- Führungskräfte machen oft den Fehler, High Performer sich selbst zu überlassen, damit sie ihre maximale Leistung entfalten, während sie Zeit und Aufmerksamkeit auf Low Performer verwenden
- Dadurch fühlen sich High Performer übersehen und ignoriert
- High Performer brauchen Aufmerksamkeit, aber auf andere Weise als Low Performer
- Statt wegen ihrer Produktivität ignoriert zu werden, brauchen sie Anerkennung und Wertschätzung, Chancen für Wachstum und Herausforderungen, klare Aufstiegspfade, Autonomie und Vertrauen sowie ein Gefühl von Zugehörigkeit und Sinn in der Organisation
Die Bedeutung von High Performern
- High Performer sind die treibende Kraft hinter Innovation, Produktivität und Exzellenz
- Sie sind 400 % produktiver als durchschnittliche Mitarbeitende, in komplexen Berufen wie der Softwareentwicklung sogar bis zu 800 %
- Dennoch konzentrieren sich Führungskräfte auf Low Performer, die sofortiges Eingreifen erfordern
- Diese unausgewogene Aufmerksamkeit führt bei High Performern zu Demotivation, Frustration und Kündigungen
Falsche Annahmen über High Performer
- Führungskräfte nehmen an, dass High Performer selbstständig sind und wenig Aufmerksamkeit brauchen
- Weil sie bereits hervorragende Ergebnisse liefern, glauben sie, nicht eingreifen zu müssen
- Diese Denkweise führt dazu, dass High Performer ihre Herausforderungen allein bewältigen müssen und nicht aus ihrer Komfortzone herausgedrängt werden, wo echtes Lernen beginnt
- Unabhängigkeit ist wichtig, aber fehlende direkte Unterstützung und fehlendes Feedback erzeugen ein Gefühl von Isolation und Ignoriertwerden
- High Performer wollen Wachstum, Feedback und Herausforderungen; wenn diese Bedürfnisse nicht erfüllt werden, verlieren sie trotz starker Leistung schnell die Motivation
1. Anerkennung und Wertschätzung
- High Performer verlangen nicht für jeden Erfolg nach Anerkennung. Sie sind damit beschäftigt, sich auf die nächste Herausforderung zu konzentrieren
- Dennoch möchten sie, dass ihre Beiträge wahrgenommen und geschätzt werden
- Ein schlichtes „Gut gemacht“ reicht nicht aus. Es muss anerkannt werden, auf welche konkrete Weise sie die Erwartungen übertroffen haben
- Lob sollte sich konkret auf ihren Einsatz bei komplexen Projekten, innovative Problemlösung oder ihren Beitrag zum Teamzusammenhalt beziehen
- Es sollte anerkannt werden, wenn sie Lösungen jenseits ihres eigentlichen Aufgabenbereichs liefern, etwa Engpässe in Projekten erkennen und beseitigen, notwendige neue Funktionen einführen, systemische Probleme lösen oder Schulungen zur Stärkung der Teamkompetenz vorbereiten
- Untersuchungen zeigen, dass die Anerkennung positiver Fähigkeiten und Beiträge nicht nur die Motivation der ausgezeichneten Person erhöht, sondern auch starke Ausstrahlungseffekte auf das restliche Team hat
- Anerkennung muss nicht immer öffentlich sein, aber sie sollte bedeutungsvoll sein
- Für manche reicht ein stilles Dankeschön oder eine aufmerksame Notiz, andere schätzen Anerkennung in Teammeetings oder auf professionellen Plattformen wie LinkedIn
- Entscheidend ist, zu verstehen, wie jeder High Performer Anerkennung bevorzugt, und den Ansatz entsprechend anzupassen
2. Chancen für Wachstum und Herausforderungen
- High Performer lieben Herausforderungen. Es reicht ihnen nicht, Erwartungen zu erfüllen; sie wollen sie übertreffen
- Um sie dauerhaft eingebunden zu halten, müssen ihnen Chancen gegeben werden, ihre Fähigkeiten auszuspielen
- Das können anspruchsvolle Aufgaben, bereichsübergreifende Projekte oder Rollen sein, die sie aus ihrer Komfortzone holen
- Um Chancen zu erkennen, die zu den Stärken und Leidenschaften eines High Performers passen, muss man Zeit investieren, ihn wirklich kennenzulernen und zu verstehen, was ihn antreibt
- Durch regelmäßige Einzelgespräche oder Gespräche zwischendurch lassen sich ihre Interessen, langfristigen Ziele und Bereiche, in denen sie wachsen möchten, herausfinden
- Diese Erkenntnisse helfen dabei, Aufgaben an natürliche Talente und Ambitionen anzupassen, und senden ein starkes Signal, dass einem ihr Erfolg wichtig ist
- Entscheidend ist, maßgeschneiderte Möglichkeiten zu bieten, damit Mitarbeitende ihre Fähigkeiten in Bereichen entfalten können, für die sie sich wirklich begeistern
- Es reicht jedoch nicht, ihnen einfach ein schwieriges Projekt zu geben und sie dann allein zu lassen
- Stellen Sie die Werkzeuge, Ressourcen und Autonomie bereit, die für den Erfolg nötig sind
- Holen Sie bei bereichsübergreifenden Rollen Rückmeldung von anderen Führungskräften ein
- Fragen Sie High Performer auch, wie die Arbeit läuft, was sie lernen und was sie gern früher gewusst hätten
- Wenn Sie Perspektiven und Kontext liefern, die ihrem Erfolg helfen, zeigt das, dass Ihnen ihr Erfolg wichtig ist
3. Klare Aufstiegspfade
- High Performer sind ehrgeizig. Sie streben nach stetiger Leistung, Fortschritt und Erfolg
- Sie wollen wissen, dass ihre Anstrengungen irgendwohin führen
- Es reicht ihnen nicht, technische Fähigkeiten nur zu kennen; sie wollen sie meistern
- Vage Versprechen zukünftiger Möglichkeiten reichen nicht aus. Sie brauchen klare und umsetzbare Aufstiegspfade
- Regelmäßige Karrieregespräche sind essenziell. Sie dürfen nicht auf das Jahresgespräch beschränkt bleiben
- „Welche neuen Herausforderungen begeistern Sie derzeit?“
- „Welche Fähigkeiten könnten Ihre Leistung Ihrer Meinung nach auf die nächste Stufe heben?“
- „Welche Meilensteine möchten Sie in den nächsten sechs Monaten erreichen?“
- „Wie kann ich Ihnen helfen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die Ihren Weg blockieren?“
- Planen Sie monatliche oder vierteljährliche Gespräche, um ihr Wachstum zu einer Priorität zu machen
- Erklären Sie den nächsten Karriereschritt, welche Fähigkeiten dafür entwickelt werden müssen und nach welchen Kriterien der Fortschritt bewertet wird
- Warten Sie nicht darauf, dass High Performer ihre Karriereentwicklung selbst ansprechen, sondern fragen Sie aktiv nach
- Suchen Sie proaktiv nach Chancen wie Beförderungen, Führungsrollen oder neuen Projekten, die zu ihren langfristigen Zielen passen
- Indem Sie zeigen, dass Sie in ihre Zukunft investieren, stärken Sie ihre Bindung an die Organisation
4. Autonomie und Vertrauen
- Der schnellste Weg, High Performer zu demotivieren, ist Micromanagement
- Sie haben immer wieder bewiesen, dass sie kompetent, innovativ und verlässlich sind
- Sie brauchen Autonomie, um Entscheidungen zu treffen, Probleme zu lösen und Verantwortung auf die Weise zu übernehmen, die sie für richtig halten
- Wenn Sie ihnen das Vertrauen und die Befugnisse geben, die ihrer Verantwortung entsprechen, werden sie Erwartungen nicht nur erfüllen, sondern oft übertreffen
- Um High Performern Autonomie zu geben und zugleich die natürliche Tendenz zur Kontrolle zu steuern, sollten im Vorfeld klare Erwartungen gesetzt werden
- Definieren Sie das gewünschte Ergebnis, lassen Sie ihnen aber die Freiheit, selbst zu entscheiden, wie sie dorthin gelangen
- Vereinbaren Sie einen regelmäßigen, kurzen Rhythmus für Updates zum Fortschritt und konzentrieren Sie sich in diesen Check-ins darauf, Orientierung und Unterstützung zu geben, statt den Prozess zu steuern
- Erinnern Sie sie daran, dass sie sich dieses Maß an Vertrauen durch frühere Leistungen verdient haben
- „Wenn Sie mich brauchen, bin ich da, aber ich vertraue darauf, dass Sie das im Griff haben.“
- Wenn Sie ihrem Prozess vertrauen, führt das letztlich zu besseren Ergebnissen und stärkerem Engagement
5. Übereinstimmung mit den Werten der Organisation
- High Performer suchen nicht einfach nur ein höheres Gehalt, sondern einen Sinn
- Sie möchten das Gefühl haben, dass ihre Arbeit bedeutungsvoll ist und mit den Werten der Organisation übereinstimmt
- Sprechen Sie mit ihnen darüber, was ihnen Energie gibt, und suchen Sie nach Wegen, ihre Arbeit mit den größeren Zielen der Organisation zu verknüpfen
- Um zu verstehen, was High Performer antreibt, stellen Sie Fragen, die zum Kern ihrer Werte und Bestrebungen vordringen
- „Welcher Teil Ihrer Arbeit gibt Ihnen am meisten Energie?“
- „Welche Teile Ihrer Arbeit zehren an Ihnen?“
- „Mit welchem Aspekt unserer Mission können Sie sich am stärksten identifizieren?“
- „Welche Wirkung soll Ihre Arbeit Ihrer Meinung nach auf das Unternehmen oder die Branche haben?“
- So entsteht eine Verbindung zwischen der täglichen Arbeit und der größeren Vision der Organisation
- Studien von Gallup und McKinsey zeigen, dass Mitarbeitende engagierter sind und letztlich kreativer und produktiver werden, wenn sie ihre Arbeit mit ihren persönlichen Werten in Einklang bringen können
- Wenn High Performer darin bestärkt werden, ihre Werte durch ihre Arbeit zu verwirklichen, steigert das nicht nur ihr Engagement, sondern führt auch zu innovativeren und wirkungsvolleren Beiträgen
- High Performer wollen Teil von etwas Größerem sein, und es ist Ihre Aufgabe, ihnen zu zeigen, wie sie in das große Ganze passen
Fazit
- Wenn diese Faktoren priorisiert werden, bleiben High Performer nicht nur engagiert, sondern können auch ihr volles Potenzial entfalten und die Organisation zu größerem Erfolg führen
- Letztlich wollen High Performer vor allem wissen, dass sie wichtig sind – dass ihr Einsatz tatsächlich etwas bewirkt
- Dafür zu sorgen, dass sie sich so fühlen, ist Ihre Verantwortung als Führungskraft
21 Kommentare
Wenn man Leistungsschwache rücksichtslos entlässt, ist es ein Irrtum zu glauben, dass alle Verbleibenden dadurch zu High Performern werden. Selbst wenn man eine Organisation nur aus High Performern zusammensetzt, teilt sie sich am Ende wieder in High Performer und Low Performer. Das wurde in den USA bereits experimentell nachgewiesen. Eine solche Strategie fördert nicht die Zusammenarbeit, sondern lässt die Menschen gegeneinander konkurrieren und erschwert es, eine langfristige Vision zu verfolgen.
Wenn man sich auf High Performer fokussieren will, frage ich mich, ob das Team als solches überhaupt einen Sinn hat. Wenn man sich nicht selbst fälschlich für einen High Performer hält, dürfte das doch nur eine extrem kleine Minderheit sein..
Menschen sind bei allem das Wichtigste, und High Performer sind zweifellos wichtiger als alle anderen.
Vor allem ist es die Rolle der Führungskraft, sie dabei gut zu unterstützen, dass High Performer ihre Arbeit gut machen können (eine Führungskraft ist kein Verwalter, sondern ein Unterstützer),
anstatt sich unbedingt damit zu beschäftigen, was man mit Low Performern tun sollte, ist es aus meiner Sicht die Aufgabe der Führungskraft, eine Kultur zu schaffen, in der man gemeinsam vorankommen kann.
Ich denke, diese beiden Punkte sind die Rolle einer Führungskraft, und besonders der erste muss unbedingt verteidigt werden.
Ein beeindruckender Text. Macht Spaß zu lesen~
Ein beeindruckender Text. Ich denke, dass er aus der Perspektive von Führungskräften viele Denkanstöße liefert.
Er bringt mich dazu, auch über mich selbst nachzudenken ;;;
https://de.news.hada.io/topic?id=14096 Ein Artikel über Entlassungen
Es gibt ja den Trend, selbst mittlere Manager wieder einfach in die operative Arbeit zurückzuschicken; für die Manager, die aus den unterschiedlichsten Gründen doch geblieben sind, wird es dadurch wohl noch härter ... Trotzdem scheint mir das ein wichtiger Hinweis zu sein.
Manager sind einfach zu beschäftigt. :(
Leistungsschwache Mitarbeiter kann man entlassen. Wenn man High Performer ignoriert, ist der Schaden für das Unternehmen doppelt so groß.
Solange Low Performer nicht die Kultur beeinträchtigen, führt das Aussortieren von Menschen nicht dazu, dass nur noch High Performer bleiben; vielmehr werden High Performer zu etwas nach oben nivellierten Low Performern, die Belegschaft schrumpft, und es gibt auch Menschen, die von einer Kultur des Aussortierens von Low Performern ermüden. War das bei Netflix nicht so?
Leistungsschwache Mitarbeiter brennen aus, verlassen das Unternehmen und landen dann in leistungsschwachen Firmen.
Tut mir leid, aber diese Denkweise ist letztlich nichts anderes als eine Methode, Low Performer zu produzieren.
High Performer verlassen das Unternehmen, wenn sie sehen, dass Low Performer aufgegeben werden.
Management ist nicht einfach.
> High Performer verlassen das Unternehmen, wenn sie sehen, dass leistungsschwache Mitarbeiter fallengelassen werden.
Wenn sie sehen, dass andere High Performer nicht angemessen belohnt werden, vielleicht – aber normalerweise wohl eher nicht.
Wenn man sich stärker um Low Performer kümmert, werden mit der Zeit auch die High Performer zu Low Performern (= warum sich überhaupt anstrengen?)
Ich stimme zu. Oder wenn ein High Performer geht.
> High Performer verlassen das Unternehmen, wenn sie sehen, dass leistungsschwache Mitarbeiter aufgegeben werden.
Mich würde interessieren, worauf sich diese Aussage stützt. Ich hätte gedacht, dass High Performer stärker auf „faule Äpfel“ reagieren. Vielleicht verstehen Sie unter dem Begriff „Low Performer“ auch etwas anderes, als ich darunter verstehe.
Könnte es nicht sein, dass gerade das Behalten von echten Low Performern, die die Stimmung wirklich belasten, eher dazu führt, dass High Performer das Unternehmen verlassen? Ist das in Korea, anders als in den USA, wo man Leute über PIPs leichter hinausdrängen kann, gar kein realistischer Ansatz und deshalb von vornherein kein Thema?
Sprechen Sie hier aus Ihrer Erfahrung als High Performer???
Meinen Sie Gehaltsschmarotzer? In den USA kann man sie ja einfach entlassen.
Wenn es um Korea geht, gibt es dort ohnehin keine Lösung. Den Managern bleibt nichts anderes übrig, als Druck zu machen.
Ist nachgewiesen, dass High Performer das Unternehmen verlassen, wenn sie sehen, dass leistungsschwache Mitarbeitende, die eigentlich aussortiert werden müssten, bleiben?
Wenn man es so betrachtet, vertreten Sie doch eher die gegenteilige These zu diesem Artikel, oder?
Ich denke nicht, dass das im Widerspruch dazu steht. Ich stimme zu, dass zusätzlich eine andere Art von Management nötig ist.
Ich bin gegen die Aussage: „Dann wirft man sie eben weg.“
Glauben Sie, dass High Performer Menschen sind, die sich nur auf ihre eigene Arbeit konzentrieren?
In einer kollaborativen Struktur dürfte es doch schwer sein, hohe Leistung zu erzielen, wenn man sich nur um die eigene Arbeit kümmert...
Die Formulierung, man solle sie aufgeben, ist übertrieben,
aber dieser Text meint eher: Verschwende keine Zeit damit, dich um Low Performer zu kümmern, sondern kümmere dich um High Performer.
„Manager machen den Fehler, High Performer sich selbst zu überlassen, damit sie ihr maximales Potenzial entfalten, und stattdessen Zeit und Aufmerksamkeit in Low Performer zu stecken.“