- Das Ofen-Startup Ovens Inc. startete mit dem Ziel, 10 % des spanischen Marktes zu erobern, doch noch bevor die Back-Fehlerrate gelöst war, wurde die Produktrichtung von Verkaufsversprechen und Investorenlogik bestimmt.
- Das frühe MVP versprach, die Backzeit automatisch anzupassen, wenn man die Zutatenmenge eingibt, doch Brot, Kuchen und Pizza misslangen häufig, und eine Wiederkaufabsicht von fünf Kunden wurde nicht bestätigt.
- Das Engineering war der Ansicht, dass sich die Fehlerrate auf 5 % senken ließe, wenn man den unterstützten Umfang reduziere, doch dem Gründer fiel es wegen des Pitch Decks, das den Gesamtmarkt versprach, schwer, eine Marktverkleinerung zu akzeptieren.
- Als sich der 500-Geräte-Pilot mit Pepepizza, ein Drehteller, ein Kerzen-Button, ein Kaminanschluss und ein Ramadan-Modus aufstauten, war das Team eher an die Erfüllung von Feature-Versprechen gebunden als an die Verbesserung des Produkts.
- Der immer nur zweitpriorisierte Drehteller wurde schließlich in letzter Minute improvisiert, verfehlte jedoch die Kernanforderung einer Drehung im Uhrzeigersinn, wodurch Pepepizza verloren ging; diese Design-Schuld und die Erschöpfung des Teams blieben im Produkt zurück.
Start mit dem Ziel des gesamten Marktes
- Der Gründer konnte weder selbst einen Ofen bauen noch Brot backen, glaubte aber, den Markt für Küchengeräte gut zu kennen.
- Er rechnete aus, dass er Milliardär werden könnte, wenn er neue Öfen an Pizzerien, Konditoreien und Bäckereien in Spanien verkaufte und nur 10 % des Marktes eroberte.
- Der Plan war, mit neuer Technologie einen effizienteren Ofen zu bauen und ihn mit der einfachen Verkaufslogik „Wenn ihr effizienter arbeiten wollt, kauft unseren Ofen“ zu verkaufen.
- Auf Basis seiner Gespräche mit Investoren beschaffte er genug Geld, um ein MVP bauen zu können.
Ein Ingenieur, der vom perfekten Ofen träumte
- Der Gründer holte einen Ingenieur an Bord, der von einer Elitehochschule kam und seit zehn Jahren Öfen baute.
- Der Ingenieur war es leid, bei Corporate Oven immer wieder denselben Ofen zu bauen, und wollte die Freiheit, seinen eigenen Ofen zu entwickeln.
- Das Angebot bestand aus einem niedrigen Gehalt, 20 % Firmenanteilen und der Freiheit, den perfekten Ofen zu bauen.
- Der Ingenieur schloss sich an, weil es die Chance gab, eines Tages Millionär zu werden, und weil ihm versprochen wurde, seinen Traumofen bauen zu können.
Ein funktionsfähiges, aber instabiles MVP
- Zwei Monate später war das MVP fertig: ein funktionierender Ofen mit genau einer Verbesserung gegenüber bestehenden Öfen.
- Wenn man die Mengen von Mehl, Hefe und Wasser eingab, stoppte der Ofen den Backvorgang automatisch.
- In der Praxis funktionierte das nicht gut, aber man hielt es für ausreichend als MVP und ging damit auf den Markt.
- Die ersten Verkäufe beliefen sich auf fünf Geräte.
- zwei Bäckereien, die der Gründer kannte
- die Mutter des Ingenieurs, die Kuchen backte
- zwei Ofen-Enthusiasten, die aus Neugier kauften
- Das Feedback lief darauf hinaus, dass Brot verbrannte, Kuchen innen roh blieb und Pizza immer verbrannte.
- Trotzdem wurde es als positives Signal gewertet, dass in einem von drei Versuchen ein perfekter Kuchen, ein perfektes Brot oder eine perfekte Pizza gelang.
- Der Gründer sagte den Investoren, man habe in zwei Monaten einen Prototyp gebaut und fünf Kunden gewonnen und brauche nun Geld für eine bessere Version und die Skalierung.
- Niemand fragte, ob diese fünf Kunden erneut kaufen würden, und der Gründer sammelte 5 Millionen Dollar ein und gründete Ovens Inc.
Komplexe Algorithmen und schwieriger Vertrieb
- Der Ingenieur erkannte, dass der Algorithmus zur Berechnung der Backzeiten für Kuchen, Pizza und Brot viel komplexer war als erwartet.
- Da jeder Teig andere Bedingungen hatte, mussten weitere Ingenieure eingestellt werden, und Mario und Luigi, die sich in einem italienischen Ofenforum stritten, wurden angeheuert.
- Auch ihnen wurden niedriges Gehalt, viel Freiheit und das Versprechen angeboten, den perfekten Ofen bauen zu können.
- Facebook- und Instagram-Werbung funktionierte nicht, und ein industrieller Ofen für 15.000 Euro war kein Produkt, das jemand kauft, nur weil es in einer Story auftaucht.
- Der Gründer stellte das beste Vertriebsteam Spaniens ein.
- Sie hatten noch nie Öfen verkauft und wussten auch nichts über Öfen, aber ihre Verkaufsmotivation war hoch.
- Kleine Unternehmen waren mit ihren bestehenden Öfen zufrieden und gingen wegen nur 15 % Effizienzsteigerung nicht das Risiko eines Austauschs ein.
- Wenn Juans Bäckerei mit dem neuen Ofen scheitert, kann sie Kunden verlieren und schließen.
- Effizienz ist optional, Brot für den Verkauf am nächsten Tag ist Pflicht.
- Für große Unternehmen konnte eine Effizienzsteigerung von 15 % jedoch Einsparungen in Millionenhöhe pro Jahr bedeuten, und das Vertriebsteam nahm Kontakt zu Pepepizza auf.
Die Entscheidung, den Markt nicht verkleinern zu können
- Das Engineering senkte die Fehlerrate des Algorithmus von zwei Dritteln auf ein Drittel, doch jede weitere Verbesserung verdoppelte die Kosten.
- Die wichtige Erkenntnis war, dass die Fehlerrate auf 5 % sinkt, wenn der Ofen nur zwei von drei Kategorien unterstützt: Brot, Kuchen oder Pizza.
- Der Ingenieur schlug vor, einen Markt aufzugeben und stattdessen ein Produkt zu bauen, das wirklich funktioniert.
- Der Gründer lehnte das ab, weil er den Investoren 10 % des gesamten spanischen Ofenmarkts versprochen hatte.
- Es ging für ihn nicht um richtig oder falsch, sondern darum, welches Versprechen er brechen würde.
- So musste das Engineering weiterhin drei Teigarten und eine Fehlerrate von 33 % tragen.
Der Pepepizza-Deal und die Umkehrung der Anforderungen
- Der Gründer fuhr zur Pepepizza-Zentrale, traf den Eigentümer und machte den Deal nach einer gemeinsamen Reise bis nach Mallorca klar.
- Der Ofen war noch nicht getestet, aber der Vertrag kam zuerst, und die Anforderungen kamen später.
- Das Operations-Team von Pepepizza verlangte einen Ofen in einer bestimmten Größe passend für ihre maßgeschneiderten Küchen sowie einen Drehteller wie beim bestehenden Produkt.
- Das Vertriebsteam antwortete: „Kein Problem.“
- Pepepizza wollte zunächst 500 Geräte.
- Für Pepepizza war das ein kleiner Pilot in einigen Filialen.
- Für Ovens Inc. war es eine Wette auf das ganze Unternehmen.
- Der Ingenieur sah, dass bereits der Pizza-Algorithmus nur gerade so funktionierte, dass fünf Monate in ein CAD-Design in Standardgröße geflossen waren und dass in italienischen Foren nie von einem Drehteller die Rede gewesen war.
- Es folgte die Erklärung, dass die neue Größe das Wärmedesign zerstören und weitere fünf Monate für eine Neugestaltung von Algorithmus und Inverter erfordern würde.
- Der Gründer nahm das auf, als ginge es nur darum, eine Zahl zu ändern.
Ein Prototyp in drei Wochen und der verschobene Drehteller
- Tatsächlich dauerte es keine fünf Monate, und nach vielen Wochenenden und Nachtschichten stand nach drei Wochen ein Prototyp für Pepepizza bereit.
- Es gab viele Kompromisse, und der Algorithmus versagte noch immer oft, aber die Größe entsprach den kundenspezifischen Anforderungen.
- Der Drehteller fehlte noch, und Pepepizza wurde versprochen, dass er „in ein paar Monaten“ als zusätzliches Feature nachgeliefert werde.
- Pepepizza akzeptierte das.
Verkaufsversprechen verändern die Produktrichtung
- Das Vertriebsteam kam zu dem Schluss, dass es schwer sei, den Ofen zu verkaufen, der aktuell existierte, und dass man den Ofen verkaufen müsse, der in sechs Monaten existieren würde.
- Weil man Pepepizza etwas versprochen hatte, das unmöglich schien, und das Team es in drei Wochen geschafft hatte, begann sich das Versprechen neuer Features zu wiederholen.
- Provisionen wurden beim Vertragsabschluss ausgezahlt, daher waren spätere Probleme Sache anderer Abteilungen.
- Ovens Inc. war kurzfristig stärker von der nächsten Finanzierungsrunde abhängig als vom unmittelbaren Ofenverkauf, und diese Finanzierungsrunde stützte sich auf Prognosen, die aus Vertriebsversprechen entstanden.
- Das Vertriebsteam verlangte für Geburtstagskuchen-Kunden einen Button, der Kerzen hinzufügt.
- Der Gründer dachte, wenn man schon einmal eine Fünf-Monats-Aufgabe in drei Wochen geschafft habe, dann müsse das hier viel einfacher sein, und sah darin einfach „einen simplen Button zum Hinzufügen von Kerzen“.
- Der Ingenieur hatte die Nachwirkungen des Pepepizza-Projekts noch nicht einmal aufgearbeitet, akzeptierte am Ende aber „nur dieses eine Mal“.
- Das Vertriebsteam glaubt, dank des neuen Buttons pro Monat zwei Öfen mehr zu verkaufen, aber es gibt keine Möglichkeit zu prüfen, ob diese auch ohne den Button verkauft worden wären.
Die nie endende zweite Priorität
- Danach kamen weitere Feature-Anfragen hinzu.
- ob sich der Heimofen an einen Kamin anschließen lasse
- ob es eine Funktion für Hochzeitstorten gebe
- ob ein Ramadan-Modus vorhanden sei
- Das Team baute alle diese Features.
- Das Engineering konzentrierte sich mehr darauf, Buttons und Features hinzuzufügen, als darauf, einen guten Ofen zu bauen.
- Niemand traf diese Entscheidung ausdrücklich; die Richtung änderte sich Ticket für Ticket.
- Jeder neue Button dauerte länger als der vorherige.
- Der Kerzen-Button dauerte drei Tage.
- Die Kaminfunktion dauerte eine Woche.
- Das neueste Feature dauerte drei Wochen.
- Nicht weil die Ingenieure langsamer wurden, sondern weil jeder neue Button mit allen vorhandenen Buttons zusammen funktionieren musste.
- Kunden gaben den Ofen innerhalb einer Woche nach dem Kauf zurück.
- Brot und Kuchen verbrannten noch immer mit einer Wahrscheinlichkeit von 10 %.
- Das MVP-Problem vom ersten Tag war unverändert da.
- Wenn Kunden anriefen, um zu stornieren, bot der Support ihnen die neuen Buttons aus dem neuesten Release an.
- Einem Kunden mit verbranntem Brot wurde ein Ramadan-Modus angeboten, aber der Kunde ging.
- Das Engineering hatte weder die Zeit, den Ansatz zu stoppen und neu zu durchdenken, noch stand ein Stopp im Backlog.
- Als Pepepizza nach dem Drehteller fragte, lag das zugehörige Ticket bereits anderthalb Monate im Kanban-Board.
- Jede Woche kamen Kerzen-Button, Kaminfunktion und Ramadan-Modus davor, und der Drehteller blieb immer die zweithöchste Priorität.
- Die zweite Priorität wird am Ende nie erledigt.
Wenn Dringlichkeit alles überdeckt
- Der Gründer erklärte, man müsse sich in den nächsten zwei Wochen auf den Drehteller konzentrieren.
- Das Team hatte bereits erklärt, dass der Drehteller nicht machbar sei; Mario hatte nach dem Pepepizza-Crunch den versprochenen Urlaub, und Luigis Leistung war seit Wochen rückläufig.
- Der Ingenieur sagte, man brauche Refactoring, Integration, Partitionierung und eine Abstraktionsschicht für Buttons.
- Sonst werde jedes neue Feature doppelt so lange dauern wie das vorherige.
- Der Gründer verstand das zwar, setzte aber dennoch eine Frist von zwei Wochen mit der Begründung, Startups würden mit Blut und Schweiß gebaut und alle müssten Opfer bringen.
- Auch der Gründer selbst bekam im Unternehmen das niedrigste Gehalt, hatte seit zwei Jahren keinen Urlaub genommen, und auch Mallorca war Arbeit.
- Das Problem war, dass der Gründer selbst diesen Satz als Erster vorlebte.
Der Verlust von Pepepizza und die verbleibende Design-Schuld
- Der neue Crunch wurde mit weniger Begeisterung als zuvor angegangen und fühlte sich eher wie Papierarbeit an als wie eine Heldentat.
- Mario sagte seinen Urlaub ab, Luigi kam weiter zur Arbeit, aber niemand fragte, wie es ihm ging.
- Der Drehteller, der nach zwei Wochen herauskam, erforderte drei spezielle Button-Kombinationen und war mit keinem anderen Modus kompatibel.
- Nach der Installation bei Pepepizza entschied sich Pepepizza für Corporate Oven, weil sich der Teller nicht im Uhrzeigersinn drehte.
- Das Produktteam hatte die Anforderung, dass die Drehung im Uhrzeigersinn erfolgen müsse, nicht weitergegeben.
- Irgendwo zwischen Vertrieb, Gründer und Backlog verschwand die wichtigste Anforderung des Projekts.
- Der größte Verlust war nicht, dass Pepepizza verloren ging, sondern dass die für den Drehteller gemachten Änderungen im Ofendesign bestehen blieben.
- Der Kunde geht, aber der für diesen Kunden gebaute Drehteller bleibt im Produkt.
Ein ausgebranntes Team und ein sich wiederholender Zyklus
- Einen Monat später verließ Mario das Unternehmen.
- Nicht um zur Konkurrenz zu wechseln oder einen besseren Job zu bekommen, sondern weil Kündigung der einzige Weg war, Urlaub zu bekommen.
- In der Retrospektive wurde das als „Lernerfahrung“ vermerkt.
- Luigi blieb und wartete den Kerzen-Button.
- Das Unternehmen nannte das sein Spezialgebiet.
- Niemand erinnert sich daran, wer das so festgelegt hat.
- Luigi kommt jeden Tag zur Arbeit und arbeitet weiter.
- Im italienischen Forum fragen die Leute, warum Luigi seit fünf Monaten nichts geschrieben hat, aber im Stand-up sagt er „keine Blocker“, und alle gehen zur nächsten Person über.
- Sechs Monate später lebt Ovens Inc. technisch gesehen noch.
- Das verbleibende Geld reicht für acht Monate.
- Im neuen Pitch Deck verschwindet das Wort „Ofen“ und wird zu einer „intelligenten Baking-Plattform“.
- Der Ingenieur geht im März.
- Er knallt nicht die Tür zu und schreibt keinen Erfahrungsbericht.
- Er hört in Meetings auf zu diskutieren, hört einen Monat später auf zu erscheinen, und sein Abschied besteht aus einer E-Mail mit drei Zeilen.
- Niemand kann seinen Code anfassen.
- Der Gründer ist der Ansicht, das Problem sei nicht der Plan, sondern die Ausführung gewesen, und entscheidet, dass ein neuer Ingenieur gebraucht wird.
- Der neue Ingenieur kommt von einer Elitehochschule, ist es leid, bei Corporate Oven seit Jahren Öfen zu bauen, und ist jemand, der auf Ofenkonferenzen und in italienischen Ofenforen diskutiert.
- Ein alter Forumsnutzer warnt: „Unterstütze den Drehteller von Anfang an“, aber der neue Ingenieur lacht und sagt, wer benutze denn bei einem Ofen einen Drehteller.
- Der Gründer kann keine 20 % mehr anbieten und schlägt daher 5 % Beteiligung vor, verspricht aber die Freiheit, den perfekten Ofen zu bauen.
- Der neue Ingenieur lacht und steigt ein.
1 Kommentare
Hacker-News-Meinungen
Der wichtige Teil der Geschichte steht ganz am Anfang: Die Motivation des Gründers war, reich zu werden.
In der Startup-Welt sieht man so etwas oft. Weil Gründer ein Feld nicht aufgrund von Domain-Expertise wählen, sondern nur anhand von Marktanalysen, scheitern sie mitunter mit mehr als fünf Startups in völlig unterschiedlichen Bereichen.
Dadurch entsteht eine große Kluft zwischen dem, was der Gründer für möglich hält, und dem, was Domain-Experten für machbar halten. Natürlich gibt es Gegenargumente wie „Musk hat es doch auch geschafft, warum also nicht?“ oder „Naiver Optimismus, der Unmögliches nicht kennt, ist nötig, um die Spielregeln zu verändern“.
Ich habe ein paar Pitches gehört, bei denen das Produkt begrenzt war und das Wissen des Gründers/CEO oberflächlich wirkte, aber die Leidenschaft riesig war. Kürzlich kam auch ein drei Monate altes Startup mit einer Plattform für unsere Domain zu uns; sobald ich sie öffnete, sah sie genauso aus wie die täglich aus dem Boden schießenden Vibecoding-Plattformen. Auf Fragen zu Datenquellen und Sicherheit antwortete der ehemalige Managementberater erwartungsgemäß wortgewandt, während der CTO nur nickte. Am Ende wollten sie unsere Daten und versprachen Funktionen bis zum Mond, aber das ganze Produkt wirkte, als sei es per Vibecoding gebaut worden.
Schaut man sich nur seine Bilanz in diesem Jahrzehnt an, gibt es viele absurd dumme Dinge wie Cybertruck, Twitter, die Dinge, die er auf Twitter sagt, Grok, das wie eine Engine zur Erzeugung von CSAM und Deepfakes wirkt, DOGE usw.
Wenn seine Unternehmen Erfolg haben, dann meiner Ansicht nach meist, weil die angestellten Leute ihn wie ein Kleinkind behandeln, das man besänftigen muss, und ihn von wichtigen Dingen fernhalten. Das ist kein positives Beispiel, sondern ein beschämendes Beispiel dafür, dass Einsicht oder Intelligenz nicht zwingend nötig sind, um reich zu werden.
Zum Glück arbeite ich nicht in der Ofenbranche. Wir haben gerade ein Stealth-Startup gegründet, das Geschirrspüler revolutioniert, und der Prototyp ist erstaunlich.
Er verbraucht weniger Wasser und Spülmittel, und dieses Wochenende wollen wir das letzte verbleibende Problem lösen: Manchmal zerbricht er Gläser.
Er schreibt Code schneller und erklärt ihn besser, und dieses Wochenende wollen wir das letzte verbleibende Problem lösen: Manchmal deployt er in Production.
Es reicht, wenn jeweils nur ein Teller hineinpasst. Man steckt ihn auf der einen Seite hinein, und auf der anderen Seite kommt ein sauberer, trockener Teller heraus; er funktioniert wie eine Autowaschanlage.
Ich bin ziemlich sicher, dass es so etwas in Großküchen bereits gibt, und ich erinnere mich, es vor etwa 35 Jahren auch in der Schulkantine gesehen zu haben. Aber ich habe mich immer gefragt, warum es das nicht in kleinerem Maßstab gibt.
Ich sehe so etwas ständig. Wenn ich ein Grundproblem benennen müsste, wäre es Entkopplung.
Jede Rolle ist Expertin in ihrem eigenen Bereich, aber in anderen wichtigen Bereichen völlig ahnungslos. Gründer wissen, wie man Geld einsammelt, kennen aber die Kunden nicht gut; Engineers kennen die Technik, wissen aber nicht genau, was nötig ist, um ein Geschäft am Laufen zu halten. Sales weiß, was Kunden wollen, weiß aber nicht genau, was man bauen kann; Investoren kennen die Zahlen, wissen aber nicht genau, wie chaotisch das Geschäft tatsächlich läuft.
Wenn man erfolgreiche Startups betrachtet, scheint es oft eine sehr eng verbundene Gründergruppe von 1 bis 3 Personen zu geben, von denen jede mehr als eine Sache gut kann, und deren gebündelte Expertise dafür sorgt, dass es kaum blinde Flecken gibt.
„Der Weg zu Startup-Ideen besteht nicht darin, sich anzustrengen, Startup-Ideen auszudenken, sondern Probleme zu suchen. Am besten Probleme, die man selbst hat.“
„Warum bauen so viele Gründer Dinge, die niemand will? Weil sie damit anfangen, sich eine Startup-Idee auszudenken. Diese Vorgehensweise ist doppelt gefährlich: Sie bringt nicht nur wenige gute Ideen hervor, sondern auch schlechte Ideen, die plausibel wirken und einen dazu verleiten, daran zu arbeiten.“
Wenn man nach Problemen sucht, die man selbst hat, ist die Chance größer, den Problembereich zu verstehen.
Genau dieses Framing war in den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe und die Varianten dieses Artikels waren, die Denkweise, die Schmerz, Frustration und Böswilligkeit gezüchtet hat.
Ein Unternehmen hat das Recht, sein eigenes Modell zu haben, aber kein Recht auf Erfolg. Diese Geschichte trifft mehr zu als nur als Strohmann oder Anekdote. Engineers geben ihr Bestes inmitten unrealistischer Erwartungen, die von Leuten geschaffen wurden, die das Gefühl haben, nicht durch die Realität eingeschränkt zu sein, und nur Dollarzeichen in den Augen haben. Engineers tragen nicht dieselbe Art von Verantwortung wie andere im Unternehmen. Das Scheitern lag darin, Bullshit und Gier ermöglicht zu haben.
Wenn sich das Gleichgewicht nur ein wenig stärker in Richtung Nutzerbedürfnisse verschiebt, verändern sich der gesamte Betrieb und die Daseinsberechtigung des Unternehmens zu einer seltenen, seltsamen Art von Unternehmen, für die die meisten Menschen keinen Bezugsrahmen haben. Die meisten würden eine solche Substanz in der Gründungsphase nicht erkennen, selbst wenn sie sie sähen. Alles beginnt mit den richtigen Gründern.
Bei Elon ist einer davon meiner Ansicht nach: „Mach es so billig wie möglich, und dann reicht es, es an Leute zu verkaufen, die von der Technologie selbst begeistert sind.“ Ich weiß nicht, wann er das gelernt hat, frage mich aber, ob es vielleicht eine Lektion war, die er bei Tesla von Eberhard/Tarpenning gelernt hat. Damals wurde der Roadster schließlich an Sportwagenfans verkauft, denen die Beschleunigung von 0 auf 60 wichtiger war als Verarbeitung, Reichweite oder Kosten.
Nach heutiger Interpretation hätte das Pizza-Startup nicht an pepepizza oder an Freunde und Familie verkaufen sollen. Wie es bei Startups häufig passiert, scheint sich so etwas jedes Mal, wenn ich es sehe, in eine Ablenkung zu verwandeln, die vom großen Kern-Experiment des Unternehmens wegführt. Große Kunden hängen sich an Nebenanforderungen auf, und das coole Startup kann seine Hypothese nicht einmal richtig testen. Der entscheidende Punkt könnte sein, klein zu bleiben, Menschen zu finden, die wirklich an der neuen Ofentechnologie interessiert sind, und das Unternehmen passend zur Größe dieses Marktes aufzubauen, bis genug Probleme gelöst sind, um auf Menschen zu expandieren, für die die coole Technologie nur noch die zweit- oder drittwichtigste Priorität ist.
Fast jedes Startup versucht, etwas Neues zu bauen, von dem es hofft, dass Menschen es wollen. Aber Kunden wollen dein Produkt fast nie als solches. Sie interessieren sich nicht für dich oder dein Produkt. Worum es ihnen geht, ist, ihr eigenes Produkt auszuliefern oder ihre eigenen Ziele zu erreichen.
Dein Produkt ist ein Werkzeug. Wenn es ein Werkzeug ist, das Kunden zu einem vernünftigen Preis hilft, werden sie es kaufen. Aber man darf nicht dem Irrtum verfallen, „Kunden wollen mein Produkt“. Kunden wollen ein wirksames Werkzeug, das ihre Bedürfnisse erfüllt, und dein Produkt gewinnt, wenn es dieses Werkzeug ist.
Es nervt mich immer ein wenig, wenn Leute MVP anders verwenden, als Eric Ries es gemeint hat. Ich weiß, dass es andere Definitionen gibt, aber ich habe noch keine gesehen, die sinnvoller wäre.
„Ein Minimum Viable Product ist eine Version eines neuen Produkts, die es ermöglicht, mit minimalem Aufwand ein Maximum an validiertem Lernen über Kunden zu sammeln. Mit anderen Worten: Es geht darum, die minimalste Version eines Produkts zu bauen, die trotzdem noch Lernen ermöglicht.“ [1]
Mit dem Prototyp in der Geschichte sind weder eine zu validierende Hypothese noch Lernen verbunden. Wenn man Eric Ries’ Definition anwendet, würde die Geschichte wohl ziemlich anders aussehen.
[1]: https://leanstartup.co/resources/articles/what-is-an-mvp/
Dieser Text hätte schon vor 20 Jahren geschrieben werden können, wahrscheinlich sogar vor 50 Jahren, und er wird wohl auch in Zukunft weiter geschrieben werden. In künftigen Versionen wird man seinen Spaß mit KI haben, aber
ich würde gern mehr aus Vertriebsperspektive lesen. Wir können uns zu leicht mit den Engineers und vielleicht dem CEO identifizieren, aber die Rolle des Vertriebs dürfte mehr sein als „sagen, dass alles möglich ist, und nur die Provision kassieren“. Wenn nicht, wäre die rational nächste Entscheidung, dass alle in den Vertrieb gehen und Öfen nur noch als Hobby bauen
Auch die Kundenseite würde mich interessieren. Das könnte etwa so klingen: „Was soll das heißen, ihr verkauft einen Ofen, der sich nicht dreht? Wir haben klar angegeben, dass wir einen Ofen brauchen, der ISO-98765-konform ist. Natürlich muss er sich drehen. Warum hat der Chef schon wieder den billigsten Anbieter gewählt?“
Auch die Perspektive von BigOven wäre möglich: „Ich habe auf LinkedIn gesehen, dass dieses kleine Startup einen Kerzenlicht-Button gebaut hat. Warum haben wir so etwas noch nicht?“
Ernster gefragt: Kennt jemand ein Startup, dessen Vertrieb gesagt hat: „Tut uns leid, aber einen rotierenden Ofen können wir nicht bauen. Schauen Sie sich bei der Konkurrenz um oder kommen Sie in drei Jahren wieder“, und das trotzdem überlebt hat? Wird man nicht zum bereits ausgestorbenen Dodo, weil es keine Kunden gibt, die die Rechnungen bezahlen?
Meine Vorgesetzten kaufen nicht den stabilsten oder effizientesten Ofen oder den, der mit den anderen Schritten des Garprozesses kompatibel ist
Sie sind beeindruckt von einem KI-Ofen, der Pizza zu etwa 30–40 % meistens richtig backt. Sie sagen: „Wenn wir den Ofen entscheiden lassen, wie lange er backt, wird es konsistenter“, aber das ist so töricht, dass wir es ignorieren
Vertriebsleute bringen meine Vorgesetzten dazu, über Backbegriffe zu staunen, die sie nicht verstehen, und dann kaufen sie schlechte Öfen. In Wirklichkeit sind vermutlich gute Preiskonditionen ein viel größerer Faktor, aber in Gesprächen klingt es so
Sie essen keine Pizza und können nicht unterscheiden, ob etwas verbrannt ist oder nicht. Gleichzeitig sagen sie: „Bald wird der Ofen alles übernehmen, dann braucht man euch nicht mehr“
Sie scheinen nicht zu verstehen, dass ein Ofen keinen Teig kneten oder Zutaten mischen kann. Ganz abgesehen davon, dass die automatische Garfunktion falschliegt, wenn die Bedingungen nicht optimal sind
Wegen der Feuchtigkeit, die nötig ist, um den Teig in gutem Zustand zu halten, geht der Ofen ständig kaputt. Die Reparaturen kosten mehr als der Ofen. Wir sagen immer wieder, man solle feuchtigkeitsresistente Öfen kaufen, aber die Vorgesetzten sagen, die seien zu teuer
Wenn es eine wirklich wertvolle Sache gibt, die man viel besser kann als alle anderen: Muss man dann ständig Randchancen hinterherlaufen, um zu überleben? Es dürfte sehr viele kleine Firmen geben, die still eine Nische besetzen – also keine „Startups“
In dieser Geschichte hätte man insbesondere den technischen Stakeholder nach Mallorca mitnehmen müssen
Trotzdem besteht irgendein Projektmanager darauf, sie irgendwie durch die Pipeline zu schieben und ein Häkchen zu setzen
Ich glaube vielleicht idealistisch, dass bessere Ergebnisse entstehen, wenn man den Leuten, die das Produkt bauen, die Führung gibt und sie mit den Endnutzern verbindet
Der vorherige Kunde ist wütend, weil die benötigte Funktion nicht geliefert wurde, und du fragst die Engineers nach dem Status dieser Funktion
Die Engineers schreiben in #general ein Manifest, in dem sie dich anprangern, weil du nach dem Status eines neuen Features gefragt hast
Der PM zitiert dich herbei und macht dich fertig, weil du angeblich die Roadmap umgehen willst
Du bereitest den wöchentlichen Call mit dem CEO vor. Immerhin hast du die Zahlen für dieses Quartal verdoppelt
Während der Vorbereitung kommt eine Antwort auf eine Cold Email vom Vortag, in der dich jemand „altbacken“ und „nervig“ nennt
Im CEO-Meeting ist der CEO wütend, weil die wahnsinnige Quote auf das Zehnfache der Vorjahreszahlen gesetzt wurde und du 80 % unter Quote liegst
Nach einem langen Tag kommst du nach Hause, und dein Mann ist wütend, weil du so spät gearbeitet hast
Es gibt eine ähnliche Geschichte
Unser Ofen funktioniert tatsächlich gut, aber das Problem ist der neue Konkurrent OpenOven. Deren Ofen ist komplett kostenlos, und in den italienischen Foren reden alle darüber. Er hat auch viel mehr Knöpfe als unserer, die meisten funktionieren zwar nicht richtig, aber die Community mag ihn
Wir waren kurz davor, an MrBaguette zu verkaufen, eine der größten Bäckereiketten der Welt. Sie suchten einen neuen Ofenlieferanten für ihre Küche der nächsten Generation, und der Chefkoch probierte unseren Ofen aus und mochte ihn. Am Ende entschied sich jedoch ein VP, der sich Sorgen machte, wir seien zu klein und könnten in 20 Jahren vielleicht nicht mehr liefern, für das teurere Produkt von Corporate Oven
Als ich ihn in einem italienischen Ofenforum postete, gab es sofort Reaktionen, und bald entwickelten zwei Leute das Design etwas weiter. Leute bauten ihn selbst und posteten Fotos, die Diskussionen nahmen zu, und schließlich einigten wir uns auf einen neuen Namen und verschoben das OpenOven-Projekt zu GitHub
Es war weiterhin ein Projekt von Ofen-Enthusiasten, die Öfen mit vielen Knöpfen mochten, aber dann stellte ihn zufällig ein etwas seltsamer, aber liebenswerter YouTuber mit 2 Millionen Abonnenten vor, und plötzlich empfahlen alle OpenOven jedem, der von großen Unternehmensöfen wegwollte
Die Motivation des Engineers fand ich interessant
Der Gründer bot dem Engineer 20 % Unternehmensanteile und völlige Freiheit, den perfekten Ofen zu bauen. Das Gehalt war nicht gut, aber es gab ein Versprechen. Etwas, das wichtiger war als Geld: endlich den Ofen bauen zu können, von dem er geträumt hatte
Im Ergebnis war das eine komplette Lüge. Es muss nicht unbedingt eine absichtliche Lüge gewesen sein. Möglicherweise glaubten sowohl der Engineer als auch der Gründer anfangs daran. Trotzdem existierte eine solche Situation von Anfang an nicht
Im Kern erkannten sie all die Constraints nicht, die im Ofendesign existieren, und verwechselten die Unkenntnis der Constraints mit einer Situation ganz ohne Constraints, in der man bauen kann, was man will. Die tatsächlichen Constraints wurden aber durch den Markt, Investoren und Großkunden bestimmt und existierten schon, bevor das Unternehmen überhaupt begann
Das heißt nicht, dass man solchen Constraints sklavisch gehorchen und keinerlei echte Vision ins Produkt einbringen muss, aber sie völlig nicht zu kennen wirkt naiv
Unangenehm treffend, aber ein großartiger Text. Irgendwo zwischen dem Kerzen-Button und „dreht sich nicht im Uhrzeigersinn“ hörte ich auf zu lachen und fing an, Erinnerungen hervorzuholen.
„Posten Sie keinen generierten Text oder KI-bearbeiteten Text. HN ist ein Ort für Gespräche zwischen Menschen.“
Ich bin kein Moderator, aber ich habe gesehen, dass die meisten Kommentare geflaggt oder gelöscht wurden, und dachte, das könnte der Grund sein.
[0] https://news.ycombinator.com/newsguidelines.html
Wirklich witzig und erfrischend. Besonders, weil man so etwas in diesem Forum sieht, in dem VC-Geld reichlich vorhanden ist.
Auf eine Dilbert-artige Weise steckte viel Wahrheit darin. Wenn man daraus lernen kann, gewinnt man.
Ich sage nicht: „VC ist schlecht.“ Ich meine, es ist ein scharfes Werkzeug, mit dem man sehr vorsichtig umgehen muss. Dieser humorvolle Text benennt die Fallen gut.
Lesenswert. Versteckt euch nicht nur hier in den Kommentaren, so wie ich sonst.
Gute Literatur lehrt einen etwas, das man zuvor nicht gesehen hat, erschüttert die Perspektive oder bringt eine Sichtweise oder Persönlichkeit klar zum Ausdruck, über die man vorher nicht nachgedacht hat. Aber wenn es nur heißt: „Jemand ging in ein Unternehmen, es war schwierig, er hatte recht, alle anderen lagen falsch, und die grünen Leute machten den üblichen grünen-Leute-Unsinn“, ohne Komplexität, menschliche Elemente, realistische Lektionen oder Details, die seltsamer sind als die Realität – welchen Wert hat das dann?
Ich habe keine wirkliche Berührung mit Startup-Kultur oder -Erfahrung jenseits von Kommentarspalten, aber wenn man einen Reddit-Nutzer, der seit zehn Jahren Startup-Geschichten liest, bitten würde, eine Geschichte zu schreiben, die nach Reddit-Allgemeinwissen zusammenfasst, wie Startups normalerweise laufen, käme wohl genau das dabei heraus. Als erfundene Geschichte ist sie nicht falsch, aber sie existiert nur innerhalb der sozial konditionierten Realität eines Internet-Konsenses.
In der realen Welt gibt es Politik, zwischenmenschliche Beziehungen, Persönlichkeiten und Schwächen und viel zu viele Details, als dass man „das Startup ist herumgeirrt“ so reduzieren könnte. Natürlich ist es wohl herumgeirrt, aber wichtig ist, warum und wie. Eine Geschichte nach dem Muster „Sie wissen ja, wie es in anderen Geschichten läuft? Genau das“ oder „Leute wie Sie waren nett und kompetent, und der Rest war dumm und schlecht“ hat keinen Punkt.
Immer wieder: Sunk-Cost-Fallacy, mehr in Erwartungsmanagement investieren als ins Produkt selbst, riskante und teure Wetten als MVP verpacken, auf endlosen Versprechen reiten usw.
Ich erinnere mich, dass ich früh in meiner Karriere bei einem Sales-Meeting dabei war. Ich blieb still, beschwerte mich danach aber bei meinem Manager, dass dort eine Funktion verkauft wurde, die gar nicht existierte und dem Kernkonzept des Produkts widersprach.
Der Manager sagte, so funktioniere Sales nun einmal. Ich war schon vor diesem Gespräch ziemlich unzufrieden und verließ das Unternehmen kurz darauf.
Überall, wo ich hinkam, sah ich dasselbe. Ich habe nicht die richtige Veranlagung für Sales, aber manchmal stelle ich mir vor, einfach offen Unsinn zu erzählen und dafür hohe Provisionen zu kassieren. Es scheint keine Nachteile zu geben.
Ich glaube, es gibt ein Gleichgewicht. Man muss mit Kunden sprechen und zugleich die eigenen Grenzen verstehen. Ich habe schon nicht existierende Funktionen verkauft, bei denen ich nicht sicher war, ob wir sie liefern können, aber ich habe es kommunikativ immer so gesteuert, dass es gelöst wurde. Ich sorge dafür, dass das, was ich anbiete, Wert schafft, und halte das Gespräch mit dem Kunden aufrecht. Meiner Erfahrung nach sind Sales-Beziehungen fast nie statisch.
Die Funktion war etwas, das er per Vibecoding gebaut hatte; in einer Demo konnte er sie so aussehen lassen, als würde sie funktionieren, tatsächlich war sie aber ein völlig verbuggter Haufen Schrott.
Der Kunde sollte die Plattform ein paar Wochen später tatsächlich nutzen, und der Typ erwartete, dass ich sogar während meines bereits geplanten Urlaubs arbeite, um diese ziemlich komplexe Funktion ordentlich zu bauen. Ich wünschte ihm viel Glück, beendete den Vertrag und genoss meinen Urlaub. Für solchen Unsinn habe ich keine Zeit.