Ich bin Eric Ries, Autor von "The Lean Startup" und des neuen Buchs "Incorruptible" – fragt mich alles

• In den 15 Jahren seit dem Schreiben von The Lean Startup habe ich viele Organisationen in Großunternehmen, kleinen Startups, NGOs, Regierungen und in fast jeder Branche erlebt
• Ich habe vielen Menschen geholfen, großartige Unternehmen aufzubauen, aber ich habe auch die dunklen Seiten gesehen, über die in der Branche selten gesprochen wird
• Gute Unternehmen beschließen nicht eines Tages einfach, böse zu werden; vielmehr werden sie durch die Strukturen, auf denen sie aufgebaut sind, langsam von ihrer Gründungsmission weggezogen. Diesen Effekt nenne ich financial gravity
• Ihr habt wahrscheinlich alle schon erlebt, dass ein Unternehmen, das ihr geliebt oder respektiert habt, bis zur Unkenntlichkeit verdreht und kaputtgemacht wurde
• Im Kern geht es um den Versuch zu verstehen, warum solche Veränderungen passieren und was wir tun können, um sie zu verhindern

• Das neue Buch Incorruptible ist ein Versuch, die unsichtbaren Kräfte zu erklären, die Organisationen formen
• Einige Unternehmen wie Costco, Patagonia und Novo Nordisk sind Beispiele dafür, wie man sich der gravity widersetzt und Strukturen schafft, die über Jahrzehnte oder sogar Jahrhunderte hinweg florieren können
• Dabei habe ich die Long-Term Stock Exchange gegründet und gemeinsam mit Jeremy Howard das KI-Forschungs- und Entwicklungslabor Answer.AI mitgegründet
• Ich habe die Governance mehrerer vielbeachteter Unternehmen unterstützt, darunter Anthropic

• Ich würde nicht behaupten, dass ich das alles vollkommen verstanden habe, aber ich glaube, ich habe ziemlich viel Zeit in die Frage investiert: „Warum scheitern gute Unternehmen?“
  „Fragt mich alles! (Ask Me Anything)"

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Im Folgenden einige Punkte, über die Eric Ries in seinen Antworten gesprochen hat

Die Kernkonzepte von Incorruptible

• financial gravity ist die Kraft, die Korruption hervorbringt, während Korruption nur das Symptom ist
  • Erläutert mit der Analogie, dass man wütend wäre, wenn ein Ingenieur nach dem Einsturz einer Brücke einfach „wegen der Schwerkraft“ sagt – technisch stimmt das, aber um die Ursache zu verstehen, muss man die korrodierten Bolzen im Trümmerfeld untersuchen
• Er schrieb das Buch, weil er es leid war, Menschen dabei zu helfen, reich und zugleich unglücklich zu werden, und mitanzusehen, wie großartige Unternehmen schon beim Start zerstört werden
• Er betrachtet Organisationen als lebende Superorganismen (superorganism), also als „emergente Intelligenz (emergent intelligence)", und versucht, das dadurch entstehende Problem der Vermenschlichung vorsichtig zu behandeln

Das Costco-Beispiel — nicht Führung, sondern Struktur

• Die Anekdote, dass Costco den Hotdog-Preis bei 1,5 Dollar hielt („Wenn du den Preis erhöhst, bringe ich dich um“), wird oft als Führungsbeispiel zitiert, aber der Autor räumt ein, dass auch er diesen Irrtum einmal gemacht hat
• Wall Street hat wiederholt versucht, den Costco-Geist (ethos) zu zerlegen, und was Costco jedes Mal geschützt hat, war nicht Größe oder Führung, sondern eine einzigartige Struktur
  • Costco wird durch eine „governance fortress“ geschützt, und das ist der Grund, warum das Unternehmen seit 40 Jahren besteht
  • Das geistige Vorgängerunternehmen FedMart hatte Führung und Geist, aber nicht diese Festung
• Struktur ist wie eine Schale: Sie schützt das Innere, macht es aber nicht automatisch gesund; man sollte weniger fragen, ob eine Struktur richtig oder falsch ist, sondern ob sie stark oder schwach ist
  • Strukturen können korrumpiert oder von außen aktiv zerstört werden

Der Test der Nachfolge (test of succession)

• Die meisten Unternehmen bestehen den Test der Nachfolge nicht, aber das ist kein feststehendes Schicksal; es ist zu 100 % möglich, der gravity zu widerstehen oder eine bereits hineingeratene Organisation zu transformieren
• Solche Transformationen erfordern meist eine Krise oder eine mutige Führungspersönlichkeit, doch selbst mächtige Führungskräfte wissen oft nicht, welche strukturellen Veränderungen sie verlangen sollten
  • Führungskräfte konzentrieren sich auf die üblichen Bereiche wie Geschäftsmodell, Organigramm, Strategie und Vision, übersehen aber die tiefere Ebene aus Struktur, Governance, Vorstand und Investorenbeziehungen
• Eine Zwei-Einheiten-Struktur, bei der eine Stiftung eine gewinnorientierte Tochter kontrolliert, wie bei Novo Nordisk, verbindet Stewardship-Orientierung mit Leistungsorientierung und eignet sich für eine langlebige Mission
  • Es wird auf Daten verwiesen, wonach Unternehmen mit einer solchen Struktur bis zu 5- bis 6-mal wahrscheinlicher 50 Jahre überleben als Standard-Gewinnunternehmen
  • Novo Nordisk konnte dank seiner Governance 2004 ein Übernahmeangebot von Serono ablehnen; der damalige Aktienkurs von etwa 2,5 Dollar liegt heute selbst nach einem starken Rückgang bei rund 43,3 Dollar

Die wahre Bedeutung von mission-driven

• Bei den meisten Unternehmen ist „mission-driven“ eine Lüge; bestenfalls sind sie „mission-hopeful“. Die Arbeit, Geschäftsmodell und Mission zu 100 % aufeinander auszurichten, nennt er „mission drive“
• Eine großartige Mission verbindet drei Dinge
  • ein langfristiges Engagement, einen Aspekt menschlichen Wohlstands zu maximieren (der Autor sieht darin die eigentliche Definition eines gewinnorientierten Unternehmens)
  • ein Wertesystem, das Entscheidungen nach Prinzipien trifft, damit alle Entscheidungen konsistent bleiben
  • die Kraft, inneren Versuchungen und äußerem Druck zu widerstehen, das langfristige Ziel zu verraten oder aufzugeben
• Er unterscheidet zwischen Mission und Mission Statement und hält das Feilen an der Formulierung des Statements nicht für besonders wichtig

Kritik am Primat der Aktionäre (shareholder primacy)

• Der grundlegende Grund dafür, dass Unternehmen ihre Mission verlieren, ist, dass Organisationen standardmäßig auf Maximierung des Aktionärswerts ausgerichtet sind – selbst auf Kosten des langfristigen Überlebens; das ist weder natürlich noch logisch
• Das Primat der Aktionäre ist kein alter Pfeiler des US-Finanzsystems, sondern eine vergleichsweise neue Praxis, die ohne demokratische Legitimation hinzugefügt wurde
• Viele heutige Governance-„best practices“ zerstören Wert, und Gründer sollten laut ihm jedes Mal weglaufen, wenn sie diesen Ausdruck hören
  • Zitiert wird eine Studie, wonach etwa 80 % der venture-finanzierten Gründer innerhalb von drei Jahren nach dem IPO nicht mehr CEO sind

KI und Führung

• KI ist ein Werteverstärker: Sie macht gute Unternehmen besser und schlechte Unternehmen schlechter; sie verbessert die guten Teile eines Unternehmens und verschlimmert die schlechten
• Die größte Stärke von LLMs ist Zusammenfassung (summarization), und die zentrale Führungsaufgabe „Was tut meine Organisation gerade tatsächlich?“ ist letztlich ein Zusammenfassungsproblem
• MVPs mit KI zu bauen ist einfacher geworden, aber manche Geschwindigkeitsgewinne werden übertrieben, weil nur die Zeit für Prototypen und Demos gemessen wird; der echte Engpass ist immer die learn-Phase
  • Lernen lässt sich nicht an ein anderes Land oder an Maschinen auslagern; es ist ein langsamer und schmerzhafter Prozess, der im menschlichen Kopf stattfindet
• Beim Einsatz von KI sollte man sie nicht die Ergebnisse erstellen lassen, sondern beibringen lassen, wie man sie erstellt; empfohlen wird ein „go slow to go fast“-Ansatz
  • Die von ihm mitgegründete Plattform Solve It von Answer.AI ist für menschliche-in-the-loop-Kreation und den Ausbau technischer Fähigkeiten ausgelegt

Lean Startup im KI-Zeitalter

• Die Prinzipien von The Lean Startup gelten größtenteils weiterhin; für eine überarbeitete KI-Ausgabe würde er nur Beispiele und Tipps aktualisieren
• Beim MVP liegt der Kern von „minimum viable“ in viable, doch manche missverstehen das als „bare-minimum“
  • Qualität wird vom Kunden definiert; wenn man nicht weiß, wer der Kunde ist, weiß man auch nicht, was Qualität bedeutet
  • An den falschen Stellen zu sparen und ein schlechtes Produkt zu bauen hilft nicht dabei, Hypothesen zu validieren
• Im Wettbewerb mit großen Plattformen empfiehlt er market resegmentation oder Strategien, die Kundenloyalität über Plattformen hinweg nutzen
  • Mit der Metapher „Münzen vor einer Dampfwalze aufsammeln“ erklärt er, dass Agilität wichtig ist und schon ein einziger Fehler tödlich sein kann

Genossenschaften und alternative Strukturen

• Er mag das Wort „exit“ nicht, weil am Ende nur die Investoren gehen, während alle anderen weiter dafür sorgen, dass die Arbeit läuft
• Es gibt Belege dafür, dass alternative Strukturen wie Mondragon (Spanien), John Lewis Partnership (Großbritannien), Vanguard und Kreditgenossenschaften widerstandsfähiger und stabiler sind als die üblichen Standard-Best-Practices
  • Auch King Arthur Flour und der Alibaba Employee Voting Trust werden im Buch behandelt
• Die gängige Annahme, „Großes ist rücksichtslos, und Kleine mit Ethik sind zum Untergang verurteilt“, wird von den Belegen nicht gestützt; Missionszentrierung ist keine Schwäche, sondern eine Quelle der Stärke

Aufbau missionsschützender Strukturen und Virgil

• Frustriert darüber, wie schwer es für Unternehmen in der Frühphase ist, missionsschützende Strukturen aufzubauen, hat er die KI-basierte Kanzlei Virgil mitgegründet
  • Dabei wird die Rechtsarbeit nicht an KI delegiert; stattdessen werden menschliche Anwälte KI-gestützt ausgebildet, und Backoffice-Aufgaben wie Lohnabrechnung, Compliance und Finanzen werden abgewickelt
  • Über QR-Codes im Buch zugängliche Implementierungsleitfäden, Templates und Term Sheets wurden in Zusammenarbeit mit Virgil entwickelt
• Klein zu bleiben ist eine Möglichkeit, den Kontrollbereich auszuweiten, aber sobald product/market fit erreicht ist, wird Wachstum gewollt oder ungewollt erzwungen, weshalb eine tragfähige Struktur nötig ist

Debatte über Governance-Beispiele wie Anthropic

• Ein ehemaliger Anthropic-Mitarbeiter schrieb in einem Kommentar, dass er die Ergebnisse nicht der Struktur selbst zuschreibt, sondern bestimmten Personen – dem frühen Team, Research- und Infrastrukturmitarbeitern sowie der kompromisslosen Haltung in Wertefragen – und deshalb skeptisch sei, die Struktur als Positivbeispiel zu verwenden
  • Teile des Unternehmens würden regelmäßig entarten, und die Verteidigung erfolge über Issue-Eskalation durch ICs (Individual Contributors) sowie dadurch, dass Dario mit ICs spricht und die Lage wieder in Bewegung bringt
• Darauf erwidert der Autor mit der Gegenfrage, ob der von Dario gezeigte Mut in einer üblichen „Best-Practice“-Struktur überhaupt möglich gewesen wäre
  • Er wirft die Henne-Ei-Frage auf, wer diese Struktur überhaupt ursprünglich ausgewählt hat
• In komplexen Strukturen ist der wirklich wichtige Unterschied, ob es nur einen zentralen Kontrollpunkt oder mehr als einen gibt (also ob Checks and Balances existieren); stabiler ist es, wenn ein externer Vorstand einen gewinnorientierten Vorstand gegenüber der Mission verantwortlich machen kann
  • Als Grundlage nennt er Forschung von Steve Thompson von der Copenhagen Business School

Weitere wichtige Punkte

• Zur Entartung von Disney sagt er, dass er Abigail Disney, die Enkelin von Walt Disney, getroffen habe, und bewertet die Beschädigung dieses Geistes als traurig
• Zu Google äußert er sich wegen der Zuneigung vieler Leser vorsichtig und überlässt die Kritik lieber Texten von Mitarbeitenden, die das Unternehmen nach mehr als zehn Jahren verlassen haben; zu Facebook merkt er an, dass das Unternehmen bereits im S-1 als missionsgetrieben erscheinen wollte
• Missionsgetriebene Unternehmen erzielen im Allgemeinen bessere Ergebnisse, würden aber zerstört, bevor financial gravity zum Wettbewerber wird
  • Einige Kommentare weisen auf die Möglichkeit eines selection bias wie bei Good to Great hin
• Die SEC-Bewegung weg von vierteljährlicher hin zu halbjährlicher Berichterstattung entspricht der Richtung, für die die LTSE ursprünglich eine Petition eingereicht hatte; zitiert wird eine Studie, wonach Quartalsberichte etwa 5 % der Marktkapitalisierung eines Unternehmens verbrauchen
  • Die Erklärung dafür lautet, dass Unternehmen nicht für Kunden, sondern für Berichte betrieben werden
• Die Vermarktung des Buchs war wegen des schwierigen Zugangs zu traditionellen Medien und der Launen von Social-Media-Algorithmen sehr schwer und verbreitete sich vor allem durch word of mouth
• Für seine Arbeit habe er keinen formalen Maßstab; er wähle Dinge danach aus, ob er später seinen Kindern zufriedenstellend antworten könne, wenn sie ihn fragen: „Was hast du in diesem historischen Moment getan?“

[GN⁺]

Hacker-News-Kommentare

• Zur Formulierung, Unternehmen wie Costco seien „so strukturiert, dass sie der Schwerkraft widerstehen“, wird angemerkt, dass die Anekdote über den Hotdog-Preis von 1,50 Dollar eher ein Beispiel für Führung als für Struktur sei
  In dem Moment, als der Preis erhöht werden sollte, verhinderte eine ranghohe Person mit Entscheidungsgewalt dies mit den Worten: „Wenn du ihn erhöhst, bringe ich dich um.“ Das heißt, am Ende brauchte es einen Leader mit dem richtigen Urteilsvermögen. Man braucht sowohl eine gute Struktur als auch eine unbeirrbare, idealistische und treffsichere Führungspersönlichkeit

  • Gute Frage, und obwohl es eigentlich keine Frage war, steht dieses Zitat tatsächlich genauso im Buch
    Es wäre falsch zu glauben, Costco habe nur wegen seiner Führung, seiner starken Ethik und seiner enormen Größe durchgehalten. Es gibt kein Unternehmen, das für Wall Street zu groß wäre, um angegriffen zu werden, und tatsächlich gab es mehrfach Versuche, den Geist von Costco zu demontieren, aber jedes Mal half Costcos einzigartige Struktur dabei, Widerstand zu leisten
  • Auch Führung, die die Kundschaft respektiert und wirklich versteht, ist wichtig
    Kundinnen und Kunden, die sich respektiert fühlen und aufrichtig glauben, dass das Unternehmen auf ihrer Seite steht, werden extrem loyal. Wenn man eine solche Kundenbasis aufbaut und sie weiterhin respektiert, lösen sich Probleme oft von selbst
  • Es gibt eine großartige Acquired-Folge über Costco: https://www.acquired.fm/episodes/costco
  • Es gibt keine Regelstruktur, die neue Eigentümer mit anderen Zielen nicht umgehen oder umstoßen könnten
    Der solideste Weg, Werte zu bewahren, ist eher, „das Herz sorgfältig zu behüten, damit man nicht vergisst, was die eigenen Augen gesehen haben, und es die Kinder und Kindeskinder zu lehren“. Die Nachfolger müssen nicht buchstäblich die eigenen Kinder sein, aber wenn man das Unternehmen an wohlhabende Fremde übergibt, kann man nicht überrascht sein, wenn sie mit ihrem neuen Besitz machen, was sie wollen
  • Nutzt du Vale oder das Standard-Fable?

• Ich habe bei NASA, ATT, IBM, HP, Amazon, Google und einigen selbst gegründeten Startups gearbeitet, aber abgesehen von den Startups hat keines davon seine ursprüngliche Mission bis zum Ende bewahrt
  Ich vermute, das liegt daran, dass der Gründer geht und die nächste Führungsgeneration die Vision und Werte des Gründers nicht auf dieselbe Weise teilt. Ein Unternehmen ist ein Zusammenschluss von Menschen, die gemeinsam etwas beitragen wollen; wenn sich die Menschen ändern, ändert sich auch das Unternehmen, und das lässt sich schwer vermeiden. Wenn es Archetypen wie Costco, Patagonia oder Novo Nordisk gibt, die das vermieden haben, interessiert mich weniger, wie man solche Unternehmen neu gründet, sondern eher, wie man Firmen, in denen man bereits arbeitet, in Organisationen verwandeln kann, die der Schwerkraft widerstehen. Oder ob es dafür vielleicht schon zu spät ist

  • Eine der traurigen Wahrheiten, mit denen sich das Buch heute auseinandersetzen will, ist, dass die meisten Unternehmen den Test der Nachfolge nicht bestehen
    Aber das muss nicht die Realität sein, in der wir leben. Es ist zu 100 % möglich, Organisationen zu schaffen, die der Schwerkraft widerstehen, und auch Organisationen zu verändern, die bereits von dieser Kraft erfasst wurden. Dass das selten ist, sagt viel über das Anreizdesign und die Werte unseres heutigen Finanzsystems aus; es ist kein Naturgesetz. Teil 2 des Buches, „The Blueprint“, behandelt Governance- und Führungswerkzeuge, mit denen sich solche Organisationen in langfristige, missionsorientierte und unbestechliche Arbeitsplätze verwandeln lassen

• Viele Menschen, die Produkte bauen, sind desillusioniert darüber, wie „korrumpierbar“ die Tech-Branche ist
  In dem Artikel „Revenue Model is More Important than Culture“, der früher einmal auf Platz 1 bei Hacker News stand, wurde geschrieben, dass man zur Vermeidung von Korruption das Geschäftsmodell selbst so gestalten müsse, dass es davon nicht betroffen ist. Aber beim Lesen dieser Diskussion wirkt die Behauptung, dass Struktur der dominante Term sei, noch überzeugender

  • Ich wünschte, ich hätte diesen Blogpost gelesen. Ein Kapitel im neuen Buch behandelt genau dieses Thema
    Der Ausdruck „missionsorientiert“, den die meisten Unternehmen verwenden, ist in Wirklichkeit praktisch eine glatte Lüge und bestenfalls nur „missionshoffend“. Als neuen Begriff, der die Managementsysteme, Führungstechniken und strukturellen Elemente bezeichnet, die nötig sind, um das Geschäftsmodell zu 100 % mit der Mission in Einklang zu bringen, habe ich mission drive geprägt. Es ist so etwas wie eine Engine, die man installieren und warten kann
  • Hier der Link für alle, die ihn suchen: https://somehowmanage.com/2020/09/20/revenue-model-not-cultu...

• Es ist schwer zu beurteilen, weil „schlechter werden“ nicht nur mit finanziellen Anreizen zusammenfällt, sondern manchmal auch mit Veränderungen, durch die mehr Menschen Wert erhalten
  Wenn Spotify sich zum Beispiel von „macht es einfach, Playlists zu erstellen und zu teilen“ hin zu „wir erstellen sie für euch, also hört einfach weiter wie Hintergrundmusik“ bewegt hat, dann kann eine Veränderung, die für frühe Power-User schlecht ist, für später hinzugekommene Nutzer gut sein. Ich frage mich, ob man die meisten Fälle als „das Kernpublikum bzw. der Kernkunde oder -markt hat sich verändert“ verstehen kann und ob es möglich ist, Dinge zu tun, die das Hauptpublikum hasst, und gleichzeitig finanziell erfolgreicher zu werden

  • Im UI-Design wird ein Teil dieses Phänomens untersucht
    Zwischen Power-Usern und Einsteigern besteht immer eine Spannung, und es ist unmöglich, mit einem guten UI beide Seiten perfekt zufriedenzustellen. Deshalb neigt UI im Verlauf des Produktlebens dazu, komplexer und schwerer verständlich zu werden, wenn die Nutzerschaft erfahrener wird; Adobe-Produkte werden dafür oft als Beispiel genannt. Das kann Onboarding und die Gewinnung neuer Nutzer erschweren und das Wachstum begrenzen. Umgekehrt schafft es Raum für einfachere Produkte, die den Einsteigermarkt ansprechen, und es kommt auch vor, dass Unternehmen Funktionen entfernen oder schwerer nutzbar machen, um sich auf weniger anspruchsvolle Zielgruppen auszurichten. Falls Spotifys Marktanteil stagniert, frage ich mich, ob es weiterhin auf die Nutzerbasis automatischer Playlists ausgerichtet bleibt oder ob der durchschnittliche Nutzer mit der Zeit anspruchsvoller wird
  • Jemand, der früher bei Spotify gearbeitet hat, schrieb auf LinkedIn einen großartigen Rückblick auf diesen Wandel aus der Perspektive von incorruptible, aber ich habe den Link gerade nicht
    Ich glaube, solche Veränderungen sind nur sehr selten das Ergebnis davon, dass sich die Wünsche der Kunden geändert haben. Wenn Menschen von „dem Markt“ sprechen, verwechseln sie oft, ob sie die Kunden oder die Finanzmärkte meinen. Ehrlich gesagt entstehen solche Anpassungen viel häufiger aus dem Druck der Finanzmärkte als aus irgendeiner anderen einzelnen Quelle

• Für alle, die Incorruptible genauer ansehen möchten: In den letzten Monaten habe ich in Hunderten von Interviews und Veranstaltungen über verschiedene Themen gesprochen.
  Den aktuellen Stand lasse ich mit Claude Code auf https://howisincorruptiblegoing.com/ zusammenfassen. Dort kann man auch das bisherige Lob, Rezensionen und Auszeichnungen sehen.

  • Ich stimme der Annahme zu, dass unethisches Verhalten am Markt strukturell bedingt ist, und halte auch die Arbeit an dem Buch sowie die Gründung der LTSE für sehr große Leistungen.
    Ich bin allerdings skeptisch, ob sich durch Regulierung und Reformen die gesamte Anreizstruktur öffentlicher Investitionen wirklich von Ausbeutung zurück auf treuhänderische Verantwortung ausrichten lässt. Mich würde interessieren, wie du planst, diese „finanzielle Schwerkraft“ zwischen Traum und Realität zu überwinden. Außerdem scheint Claude Code die Bitte um Zusammenfassungen von Interviews und Veranstaltungen missverstanden zu haben. Statt Zusammenfassungen hat es eine Marketing- und PR-Website gebaut.
  • Du musst als Autor offenbar mit vielen Menschen umgehen, die schon wütend darüber sind, dass man überhaupt AI-Tools zum Schreiben verwendet. Mich würde interessieren, wie du mit solchen Reaktionen umgehst.

• Ich habe bei Anthropic gearbeitet, würde aber, wenn ich das Unternehmen als positives Beispiel anführe, der Struktur selbst nicht allzu viel Verdienst zuschreiben.
  In Wirklichkeit waren bestimmte Menschen entscheidend, insbesondere ein großer Teil des frühen Teams, die Einstellungen in Forschung und Infrastruktur und die engen persönlichen Beziehungen innerhalb davon. Diese Dynamik und die Haltung, sich Dingen nicht zu beugen, die den eigenen Werten widersprechen, haben einige ungewöhnlich gute Entscheidungen und Ergebnisse hervorgebracht [1]. Mehrere Teile des Unternehmens „korrumpieren“ regelmäßig, und es ist schwer, zu skalieren, ohne die Kultur großer Tech-Konzerne hereinzuholen. Manchmal kam die Verteidigung so zustande, dass einzelne Mitarbeitende ein Problem ansprachen und Dario danach direkt mit diesen einzelnen Mitarbeitenden sprach und die Sache ins Wanken brachte. Aber dieser Prozess dauert, und er führt auch nicht zu einer vollständigen Rückabwicklung. Schlechte oder unpassende Einstellungen hinterlassen Nachwirkungen. Es gibt weiterhin viele Menschen, die von Werten geleitet sind, aber die Skalierungsdynamik scheint sich ähnlich wie in anderen Organisationen zu entwickeln, nur eben mit höherer Mitarbeiterzahl und größerem Umsatz. Bestimmten Menschen bei Anthropic vertraue ich, Anthropic als Organisation vertraue ich nicht. Es ist eine Organisation, die sich unabhängig von ihrer Struktur leicht verändern lässt.
  [1]: https://news.ycombinator.com/item?id=47174423

  • Der Bedeutung von Menschen stimme ich vollkommen zu.
    Ich habe erlebt, wie eine einzige Fehlbesetzung ein Startup mit 20 Leuten zerstört hat, und auch, wie ein Unternehmen mit 5 Leuten nicht wie 5 Einzelpersonen, sondern wie 5x5 Personen gearbeitet hat und dadurch herausragende Ergebnisse erzielt wurden.
  • Ich frage mich wirklich, ob man solchen Skalierungsdynamiken überhaupt entkommen kann, egal wie sehr man sich bemüht.
    Falls nicht, wäre der entscheidende Vorteil eines hypothetischen schlanken AI-Unternehmens, in dem im mittleren Management nur 1 % Menschen und 99 % Tokens sind, vermutlich die Zielausrichtung. Wenn die meisten Entscheidungen nicht in Politik versickern, skaliert der Output im Verhältnis zum eingesetzten Aufwand viel besser.
  • Eine sehr scharfsinnige Analyse. Struktur ist wie eine Hülle: Sie kann das schützen, was in ihr ist, aber sie kann das Innere nicht lebendig und gesund machen.
    Wenn man allerdings glaubt, dass der Mut, den Dario immer wieder gezeigt hat, auch in einer konventionellen Struktur nach „Best Practices“ möglich gewesen wäre, täuscht man sich selbst.
  • Als Palantir anfing, mit dem „DoW“ zu arbeiten, wurden diese aufrechten Menschen da von Außerirdischen entführt?
  • Wofür steht ICs?

• Ich habe das neue Buch noch nicht gelesen, aber mich würde deine Sicht auf die Entwicklung von Disney in den letzten etwa 20 Jahren interessieren.
  Durch Bob Igers Handeln scheint das Unternehmen sich ziemlich weit von Walts ursprünglicher Vision entfernt zu haben. Er hat ein von Kreativität getriebenes Unternehmen in eine Maschine verwandelt, die geistiges Eigentum wie im Tagebau ausbeutet, um Wert herauszuziehen. Der Kauf von IP wie Pixar, Lucasfilm, Marvel und Fox war eine Strategie zur Risikominderung, um vom ersten Tag an nutzbare bestehende Marken zu bekommen, aber damit wurde aus meiner Sicht die Seele von Disney getötet, die auf großen kreativen Wetten aufgebaut war.

  • Ich hatte kürzlich Gelegenheit, Abigail Disney zu treffen, die sehr scharf kritisiert hat, was mit dem Geist ihres Großvaters geschehen ist. Es klang ziemlich traurig.

• The Lean Startup hat mir Spaß gemacht zu lesen.
  Du hast den Ausdruck „unsere Branche“ verwendet, aber ich persönlich mag das Konzept einer „Tech-Branche“ nicht besonders. Viele Startups haben nichts mit Software oder Computing zu tun, und neue Technologien müssen es auch nicht unbedingt. Ich verstehe aber trotzdem, was die Leute damit meinen. Beispiele wie Costco und Patagonia sind keine Unternehmen aus der Tech-Branche. Mich würde interessieren, ob es im neuen Buch Beispiele dafür gibt, wie man auch angesichts der Netzwerkeffekte, die in der Tech-Branche Monopole vorantreiben, unkorrumpierbar bleiben kann. Oder ob du praktische Wege gesehen hast, Netzwerkeffekte auf verbundene Partnerunternehmen zu verteilen, um Marktmacht zu dezentralisieren.

  • Im Buch habe ich mir größte Mühe gegeben, Geschichten aus Technik und Nicht-Technik ausgewogen zu behandeln.
    Es gibt auch ein paar Geschichten aus dem Tech-Bereich wie Anthropic, GitLab und Cloudflare. Wenn du nur Horrorgeschichten sehen willst, lies Cory Doctorow. Der Grund, warum ich so viele unterschiedliche Geschichten aus verschiedenen Branchen aufgenommen habe, ist zu zeigen, wie weit verbreitet die Kräfte sind, gegen die wir kämpfen. Einiges ist spezifisch für die Tech-Branche, aber ich denke, wir haben mehr Gemeinsamkeiten als Trennendes. Persönlich würde ich das, was wir tun, lieber Startup-Bewegung nennen als „Tech-Branche“, aber ich glaube, dieses Schiff ist bereits abgefahren.

• Ich bin ein Fan von The Lean Startup, wurde auch bei einigen früheren Startups davon beeinflusst und habe sogar einen erfolgreichen Exit hingelegt.
  In den letzten Jahren hat meine Motivation und Begeisterung, ein neues Unternehmen zu gründen, nachgelassen, weil ich beobachtet habe, wie das Silicon Valley korrumpiert wurde. Ich hoffe aber, dass das neue Buch den Funken wieder entfacht, dass es möglich ist, ein Startup mit der richtigen Ethik aufzubauen. Mich würde interessieren, ob du dich mit dem Pfad der Korruption bei OpenAI beschäftigt hast – also damit, wie es sich von einer Non-Profit-Organisation über eine seltsame Struktur hinweg in eine Richtung bewegt hat, in der es faktisch wie ein gewöhnliches gewinnorientiertes Unternehmen wirkt – und welche Lehren man aus dieser komplexen Unternehmensstruktur ziehen kann.

  • Ich hoffe, du lässt dich von den Söldnern nicht zu sehr entmutigen.
    Viele von uns sind ihretwegen ebenfalls deprimiert, aber ich glaube nicht, dass sie lange bleiben werden. Wenn man versucht, mitten in einem Überhitzungszyklus die Lage zu beurteilen, ist es schwer zu erkennen, was real ist, und es ist besser, ein paar Jahre später noch einmal darauf zu schauen. OpenAI ist ein äußerst komplexes und chaotisches Unternehmen, aus dem man nur schwer Lehren ziehen kann. Außergewöhnliche Personen mit riesigen Egos tun dort viele absurde Dinge, und viele interne Details sind noch nicht offengelegt worden. Ich glaube wirklich nicht, dass wir wissen, was hinter den Kulissen tatsächlich passiert ist. Es gab auch einiges an Fraktionskämpfen, und wenn so viel Geld auf dem Spiel steht, findet man auf allen Seiten schlechtes Verhalten. Im Buch geht es um Strukturen, die über lange Zeit stabil wirken, und es war einfacher, das anhand von Anthropic zu erklären, wo ich die Details besser kenne. Der Unterschied, der bei solchen komplexen Strukturen wirklich entscheidend zu sein scheint, ist, ob es ein einziges Zentrum der Kontrolle gibt oder mehr als eines – also ob es Checks and Balances gibt. Wenn ein externer Treuhänder-Vorstand die Macht hat, einen gewinnorientierten Vorstand im Hinblick auf die Mission zur Verantwortung zu ziehen, scheint das zu stabileren Ergebnissen zu führen. Empfehlenswert ist die Forschung von Steve Thompson an der Copenhagen Business School, einem Pionier, der die Datenbasis für diese Schlussfolgerung weiterentwickelt hat.

• Mich würde interessieren, wie du über bootstrapped SaaS im Zeitalter von AI denkst.
  Ist es besser handhabbar geworden, weil eine einzelne Person mehr Hebelwirkung hat, oder ist es schwieriger geworden, weil der Ressourcenbedarf und die Kundenerwartungen gestiegen sind? Mich würde auch interessieren, wie sich das heute auf die Gründung eines „unkorrumpierbaren“ Unternehmens auswirkt.

  • Bei jedem technologischen Wandel ist es immer verwirrend zu verstehen, wie er sich auf Gründer auswirken wird.
    Einerseits wird es viel einfacher, neue MVPs zu bauen, und es erleichtert Distribution, die Anbindung an Kunden und viele der Methoden, die Lean Startup verlangt. Andererseits liegen dieselben Fähigkeiten auch in den Händen von Tausenden oder Millionen konkurrierenden Startups sowie der etablierten Unternehmen, die du eigentlich aufmischen willst. Ob bei einer bestimmten Technologie der sogenannte Vorteil des Angreifers den Vorteil des Verteidigers übertrifft, bleibt immer eine offene Frage. Aus der Perspektive von Incorruptible denke ich, dass insbesondere LLMs für Manager und Führungskräfte sehr nützlich sein können, die intern Alignment und Konsistenz schaffen wollen. Denn etwas, worin LLMs extrem gut sind, ist Zusammenfassung. Ein großer Teil der modernen Führungsaufgabe besteht darin, die Frage zu beantworten: „Was tut unsere Organisation im Moment tatsächlich?“ – und das ist ein Zusammenfassungsproblem.