- Quesma war ein Datenbank-Proxy-Startup mit klarem Nutzenversprechen, VC-Finanzierung, Pilotprojekten mit namhaften Unternehmen und einem starken Team, verkaufte jedoch nach nur einem Jahr seine Technologie-Assets und pivotierte
- Probleme unter den Mitgründern, Grenzen der Kundenvalidierung, Stillstand in der Pilotphase und fehlende Produkt-Markt-Passung waren die Hauptursachen
- Man sollte das Klischee vom „Risiko des Solo-Gründers“ hinter sich lassen; eine Struktur mit hohen Anteilen für das Kernteam erwies sich als effektiver
- Gleichzeitig war die wichtigste Erkenntnis, dass sich Produkte, die Umsatz generieren helfen, deutlich leichter am Markt durchsetzen lassen als Produkte zur Kostensenkung
- Letztlich wurde die Technologie an Hydrolix verkauft; das Scheitern wird als „gutes Scheitern“ betrachtet und in eine neue Pivot-Mission überführt
Hintergrund der Gründung und Problemdefinition
- CEO Jacek Migdal arbeitete 10 Jahre bei Sumo Logic und erlebte dort den Weg von einem 20-köpfigen Team bis zum IPO
- Weil er ein neues Projekt starten wollte, führte er in 9 Monaten mehr als 80 Kundeninterviews und stellte fest, dass Änderungen an Datenbanken äußerst schwierig sind
- Bestehende Proxys wie PgBouncer waren nur auf bestimmte Zwecke fokussiert, daher entschied man sich, ein allgemeineres Datenbank-Gateway zu bauen
Probleme mit den Mitgründern
- Wegen Aussagen wie „Solo-Gründer sind die häufigste Ursache des Scheiterns“ überzeugte er einen früheren Kollegen, Mitgründer zu werden, doch unterschiedliche unternehmerische Neigungen führten zu Konflikten
- Der Mitgründer aus einem Großunternehmen hatte nicht das Zero-to-One-Entrepreneurship-Mindset eines Startups und trennte sich schließlich nach einem Jahr
- Danach wurde auf eine alleinige Führung umgestellt und das Team mit einer Struktur neu aufgesetzt, in der Kerningenieure hohe Beteiligungen erhielten
- Lehre #1: „Wichtiger als eine erzwungene gleichberechtigte Mitgründerbeziehung sind frühe Teammitglieder mit echtem Ownership-Gefühl“
Frühfinanzierung und Teamaufbau
- Dank seiner Laufbahn bei Sumo Logic gewann er das Vertrauen von Investoren und sicherte sich eine Seed-Runde über 2,5 Mio. US-Dollar
- Mit der Größe eines „Two-pizza teams“ (etwa 6 Personen) wurde das Team schnell aufgebaut und die Entwicklung des MVP gestartet
- Rebranding von RefactorDB zu Quesma; Schwerpunkt auf der Entwicklung eines Proxy-basierten MVP, das ElasticSearch-Abfragen in ClickHouse-SQL umwandelt
- Lehre #2: „Vor Product-Market-Fit ist die Größe eines Two-pizza-Teams ideal“
Worte und Taten: Wenn Validierung allein nicht reicht
- Trotz vieler potenzieller Kunden fehlte es an verhaltensbasierter Validierung
- Unternehmenskunden erkannten das Problem an, waren bei der tatsächlichen Nutzung des Produkts aber zurückhaltend
- Ein Datenbank-Proxy erwies sich als schwierig
- Für die Fertigstellung des MVP waren 5 Monate geplant, tatsächlich dauerte es 4 Monate länger; außerdem war der frühe Markt enger als erwartet
- Ein erheblicher Teil der Unternehmen mit ELK-Stack war bereits zu anderen Stacks gewechselt
- Lehre #3: „Statt nur auf Kundenaussagen zu vertrauen, sollte man Handlungen verlangen, etwa das Ausführen eines Skripts, um echte Absicht zu prüfen“
- Lehre #4: „Lösungen für neue Umsätze werden leichter eingeführt als Lösungen zur Kostensenkung“
Für immer im Pilot-Limbo (Forever in pilot purgatory)
- Das Interesse hochkarätiger Kunden war groß, doch die tatsächliche Installations- und Nutzungsconversion blieb niedrig
- Mit mehreren Unternehmen, darunter Fortune-500-Konzerne, wurden Pilotprojekte durchgeführt, doch eine dauerhafte Einführung blieb aus
- Auch die Teilnahme mit einem Konferenzstand war nicht effizient
- Lehre #5: „Vor PMF (Product-Market-Fit) sind schnelle Lernzyklen wichtiger als Konferenzstände“
Konflikt, Trennung und Richtungswechsel
- Rollenkonflikte und Kommunikationsprobleme mit dem Mitgründer ließen die Zusammenarbeit zerbrechen
- Danach wurde auf ein Solo-Founder-Modell umgestellt, doch ein Schlüsselvertrag im sechsstelligen ARR-Bereich scheiterte
- In vielen Unternehmen wurde das Produkt nur als „Platz 12 auf der Prioritätenliste“ bewertet und fiel bei der Einführung hinten runter
- Es schaffte es nie in die Top 3, und Unternehmen setzten pro Quartal meist nur die Top 2–3 Themen um
- Durch Fortschritte bei AI-Code-Tools wurde die Automatisierung von DB-Migrationen beschleunigt, wodurch auch der Bedarf für das Produkt sank
- Lehre #6: „Man muss entscheiden, ob die eigene Lösung ein eigenständiges Produkt ist oder nur eine Funktion eines bestehenden Produkts“
Verkauf und Pivot
- Das IP von Quesma wurde an den größten Kunden Hydrolix verkauft und in dessen Kibana-Kompatibilitätsfunktion integriert
- Der Verkaufserlös wurde als Kapital für den nächsten Pivot genutzt und half dabei, das Team zusammenzuhalten
- Viele Gründer würden das als „Erfolgsgeschichte“ darstellen, für mich war es jedoch eine Lernerfahrung, um etwas Größeres zu bauen
- Derzeit startet das Team mit einer neuen Mission einen weiteren Anlauf
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