9 Wege, High Performer zu führen [Übersetzung]

1. Warum die Führung von High Performern schwieriger ist

• Die meisten Ratschläge für Führungskräfte konzentrieren sich auf den Umgang mit Low Performern, und High Performer werden oft mit der Haltung sich selbst überlassen, dass sie „das schon allein gut machen werden“.
• Doch auch High Performer geraten ohne Struktur, Richtung und Coaching auf Abwege – etwa durch Wachstumsstagnation, eine zu geringe Nutzung ihrer Rolle oder Verhaltensprobleme.

2. Grundprinzip: „Führe sie“

• Schlechte Führungskräfte lassen High Performer einfach laufen, gute Führungskräfte führen dagegen häufiger 1:1-Gespräche und übernehmen die Rolle eines Coachs, der Ziele, Prioritäten und Feedback klar vermittelt.
• Man muss nicht selbst „die Person sein, die direkt exzellent liefert“, um als „coachende Person“ wertvoll zu sein; jeder stößt irgendwann an Grenzen, und dann braucht es Führung, die hilft, darüber hinauszukommen.

3. Wie man High Performer nicht verliert

• Weil High Performer oft die Probleme des Teams mit auffangen, ist es für Führungskräfte leicht, ihre Existenz als selbstverständlich zu betrachten – wie Luft.
• Wenn man ihnen aber ohne Karriereausrichtung und Wachstumsplan einfach immer nur weitere Aufgaben zuschiebt, verlassen selbst bei guter Bezahlung gerade ambitionierte Menschen das Unternehmen, weil sie das Gefühl haben, dass nicht in sie investiert wird.

4. Erwartungen und Leistungsmaßstäbe neu gestalten

• Bei High Performern sollte nicht nur das Gehalt höher sein, sondern auch klar definiert werden, dass für sie „ein anderes Erwartungsniveau als für durchschnittliche Mitarbeitende“ gilt.
• Viele Organisationen sind gut darin, zwischen „Low Performer vs. alle anderen“ zu unterscheiden, aber fast gar nicht darin, zwischen „gut vs. großartig vs. außergewöhnlich“ fein zu differenzieren und Erwartungen entsprechend zu steuern.
• Es ist riskant, Karrierestufe und Leistung allein danach zu beurteilen, „wie viele Personen jemand führt (Headcount)“; stattdessen muss auch unterschiedlich definiert werden, welche Ergebnisse jemand tatsächlich liefert und welches Verhalten dabei gezeigt wird.

5. Feedback und Vergütung: direkter und mutiger

• Viele Führungskräfte vermeiden Feedback, weil sie fürchten, dass High Performer auf Kritik mit Gegenwehr reagieren könnten. Doch je länger man zögert, desto größer werden die Probleme und desto mehr leidet das Vertrauen.
• Bei High Performern sollte man sowohl Stärken als auch Verbesserungsfelder sofort und konkret ansprechen; wenn man zögert und es erst später zur Sprache bringt, bleibt am Ende nur die Frage: „Warum hast du das damals nicht gesagt?“
• Auch bei der Vergütung sollten Top-Performer deutlich mehr als der Durchschnitt erhalten, und je nach Fall sollte sogar eine Struktur möglich sein, in der sie mehr verdienen als ihre Manager, damit die gesamte Organisation das Signal bekommt, dass Leistung belohnt wird.

6. Auf Stärken auslegen statt Alleskönnen erzwingen

• High Performer müssen nicht in allem gut sein. Wenn man wegen der Illusion „Wenn nur das noch klappt, ist die Person perfekt“ zwanghaft Alleskönnen verlangt, kann das die Wachstumskurve eher beschädigen.
• Beispiel: Wenn ein hervorragender Coder im PM-Bereich nur durchschnittlich ist, kann es sinnvoller sein, diese Lücke nur teilweise auszugleichen und die Rolle neu zuzuschneiden, indem man eine andere Person mit starker PM-Kompetenz ergänzt, statt alles darauf zu setzen, ihn oder sie zum PM umzubauen.
• Dennoch ist es entscheidend zu beurteilen, ob es sich um eine Schwäche handelt, die die Organisation unmöglich akzeptieren kann, oder um eine kompensierbare Schwäche – und ob es dafür Maßstäbe gibt, die Kolleginnen und Kollegen nicht als „unfair“ empfinden.

7. Verhaltens- und Beziehungsprobleme früh angehen

• Mit der Zeit wächst die „Abhängigkeit“ der Organisation, und dadurch wird es immer schwieriger, problematisches Verhalten von High Performern anzusprechen.
• Wenn früh zwischenmenschliche oder kommunikative Probleme sichtbar werden, sollte man sofort Feedback geben und klare Grenzen setzen; man darf nicht vergessen, dass Menschen sich so schlecht verhalten, wie es ihr Umfeld zulässt.

8. Häufige Fallen bei High Performern

• Manche High Performer sind in den meisten Situationen herausragend, neigen aber bei großen Aufgaben, mit denen sie wenig vertraut sind, dazu, nicht „Ich weiß es nicht“ zu sagen, sondern vorschnell festzustellen: „Das ist unmöglich.“
• Weil sie so oft recht hatten, verwechseln sie „Was ich nicht kenne“ mit „Das ist unmöglich“, und auch ihr Umfeld wagt es oft nicht, diese Einschätzung zu hinterfragen – wodurch die Organisation Chancen verpasst.
• Wenn man dieses Muster erkennt und anhand konkreter Situationen direkt coacht, verbessert sich ein großer Teil davon erstaunlich schnell.

9. Erkenne, wann „die Rolle des High Performers zu Ende ist“

• Auch High Performer, die anfangs die Messlatte des Teams anheben und zentrale Funktionen aufbauen, können mit wachsender Organisationsgröße und steigenden Anforderungen irgendwann stagnieren, wenn sie sich nicht weiterentwickeln.
• Das kann am Peter-Prinzip liegen – also daran, dass jemand in eine Rolle befördert wird, die die eigenen Fähigkeiten übersteigt – oder daran, dass durch das Wachstum des Unternehmens die Schwierigkeit derselben Titelrolle stark gestiegen ist.
• Dann gibt es folgende Optionen.
  • Die aktuelle Situation klar erklären und gemeinsam Erwartungen und einen Plan entwerfen, mit denen die Person wieder auf Kurs kommen kann.
  • Einen Wechsel in eine andere Rolle veranlassen oder in seltenen Ausnahmefällen auch eine „Rückstufung“ als Teil einer Neugestaltung der Rolle in Betracht ziehen (als außergewöhnliches Mittel, um die Tragödie des Peter-Prinzips zu verringern).

10. Fazit: Auch bei High Performern zählt vor allem sauberes Führungs-Handwerk

• Allen Ratschlägen gemeinsam ist, dass die Probleme in dem Moment beginnen, in dem Führungskräfte ihre grundlegenden Führungsprinzipien aufgeben, nur weil High Performer so außergewöhnlich wirken.
• High Performer sind letztlich einfach „Menschen, die in ihrer aktuellen Rolle hervorragende Leistungen erbringen“ – und auch auf sie müssen die Grundprinzipien guter Führung bis zuletzt angewendet werden: klare Erwartungen, regelmäßiges Feedback, faire Vergütung und bewusste Karrieregestaltung.