Wechsel in einen neuen Beruf
• Wenn Management als Belohnung für technische Exzellenz behandelt wird, drohen gravierende Folgewirkungen wie sinkendes Team-Engagement und Trauma bei neuen Managern
• Um den Teufelskreis des Peter-Prinzips zu durchbrechen, muss man nicht frühere technische Outputs, sondern echtes Potenzial erkennen: Orientierung in Unsicherheit, das Führen unangenehmer Gespräche und die Priorisierung des organisatorischen Ökosystems vor persönlichem Vorteil
• Der richtige Wechsel dient nicht nur dazu, eine Stelle zu besetzen, sondern sichert Leistung und bindet Top-Talente