Alle Manager machen Fehler, aber gute Manager erkennen sie an und korrigieren sie

• Es wird betont, dass man als Manager Fehler nicht vermeiden kann.
• Als wichtige Management-Fähigkeit wird das „Reparieren“ nach einem Fehler hervorgehoben.
• Ein schlechter Führungsstil, der Fehler leugnet oder vertuscht, schadet dem Vertrauen und dem Engagement im Team.
• Der Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen liegt darin, Fehler konkret anzuerkennen und das eigene Verhalten aufrichtig zu ändern.
• Die wahre Aufgabe einer Führungskraft ist nicht Perfektion, sondern Wachstum und die Wiederherstellung von Beziehungen.

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Einleitung: Als Manager macht man zwangsläufig Fehler

• Wer zur Führungskraft befördert wird, erlebt viele große und kleine Fehler.
• Es kommt vor, dass man mit falschem Feedback das Selbstvertrauen eines Teammitglieds schwächt oder eine Entscheidung trifft, die logisch erschien, aber völlig danebenlag.
• Man vergisst Zusagen oder schafft es in Meetings manchmal nicht, die eigenen Emotionen im Zaum zu halten.

Wirklich wichtig ist die Haltung ‘nach’ dem Fehler

• Nicht der Fehler selbst, sondern wie man danach damit umgeht, ist entscheidend.
• In Dr. Becky Kennedys Erziehungsbuch "Good Inside" wird betont, dass für Eltern nicht Perfektion, sondern ‘Reparatur(repair)’ die wichtigste Fähigkeit ist.
  • Wichtig ist der Prozess, nach einem Fehler zurückzukehren, Verantwortung zu übernehmen und die Verbindung zur anderen Person wiederherzustellen.

Warum ‘Reparatur(Repair)’ im Management wichtig ist

• Hervorragende Führungskräfte erkennen Fehler an und zeigen die Haltung, sie zu korrigieren.
• Wenn man auf die schlimmsten Erfahrungen mit Vorgesetzten zurückblickt, ist nicht die Häufigkeit von Fehlern am schädlichsten, sondern die Haltung, sie niemals anzuerkennen.
  • Sie verbergen Fehler, wiederholen Fehlverhalten und weigern sich aus verletztem Stolz, es einzugestehen.

Die Auswirkungen von Fehlern auf Organisationen und die Frage des Vertrauens

• Ein häufiges Muster: Führungskräfte machen nach außen überzogene Zusagen (zu Funktionen, Zeitplänen, Support usw.), ohne ausreichend mit dem Team zu sprechen.
• Das Team bringt die Arbeit mit Überstunden gerade noch zu Ende, doch der Preis dafür sind technische Schulden, Erschöpfung und Unzufriedenheit.
• Wenn die Führungskraft danach die Opfer des Teams ignoriert und kein Bedauern ausdrückt, verliert das Unternehmen seine besten Leute.
• Umgekehrt gewinnt ein Manager, der ehrlich sagt: „Ich habe nicht ausreichend Rücksprache gehalten und euch in eine schwierige Lage gebracht. Nächstes Mal mache ich es anders.“, eher Vertrauen.

Unterschiedliche Erfahrungen und Unterschiede im Vertrauen

• Auch der Autor selbst hat als Ingenieur die Fehler von Vorgesetzten ungefiltert gesehen und erlebt.
• Je nachdem, ob eine Führungskraft Fehler transparent eingesteht oder nicht, verändern sich die Stimmung und das Vertrauen im gesamten Team dramatisch.
• Wenn Verantwortung konkret übernommen, detailliert erklärt und eine Verhaltensänderung für das nächste Mal versprochen wird, wächst das Vertrauen des Teams sogar eher.

Wie effektive ‘Reparatur(Repair)’ aussieht

1. Klar benennen, was genau der Fehler war
   • Statt des abstrakten „Es wurden Fehler gemacht.“ lieber klar sagen: „Ich habe dich in diesem Meeting gerade dreimal unterbrochen und deine Meinung übergangen.“
2. Rücksicht auf die andere Person hat Vorrang
   • Nicht Selbstverteidigung oder Rechtfertigung (Stress, Hintergrunderklärungen), sondern das Bewusstsein für die Auswirkungen auf die andere Person ist entscheidend.
3. Von echter Verhaltensänderung begleitet
   • Wenn man sich nur immer wieder entschuldigt und denselben Fehler wiederholt, wird die Entschuldigung zur Ausrede.
   • Ohne konkrete Veränderung verliert Aufrichtigkeit an Glaubwürdigkeit.
4. Vertrauen wiederherzustellen braucht Zeit
   • Ein einziges Gespräch stellt volles Vertrauen nicht wieder her.
   • Es muss sich durch kontinuierlich verändertes Verhalten aufbauen.

Die Vorteile von ‘Reparatur(Repair)’ und das Wachstum von Führungskräften

• Wenn Reparatur natürlich wird, gewinnt man als Führungskraft Vertrauen in Entscheidungen, Gespräche und das Eingehen von Risiken.
• Man löst sich vom Perfektionismus und beginnt, Fehler als Chance für Wachstum und stärkere Beziehungen zu sehen.

Worauf man achten sollte

• Verantwortungslosigkeit, wiederholte Fehler oder der Missbrauch von ‘Reparatur’ als Ausrede dürfen nicht vorkommen.
• Für Führungskräfte ist nicht Perfektion entscheidend, sondern die Fähigkeit, echten Mehrwert zu schaffen, gemeinsam mit dem Team zu wachsen und die bestmögliche Arbeitsumgebung zu gestalten.

Fazit

• Man muss anerkennen, dass Scheitern und Fehler manchmal unvermeidlich sind.
• Der Kern guter Führung liegt darin, Fehler transparent anzuerkennen, Lehren daraus zu ziehen, sich zu verbessern und weiter voranzugehen.

[GN⁺]

Hacker-News-Kommentare

• Vor ein paar Jahren wurde auf Hacker News einmal eine Sammlung von Google-Dokumenten namens „Mochary Method“ geteilt; das Material behandelt Management-Skills dieser Art mit einer sehr menschlichen Perspektive, sodass es selbst bei mir als Nicht-Manager wirklich Anklang gefunden hat. Ich habe es als Lesezeichen gespeichert und schaue oft wieder hinein

  • Es gibt ein Dokument dazu, wie man auf Fehler reagiert

  • Außerdem gibt es ein Video, in dem Matt das etwas ausführlicher erklärt

  • Der Ansatz ist dem des Artikels ähnlich, empfiehlt aber bei Bedarf ausdrücklich „rewind and redo“

  • Auch der Link zum gesamten Curriculum wurde geteilt

  • Falls jemand die Links zu all diesen Google-Dokumenten hat, würde ich mich freuen, wenn sie geteilt werden könnten. Vieles davon mag gesunder Menschenverstand sein, aber es schriftlich ausgearbeitet zu sehen, bringt einen schon allein dazu, innezuhalten, nachzudenken und besser zu werden

• Meiner Erfahrung nach ist der größte Unterschied zwischen ICs (Individual Contributors) und Managern die „Verantwortungsübernahme“

  • Sich zu entschuldigen ist leicht, aber der Teil, in den ich am meisten Energie stecke, um ein wirklich guter Manager zu sein, ist, mir selbst gegenüber Verantwortung zu übernehmen

  • Konkret heißt das: 1) genau zu verstehen, welches Problem aufgetreten ist, besonders wenn ich die Ursache war, und 2) ein System einzurichten, das Wiederholungen verhindert

  • Mitarbeitende merken sehr deutlich, wenn einem Manager Verantwortungsbewusstsein fehlt. Gerade im mittleren und höheren Management gilt: Wenn man wirklich sowohl die Produktivität bei der Arbeit als auch die Lebensqualität verbessern will, darf man es nicht bei einem bloßen „Tut mir leid“ belassen, sondern muss eigene Ressourcen einsetzen, um das System so zu verbessern, dass dasselbe Problem nicht wieder auftritt

  • Meistens bedeutet das, nicht noch mehr Arbeit rücksichtslos aufzubürden, sondern Prioritäten gut zu justieren oder bei Bedarf besser „Nein“ zu sagen

  • Punkt 2 stimme ich im Großen und Ganzen zu, aber man kann auch so viele Systeme einführen, dass am Ende gar nichts mehr vorangeht, daher ist Ausgewogenheit das Wichtigste

  • Zusätzlich zu dem, was du gesagt hast, ist die schlimmste Form eines schlechten Managers der Typ, der vorgibt, Fehler zu korrigieren, in Wirklichkeit aber vor allem sich selbst schützen will. Solche Manager sind übermäßig nervös und können Konflikte nicht aushalten, deshalb bauen sie für jeden einzelnen Fehler oder Problemfall irgendwelche ad-hoc-Systeme, um auszuweichen

    • Dieser Typ überprüft das System selbst nicht neu, sondern nutzt es zur Verteidigung des eigenen Egos
    • Zum Beispiel denkt er: „Diesen Mitarbeitenden mag ich nicht besonders, also kommt er mir ohnehin unzureichend vor, und schließlich gibt es ja das System!“
    • Er hat Schwierigkeiten mit Anpassung. Um ausreichend zu delegieren, braucht es Vertrauen, aber man muss anderen vertrauen, wenn man nicht mehr jede operative Aufgabe selbst erledigen will, und genau das gelingt ihm nicht
    • Solche Leute glauben fälschlich, sie seien wegen ihrer Kommunikationsfähigkeit befördert worden, merken aber selbst nicht, dass sie in Wahrheit noch viel Entwicklungspotenzial haben

  • Ich frage mich, ob Manager, die Fehler zugeben, auch entsprechend häufig befördert werden können, oder ob es für Beförderungen vorteilhafter ist, Dinge halbwegs zu vertuschen

  • Ich denke, wirklich gutes Management entsteht dann, wenn gutes systemisches Denken mit der Motivation oder den Anreizen zusammenkommt, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln

  • Dass jemand vertrauenswürdig wirkt, liegt daran, dass die Person klare Grenzen hat: Sie übernimmt Verantwortung für sich und ihr eigenes Handeln, versucht aber nicht, auch noch Verantwortung für andere oder deren Verhalten zu übernehmen. Genau das wünsche ich mir von Managern, direkten Mitarbeitenden und Kolleginnen und Kollegen gleichermaßen

• Ich denke, das gilt genauso für Ingenieurinnen und Ingenieure

  • Für mich ist die wichtigste Fähigkeit, die ich mir von einem Senior Developer wünsche, „Demut“; das ist keine Frage der Berufserfahrung, sondern der Haltung

  • Seniors, die Fehler leugnen oder rechthaberisch auftreten, vergiften das Team, während diejenigen, die auch auf Juniors hören und Feedback annehmen, von allen als vertrauenswürdig angesehen werden und denen die Leute gern folgen

  • Wir sind alle Menschen. Sogar LLMs machen Fehler

  • Worauf ich im Bewerbungsgespräch am meisten achte, ist der Moment, in dem jemand sagt: „Das weiß ich nicht“

    • Ich habe keine besonders guten Erfahrungen damit gemacht, mit Menschen zu arbeiten, die „nicht sagen können, dass sie etwas nicht wissen“

  • Dem stimme ich wirklich zu; viele verstehen nicht, wie stark sich gute Management-Skills und die Fähigkeiten hervorragender Senior Engineers überschneiden

    • Ich meine Dinge wie Orientierung geben, schwieriges Feedback geben und annehmen, Kolleginnen und Kollegen weiterentwickeln und klug mit stressigen Gesprächen umgehen
    • Engineers, die nur „an ihre Technik glauben“ und ausschließlich Merito kratie verfolgen, ohne diese Fähigkeiten zu haben, stoßen in ihrer Karriere an sehr klare Grenzen
    • In meinem Team gab es jemanden, der technisch brillant war, aber genau deswegen gehen musste
    • Positionen in der Tech-Branche, in denen man sich wirklich mit niemandem abgeben muss, allein vor sich hin codet und trotzdem weiter aufsteigt, sind sehr selten, und je weiter man nach oben kommt, desto schwieriger wird es erst recht

  • Bisher gab es hier Kommentare wie „Das gilt auch für Lehrer!“, „Das gilt auch für Eltern!“, „Das gilt auch für Engineers!“, aber am Ende gilt es einfach für jeden Menschen

  • LLMs machen auch viele Fehler; gerade in einem anderen Fenster wiederholt ein LLM ständig denselben Versuch, das CSS meiner Website zu reparieren

  • Man muss aufpassen, weil LLMs oft ganz offen mit großem Selbstvertrauen Unsinn erzählen

    • Sozial wird Demut allerdings eher bestraft, während Selbstsicherheit belohnt wird
    • Deshalb gibt es viele Menschen, die gar nicht demütiger werden wollen, weil sie wissen, dass ihnen das zum Nachteil gereichen würde

• Als ehemaliger Lehrer und Coach habe ich beim Aufbau von Vertrauen mit Kindern immer genau diesen Ansatz verwendet

  • Viel zu oft wird die Beziehung nur als „Ich bin die perfekte Führungsperson, ihr seid die unvollkommenen Schüler“ angegangen, aber in so einer Atmosphäre sind echte Verbindung oder Respekt für Individualität schwer möglich
  • Ich habe immer daran geglaubt, dass wir alle Menschen sind und dass mit Fehlern und Herausforderungen sowohl Vorbildfunktion als auch Vertrauen gemeinsam wachsen

• Teammitglieder (Implementers) sind keine Babys, und Manager sind keine Eltern

  • Die wirklich wichtige Management-Fähigkeit besteht darin, dass Manager erkennen, dass sie selbst Teil des Teams sind, und sich statt auf die Art der Entschuldigung darauf konzentrieren, die Ziele des Teams zu erreichen

  • Wie im Artikel gesagt: „echte, funktionierende Software auszuliefern, dem Team beim Wachsen zu helfen und ein Umfeld zu schaffen, in dem alle ihr Bestes geben können“ – das ist die eigentliche Rolle eines Managers

  • Ob ein Manager seine Menschlichkeit betont und sich emotional entschuldigt oder nicht, ist mir ehrlich gesagt nicht besonders wichtig, solange er nicht immer wieder dieselben Fehler macht und mir damit bei der Arbeit im Weg steht

  • Auch das zitierte Buch liegt nicht völlig falsch, ist aber etwas eng gefasst; in Beziehungen ist wirklich wichtig nicht rupture, sondern repair

    • Ich denke, es ist allgemeiner Menschenverstand, dass auch Arbeitsbeziehungen letztlich menschliche Beziehungen sind
    • Selbst wenn du zu der kleinen Minderheit gehörst, die emotional vollkommen von der Arbeit getrennt ist, bringen die meisten Menschen ihre zwischenmenschlichen Beziehungen mit an den Arbeitsplatz. Das zu ignorieren ist der erste Schritt dazu, ein schlechter Manager zu werden
    • Das heißt aber nicht, dass man ohne angemessene Grenzen oder Feedback einfach alles akzeptieren soll
    • Hervorragende Manager passen ihren Ansatz an die persönlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Mitarbeitenden an, und wenn jemand wirklich so denkt wie im obigen Kommentar, dann sagen sie genau das Nötige und arbeiten ergebnisorientiert
    • Aus persönlicher Erfahrung waren Menschen, die an die Vorstellung gewöhnt sind, „Gefühle sind schlecht“, am schwierigsten zu führen. Nach außen wirken sie gleichgültig, aber wenn emotional doch ein wunden Punkt getroffen wird, kommt es plötzlich zu unerwarteten Reaktionen
    • Ich bevorzuge Menschen, die ihre Gefühle in angemessener Weise ausdrücken. Mitarbeitende, die direkt sagen, wenn sie einen Fehler gemacht haben oder wenn Feedback bei ihnen Gefühle auslöst, sind im Gegenteil leichter im Gespräch, leichter im Mitgefühl und auch leichter darin zu begleiten, Feedback und Grenzen zugleich zu steuern

  • Ich teile deine Sicht vielleicht nicht, dass „es egal ist, ob ein Manager sich dramatisch für eigene Fehler entschuldigt, solange sie sich nicht wiederholen“, aber es wird umgekehrt auch problematisch, wenn ein Manager einfach nur seine eigenen Maßstäbe auf alle anlegt

    • Ein Manager muss sich unbedingt bewusst machen: „Auch wenn dieser Mitarbeitende das nicht schlimm findet, kann es jemand anderes völlig anders aufnehmen“
    • Wenn ein Manager so etwas übersieht, macht er am Ende einen noch größeren Fehler

• Der beste Manager, den ich je hatte, war hervorragend darin, das Team vor der Geschäftsleitung zu schützen

  • Er sagte gegenüber der Führungsebene entschieden „Nein“ zu absurden Forderungen, etwa Deadlines aus heiterem Himmel zu verkürzen oder seltsame neue Features zu verlangen
  • Selbst während einer Übernahme hat er meinen Namen positiv hervorgehoben, sodass ich nicht auf der Entlassungsliste landete
  • Er hatte viele Dienstjahre und kein Interesse an Beförderungen, und genau deshalb unterschied er sich deutlich von schlechten Managern, die ihr Team opfern und nur sich selbst retten wollen

• Der Fehler, den ich am schwersten zugebe oder korrigiere, ist eine Fehlbesetzung bei der Einstellung

  • Ich habe lange an der Überzeugung festgehalten: „Diese Person kann das unbedingt schaffen“, aber als das Team größer wurde, habe ich gemerkt, wie hoch die Kosten einer einzigen Person sind, die kulturell nicht ins Team passt

  • Früher habe ich Menschen viel Zeit gegeben und später schließlich auf einen PIP (Performance Improvement Plan) umgestellt, aber ich habe erkannt, dass das ganze Team stärker leidet, wenn man es zu lange hinauszieht, und deshalb leite ich den Prozess inzwischen schneller ein

  • Es ist viel leichter, technische Fehler zuzugeben, als mangelnde Fähigkeiten einer angestellten Person anzuerkennen, besonders wenn die Person menschlich angenehm ist

  • Wenn jemand charakterlich schwierig ist, ist es etwas leichter, aber Mitarbeiterprobleme bleiben so oder so immer eine schwere Aufgabe

  • Ich habe auch einmal geglaubt, ich könne jede Person coachen und zu besserer Leistung bringen

    • Aber meiner Erfahrung nach vervielfacht sich die Produktivität, wenn sich alle im Team gegenseitig vertrauen und gut miteinander auskommen
    • Schon eine einzige Person, die nicht hineinpasst, kann enorme negative Auswirkungen auf das gesamte Team haben

• Ich finde diesen Rat wirklich gut

  • Für Manager mit innerer Reflexionsfähigkeit, die ehrlich besser werden wollen, wird das eine große Hilfe sein

  • Aber solche Manager sind äußerst selten

  • Die meisten nehmen ihre eigenen Vorurteile und Schwächen nicht wahr, es gibt keine wirklichen Leistungs- oder Produktivitätsbewertungen im eigentlichen Sinn, und in der Praxis wird die Managerrolle meistens nur als ausführender Arm der Rechte der Anteilseigner definiert

  • Wenn es einen Engineering Manager gibt, der sich wirklich bemüht, für sein Team gute Arbeit zu leisten, dann applaudierte ich ihm aufrichtig; solche Leute sind schwer zu finden

  • Aber aus der Sicht eines ICs (individuellen Contributors) gibt es unter einem schlechten Manager letztlich nur einen Ausweg: den Arbeitsplatz oder das Team zu wechseln

  • Stimme zu, aber selbst das ist keine leichte Entscheidung

• Ich denke, das Problem ist, dass gute Manager und Manager, die einfach nur „ihren Platz behaupten“, zwei verschiedene Arten von Menschen sind

  • Die Anreize sind viel stärker auf Letztere als auf Erstere ausgerichtet

    • Ich denke in letzter Zeit auch immer mehr so. Der Satz „Zeig mir die Anreize, und ich zeige dir das Ergebnis“ fühlt sich immer mehr wie eine Wahrheit an
    • Wenn es um „wirklich wichtige Momente“ wie Job oder Lebensunterhalt geht, bestimmen Anreize fast alles, und der individuelle Wille füllt höchstens die kleinen Lücken dazwischen

  • Früher hat ein Manager einmal alle Leute entlassen, die er selbst eingestellt hatte. Ich war einer der Verbliebenen, wurde dann aber ebenfalls entlassen, weil ich meine Kolleginnen und Kollegen verteidigt hatte, und die Person neben mir wurde degradiert

    • Als es dem Unternehmen schließlich schlecht ging, wurden am Ende viele Manager entlassen, darunter auch dieser Manager
    • Ein Freund von mir sagte damals sogar: „Wenn ich jetzt hier rausgehe, verlasse ich die Programmierbranche für immer.“ Ich finde das wirklich sehr schade

  • Es wird viel über das „great flattening“ gesprochen, aber aus meiner Sicht scheint gerade die Management-Ebene bei Layoffs auffällig immun zu sein

    • Große Unternehmen scheinen endlos Management-Layer zu wollen; nach meinem Eindruck begrüßen CEOs zusätzliche Management-Positionen immer mit offenen Armen

• Die größte Veränderung der amerikanischen Kultur in den letzten 50 Jahren ist für mich die Haltung, dass es nichts Schlimmeres gibt, als „falsch zu liegen“

  • Ich sehe dieses Phänomen sowohl im öffentlichen Raum als auch in Unternehmen durchgängig
  • Ich weiß nicht, wie man das lösen kann, aber dass man Menschen nicht erlaubt, „Es tut mir leid“ zu sagen oder Wiedergutmachung zu leisten, und gleichzeitig diejenigen nicht zur Verantwortung zieht, die genau das nicht tun, sind für mich zwei große Achsen des gesellschaftlichen Problems