- Ein Text, der auf einer Erfahrung basiert, bei der es sechs Monate dauerte, zum ersten Mal einen Mitarbeiter zu entlassen
Woran man erkennt, ob man einen Mitarbeiter entlassen sollte
- Wenn Sie anfangen zu überlegen, ob Sie einen Mitarbeiter entlassen sollten, könnte es bereits zu spät sein
- Netflix verwendet einen strengen Maßstab namens „Keeper-Test“: Wenn ein Mitarbeiter kündigen würde, würden Sie versuchen, ihn zu halten? Wenn nicht, sollten Sie ihn entlassen
- Die meisten Unternehmen können diesen Maßstab nicht leicht anwenden, weil sie weder wie Netflix auf Spitzenniveau bezahlen noch ausschließlich Senior Engineers einstellen
- Es gibt einen sanfteren Maßstab namens „Relief-Test“: Wenn Sie Erleichterung empfinden, wenn Sie sich vorstellen, dass ein Mitarbeiter kündigt, sollten Sie ihn gehen lassen
Warum ist das so schwierig?
- Meistens trifft einer von drei Fällen zu:
- Sie haben die falsche Person eingestellt
- Sie haben keine klaren Erwartungen vermittelt oder nicht genügend Mentoring geboten, damit diese Erwartungen erreicht werden können
- Die Anforderungen der Rolle haben sich geändert, sodass der Mitarbeiter nicht mehr dazu passt
- In allen Fällen tragen Sie Verantwortung für die Situation, und die Entscheidung zur Entlassung sollte schwerfallen
- Gute Führungskräfte sollten daran glauben, dass Menschen sich verbessern und verändern können, aber sie sollten „das Potenzial eines Mitarbeiters nicht mit der eigenen Unfähigkeit verwechseln, schwierige Entscheidungen zu treffen“
Meine Schwierigkeiten mit Entlassungen
- Als neue Führungskraft habe ich viele Fehler gemacht, und ich hoffe, dass diese Geschichte anderen hilft, sie zu vermeiden
Der Anfang: die ersten 2 Monate
- Harrys Einstellung: Harry wurde für eine 100-prozentige Remote-Rolle eingestellt, und der Start war vielversprechend. Er arbeitete sich schnell ein und übernahm nach einem Monat komplexe Tickets, die er in angemessener Qualität lieferte.
- Verlangsamung des Tempos: Doch dann wurde er langsamer. Seine Zeitschätzungen wurden länger, und manchmal verschwand er tagsüber für 3 bis 4 Stunden komplett. Schließlich beschloss ich, das Thema anzusprechen, als er nicht zum Daily erschien und bis 16 Uhr auf keine Nachricht reagierte.
> Ich hätte direkt nach dem ersten Verschwinden mit ihm sprechen sollen. Ich war überzeugt, dass es nur ein Problem mit nicht abgestimmten Erwartungen war. Weil Harry sehr klug war, hatte ich das Gefühl, dass ich ihn mit ein paar Gesprächen wieder auf den richtigen Weg bringen könnte.
Besserung und Rückfall: Monate 3 bis 5
- Ein ernstes Gespräch: Ich erklärte ihm, dass das völlig inakzeptabel sei, und Harry stimmte zu (er sagte, er habe bis 18 Uhr Videospiele gespielt und den Alarm verpasst).
- Anpassung der Arbeitszeiten: Ich sagte ihm, dass es auch in Ordnung sei, wenn er lieber später arbeiten wolle, solange er in den Kernzeiten erreichbar sei und Updates zum Status gebe.
- Ein positives Ende: Es fühlte sich wie ein einmaliger Ausrutscher an, und ich hatte das Gefühl, dass er wieder auf Kurs war.
- Muster nicht erkannt: In einem Routinegespräch erwähnte er, dass er bei einem Problem feststecke, aber als ich Hilfe anbot, sagte er, er werde es bald lösen. Am nächsten Tag sagte er, das Problem sei behoben, doch in Wirklichkeit hatte etwas, das innerhalb einer Stunde hätte gelöst werden sollen, einen ganzen Tag gedauert.
> Als ich das meinem Manager erzählte, meinte er, ich solle Harry entlassen, weil er tagsüber Zeit vergeude, indem er kleine Probleme aufbausche. Ich sagte, es könne sein, dass er aus seinem vorherigen Job schlechte Gewohnheiten mitgebracht habe und dass es wichtig sei, ihm gute Gewohnheiten beizubringen.
Die endgültige Entscheidung: Monate 6 bis 7
- Das letzte Gespräch: Ich sagte ihm, dass es so nicht weitergehen könne. Als Senior Developer würde ich mehr erwarten. Ich bot ihm an, ihm zu helfen, wenn er Interesse daran habe, die Arbeit ernsthaft anzugehen.
- Beginn des Mikromanagements: Im nächsten Sprint begann ich, seinen Fortschritt alle 2 bis 3 Stunden per Nachricht zu überprüfen. Dieser Ansatz funktionierte gut, und plötzlich blieb er nicht mehr an kleinen Problemen „hängen“.
- Mehr Unabhängigkeit und erneuter Rückfall: Nach einem Monat entschied ich, ihn nicht mehr so eng zu begleiten. Zwei Wochen später, als er merkte, dass er tagsüber nicht kontrolliert wurde, verschwand er wieder für 3 bis 4 Stunden und versuchte, Ticket-Schätzungen aufzublähen.
- Endgültige Entlassungsentscheidung: Ich glaubte immer noch, dass Harry sehr klug, fähig und ein guter Mensch war. Er war einfach faul, wollte nicht besonders gern arbeiten und passte in diesem Zustand nicht zu einem kleinen Startup
> Am Ende entschied ich mich, Harry zu entlassen
Den Preis für Ihre Unsicherheit zahlen alle
- Kaum ein Manager bereut eine Entlassung; bereut wird fast immer nur, sie nicht früher ausgesprochen zu haben
- Jeder Mensch hat etwas, worin er gut sein kann, und es ist Aufgabe einer Führungskraft, Mitarbeitern dabei zu helfen, dorthin zu gelangen
- Wenn man zu lange in der Phase verharrt, in der man glaubt, jemand „habe Potenzial“, leiden am Ende alle
- Der Mitarbeiter leidet ebenfalls
- Wenn Sie keine Ohrfeige riskieren wollen, sagen Sie nicht: „Ich glaube, das passt zu dir, und anderswo wirst du sicher erfolgreich sein!“
- Es ist auch für Sie hart, aber für die entlassene Person ist es noch viel härter
- Menschen brauchen ihr Gehalt, und Jobsuche macht keinen Spaß
- Aber jeden Tag zu einem Job zu gehen, in dem man nicht gut ist, ist wirklich unerquicklich
- Sie selbst leiden ebenfalls
- Es ist zermürbend, zu versuchen, jemandem zum Erfolg zu verhelfen, obwohl man tief im Inneren weiß, dass es nicht funktionieren wird
- Am Ende bleibt keine Energie mehr für andere Dinge
- Auch das Team leidet
- Mit mittelmäßigen Leuten zusammenzuarbeiten wirkt demotivierend
- Nachdem Harry gegangen war, besserte sich die Stimmung im Team, obwohl ihn die Teammitglieder mochten
- Alle verstanden schließlich meine Entscheidung
Tipps, um Entlassungen leichter zu machen
- Eine Entlassung fühlt sich immer persönlich und demütigend an, aber wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, „entlässt“ er das Unternehmen gewissermaßen ebenfalls
- Das bedeutet nicht unbedingt, dass das Unternehmen schlecht ist, sondern nur, dass es zu diesem Zeitpunkt nicht zu dieser Person passt
- Diese Freiheit, jederzeit ohne Schuldgefühl kündigen zu können, hat ihren Preis
- Treffen Sie keine Entscheidungen aus Schuldgefühl
- Um sicher zu sein, dass Sie die richtige Entscheidung getroffen haben, sollten Sie die folgenden Schritte befolgen
- Sofortiges Feedback: Wenn jemand vom richtigen Weg abkommt, müssen Sie das sofort ansprechen. Idealerweise sollten Menschen in den ersten 90 Tagen übermäßig viel Feedback erhalten.
- Sehr konkret werden: Erklären Sie mit Beispielen, welche Fehler gemacht werden und wie sich die Situation ändern würde, wenn die Person ihr Verhalten anpasst.
- Wenn Sie auf Fehlverhalten hinweisen, lassen Sie die Person in eigenen Worten wiederholen, was Sie meinen (repeat it back), bis sie es korrekt wiedergibt. Oft glauben Menschen, dass sie wissen, was von ihnen erwartet wird, erfüllen die Erwartungen aber trotzdem nicht.
- Die Drohkulisse entfernen: Eines der schlimmsten Dinge an einem Performance Improvement Plan ist die Aura des Untergangs, die ihn umgibt. Dadurch gehen Menschen in Abwehrhaltung, zeigen eine schlechte Haltung oder fühlen sich so hoffnungslos, dass sie nicht ihr Bestes geben können.
- Dokumentieren: Sie sollten eine klar definierte, messbare Liste erstellen. Der Mitarbeiter sollte selbst sehen können, dass er Fortschritte macht, und die Veränderungen im Verlauf nachvollziehen können.
- Geduldig sein: Verhalten zu ändern erfordert viel Einsatz. Viele gehen davon aus, dass es unmöglich ist, aber durch investiertes Feedback und schwierige Gespräche ist es machbar und oft die Mühe wert.
- Denken Sie daran: 50 % der Menschen, die in einen Performance Improvement Plan aufgenommen werden, werden zu Wiederholungstätern. Kluge Mitarbeiter wie Harry wissen, wie sie sich situativ anpassen können.
- Wenn Sie kein mittelmäßiges Team wollen, müssen Sie in der Lage sein, schwierige Entscheidungen zu treffen
13 Kommentare
Wenn es mir schwerfällt, innerlich die Balance zu halten, komme ich immer wieder hierher zurück und lese das noch einmal.
Vielen Dank.
Beim Spielen den Alarm zu verpassen … Als Beispiel ist das zwar extrem, aber insgesamt ist es ein lesenswerter Text, der viel Stoff zum Nachdenken bietet. Danke.
Es ist schon schwer genug, überhaupt ein durchschnittliches Team aufrechtzuerhalten ;_;
Harrys Geschichte ist genau meine.
2222 Ich dachte, ich wäre damit nicht allein lol
Auch wenn es darin Aspekte gibt, die sich in Korea nicht umsetzen lassen, hatte ich den Eindruck, dass es darin gemeinsame Fragen im Umgang mit zwischenmenschlichen Beziehungen gibt, die im Arbeitskontext entstehen. Ich fand es gut, weil es Inhalte waren, über die man gründlich nachdenken kann.
Es wirkt, als würde man Ausreden für Fehlbesetzungen beim Hiring und schlechtes Management als persönliches Versagen darstellen und dann mit einer Kündigung auflösen..
Es gibt bereits viel bekanntes Wissen darüber, wie man solche Managementfehler vermeidet, und der Text wirkt wie: Das habe ich jetzt erst ausprobiert und verstanden!
Ein guter Artikel, aber ... ich mache mir Sorgen, dass inkompetente Manager ihn willkürlich heranziehen könnten, um Mitarbeiter loszuwerden, die ihnen einfach nicht gefallen.
Wenn man unter einem schlechten Manager arbeiten soll, ist es besser, schnell entlassen zu werden..
Ich denke, wenn solche Leute solche Texte nicht lesen, setzen sie andere auf noch unerquicklichere Weise vor die Tür.
In Korea ist das kaum vorstellbar.
Guter Artikel. (Während ich das schreibe, habe ich immer ein gewisses Unbehagen. Ich habe nämlich nur die Zusammenfassung gelesen!) Ich habe oft gedacht, dass nur Netflix so etwas wie Netflix machen kann, daher fand ich es interessant, dass hier eine etwas abgeschwächte Version vorgestellt wurde.