Kenne deinen Feind: Was mir drei Jahre bei McKinsey für mein zweites Startup beigebracht haben

„Was ich an dem Ort gelernt habe, den ich betreten habe, um meinen Feind zu verstehen“

• Startup-Gründer Zac Townsend arbeitete drei Jahre bei McKinsey und lernte dort aus dem Inneren heraus, wie Großkonzerne funktionieren
• Durch Projekte zum Aufbau neuer Geschäftsbereiche (Leap) und Risikoprojekte zur Erfüllung regulatorischer Anforderungen erlebte er die Stärken und Grenzen großer Unternehmen unmittelbar
• Dabei gewann er Erkenntnisse über das Zusammenspiel von Vertriebskanälen und Produktentwicklung sowie über organisatorische Trägheit
• Er kam zu dem Schluss, dass bestehende Organisationen kaum reformierbar sind, und wurde überzeugt, dass eine neue, umfassende Neugestaltung durch AI und Automatisierung (Full-Stack-Ansatz) nötig ist
• Sein zweites Startup Meanwhile verfolgt auf dieser Grundlage das Ziel, einen globalen Lebensversicherer mit 100 Mitarbeitenden zu betreiben

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Kenne deinen Feind und dich selbst, dann wirst du in hundert Schlachten nicht in Gefahr geraten

• Praktische Gründe für den Einstieg bei McKinsey:
  • Finanzielle Stabilität sichern, eine Entscheidung für die Familie nach vier Jobs in drei Jahren
  • Risiko im Lebenslauf verringern, er wollte bei einem Unternehmen mit hohem Signalwert arbeiten
  • Dort gibt es spannendere und neugierigere Kolleginnen und Kollegen als in klassischen Konzernen mit starker Marke
• Ideelle Gründe:
  • Er wollte das Innere des Konkurrenten (Großunternehmen) verstehen
  • Er wollte Probleme beobachten und daraus Startup-Chancen erkennen, gewann am Ende jedoch tiefere Einsichten

Projekttyp 1: Aufbau eines Startups innerhalb eines Konzerns (Leap by McKinsey)

• Wenn ein Kunde eine neue Business Unit oder ein internes Startup aufbauen wollte, entsandte McKinsey ein Team
• Zac übernahm die Rolle eines Interims-CEO/GM, startete das Geschäft mit den Kernmitgliedern und wurde anschließend schrittweise durch Mitarbeitende des Kunden ersetzt
• In drei Jahren wurden drei Startups gegründet, jeweils eines pro Jahr, zwei davon erreichten mehr als $25M ARR
• Großunternehmen können dank interner Vertriebskanäle, bestehender Kundschaft und vorhandener Sales-Organisationen selbst mit einem „ordentlichen Produkt“ schnell wachsen

• Zentrale Lehren:
  • Er verstand die wahre Bedeutung des Satzes: „Erstgründer sind vom Produkt besessen, Zweitgründer von Distribution“
  • Nicht Produkt → Distribution in dieser Reihenfolge, sondern Produktentwicklung und Vertriebsstrategie wirken gleichzeitig zusammen
  • Wenn ein Unternehmen jedoch seinen eigenen Markt wirklich verändern will, kehrt es wegen organisatorischer Trägheit dazu zurück, wie es vorher war

Projekttyp 2: Regulatorisch getriebene Innovation im Risikobereich

• Er arbeitete an Projekten zur Neugestaltung von Risiko- und Compliance-Systemen bei zwei großen US-Banken
• Meist handelte es sich um verpflichtende Maßnahmen auf Anordnung der Federal Reserve (Fed) oder des Office of the Comptroller of the Currency (OCC)
• Daten, Tracking-Systeme und technologische Verbesserungen waren die Kernaufgaben; alles dringliche Projekte, die nur halb willkommen waren

• Wichtige Erkenntnisse:
  • Organisationen dieser Größe (mit Hunderttausenden Mitarbeitenden) sind faktisch nicht kontrollierbar
  • Innovative neue Geschäftsbereiche sind möglich, strukturelle Reformen bestehender Organisationen hingegen nicht
  • Er gewann ein tieferes Verständnis für den „Fluch der Größe (Curse of Bigness)“

Strategiewechsel beim Gründen: Neu bauen ist der einzige Weg

• Mit dem Aufkommen von AI und Automatisierung war er überzeugt, dass man zur Konkurrenz mit bestehenden Unternehmen eine vertikal integrierte Komplettlösung bauen müsse
• Ziele seines zweiten Startups Meanwhile:
  • Der weltweit größte Lebensversicherer gemessen an der Zahl der Kundinnen und Kunden
  • Ein auf digitaler Währung basierendes Onboarding-System und AI-gestützte automatisierte Services
  • Was bei Meanwhile 100 Menschen leisten, erledigen traditionelle Versicherer mit 100.000 Mitarbeitenden — genau in dieser Lücke liegt die Chance

• Bei der Gründung im Jahr 2023 war selbst ChatGPT noch nicht erschienen, doch das Potenzial war bereits erkennbar
• AI-Lösungen an bestehende Versicherer zu verkaufen, ist ein unmöglicher Weg; man muss von Grund auf neu anfangen

Anhang: Persönlicher Kontext und Organisationskultur

• Trotz aller Skandale lebt bei McKinsey aus interner Sicht eine Kultur von Diskussion und Selbstreflexion
• Selbst die jüngsten Mitarbeitenden können bei McKinsey dem Management öffentlich widersprechen
• Zac kam aus einem Umfeld ohne professionell geprägte Vorbilder und verband durch die Erfahrung in einer Organisation mit hohem Signalwert seine Identität mit seiner Laufbahn

[GN⁺]

Hacker-News-Kommentare

• Insgesamt ein interessanter Artikel. Ich habe keine Erfahrung mit „professioneller“ Arbeit und hätte gern Vorschläge, wie man damit vertrauter werden kann. Die Vision von Meanwhile ist es, den weltweit größten Lebensversicherer gemessen an Kundenzahl, jährlich verkauften Versicherungsprämien und insgesamt verwaltetem Vermögen aufzubauen. Sie wollen Versicherungsnehmer über digitale Währungen erreichen und sie mithilfe von Automatisierung/KI profitabel bedienen. Sie planen, mit 100 Leuten das zu tun, wofür Allianz und andere Unternehmen 100.000 brauchen

  • Der einzige Weg, mit nur 100 Mitarbeitenden Streitfälle und Kundenservice für 1 Milliarde Menschen bereitzustellen, besteht darin, ihnen die Möglichkeit menschlicher Interaktion zu nehmen und jede Interaktion über KI zu erzwingen. Das ist zutiefst beunruhigend und schwer zu rechtfertigen

• Das vom Autor betriebene Startup scheint Versicherungen im Zusammenhang mit Bitcoin verkaufen zu wollen. Das fühlt sich extrem unangemessen an. Lebensversicherung ist ein stark reguliertes Produkt, das Familien Sicherheit geben soll. Bitcoin dagegen ist ein hochspekulativer Anlagewert. Diese beiden Dinge sollte man nicht vermischen

  • Die Tatsache, dass der Verkauf offenbar auf Bermuda beschränkt ist, scheint Absicht zu sein. Vermutlich wird es nur dort verkauft, weil dieses Produkt in den meisten US-Bundesstaaten illegal wäre

• Es gibt den Kommentar: „Ich wollte an einem Ort mit hohem Signal arbeiten, um das Risiko in meinem Lebenslauf zu verringern.“ Man kann den Gründer aus der Beratungsfirma holen, aber nicht den Einfluss der Beratungsfirma aus dem Gründer

• Meine Frau hat einen McKinsey-Berater zum Weinen gebracht. Sie hatte McKinsey für ein internes Projekt engagiert. Eine der Personen im Projekt war ein frischgebackener Harvard-Absolvent. Als meine Frau im Meeting sagte, ihre Arbeit entspreche nicht dem McKinsey-Standard, fing dieser Junior-Mitarbeiter während des Meetings an zu weinen. Meine Frau tut das bis heute leid, aber ...

• Dieser Text liest sich wie ein LinkedIn-Post. Ich hätte gern mehr über die zweite Art von Problemen in Großunternehmen gehört, stattdessen bekam ich Werbung für ein neues Startup. Ich hatte mehr erwartet

• Wenn man sich die Homepage von Meanwhile ansieht, denkt man darüber nach, wie anders Lebensversicherung im Vergleich zu Hypotheken ist. Bei Lebensversicherung ist das Risiko der Gegenpartei wichtig. Bei Hypotheken ist mir die Gegenpartei egal. Ich würde keine Lebensversicherung bei einem Versicherer kaufen, auf dessen Seite ein YouTube-Video von Anthony Pompliano zu sehen ist. Man muss seinen Feind kennen

• McKinsey hat dem Programm den Namen „Leap“ gegeben. Ich habe in Berlin bei einem von ihnen gegründeten „Telco Enterprise Startup“ gearbeitet. Sie haben über das erwartete KPI-Potenzial gelogen und die „Tech“-Leute dazu gebracht, auf AWS eine Plattform für 15.000 Euro im Monat zu bauen. Es war ein Desaster und führte dazu, dass der CTO im zweiten Jahr wieder ganz von vorn anfangen musste. Weil die Leistung schlecht war, erlaubte McKinsey nach heftigen Auseinandersetzungen, dass die „Nicht-Tech“-Leute einige Monate lang kostenlos arbeiteten. Jede Diskussion mit McKinsey-„Ingenieuren“ fühlte sich an, als würde man mit dem AWS-Vertrieb sprechen: kaum technischer Einblick, dafür nur eine Liste „vorgefertigter Lösungen“

• Ich habe eine tiefere Wahrheit darüber gelernt, wie Startups gewinnen und konkurrieren können. Jetzt arbeite ich in einem Großunternehmen, einem Fortune-500-Konzern. Obwohl ich die innovativste Person im Team bin, werde ich ausgebremst, weil ich keine Rolle spiele. Wenn ich eine Rolle gespielt hätte, hätte es keine Innovation gegeben. Die C-Suite will mit KI innovieren. Ich bin die einzige Person in der Abteilung, die echte KI-Automatisierung bauen kann. Die IT-Abteilung wurde vom Top-Management fast abgeschafft. Wer echte Entwickler für den Aufbau von KI-Automatisierung sucht und darüber nachdenkt, wie man an der Spitze innovieren kann, findet meine E-Mail in meinem Profil

• Ein wertvoller Artikel. Es ist selten, McKinsey in normaler menschlicher Sprache zu sehen. Interessant ist, dass das Unternehmen zu einer Art Fake-VC für kleine Teams innerhalb von Großkonzernen geworden ist – Mentoring, aber ohne Finanzierung. Ich frage mich, warum Großunternehmen so schwer innovieren können. Sie werden zu etwas, das in der Gesellschaft „Last trägt“, und die Grenze zwischen Unternehmen und Markt beginnt zu verschwimmen. Jedes Mal, wenn ein Unternehmen Wandel herbeiführt, entstehen Inkonsistenzen, weil es sich selbst bereits dem Markt angepasst hat

• In meiner Heimat Norwegen habe ich viele Startup-Gründer mit MBB-Beratungsbackground getroffen. Hier ist das ein ziemlich „normaler“ Weg, statt direkt nach dem Studium zu gründen. Das hängt im Vergleich zu den USA wohl damit zusammen, dass Investoren hier risikoscheuer sind. Unerfahrenen Studierenden gibt man hier nicht viel Geld. Stattdessen sehen Berater die Bedürfnisse des Marktes in Echtzeit und befinden sich in einer Position, die Außenstehende nicht haben