Was ich aus dem Übernahmeprozess durch Google gelernt habe
(shreyans.org)- Socratic wurde im März 2018 von Google übernommen, nachdem das Unternehmen die Grenzen seiner Monetarisierung erkannt hatte – reines Nutzungswachstum reichte nicht aus, um Investoren zu überzeugen – und nachdem aus Partnerschaftsgesprächen mit Snapchat ein Wettbewerbsprozess entstanden war
- Das 10-köpfige Team wurde mit einem internen Google-Team zusammengelegt und entwickelte das Produkt neu; daraus entstanden Socratic by Google, Funktionen in Search und Lens sowie eine Lösung zum Lösen von Mathematikaufgaben
- Innerhalb von Google hat man Zugriff auf ein riesiges Monorepo, den Status von Rechenzentren, langfristige Strategiedokumente und ein Netzwerk von über 200.000 Menschen, muss die meiste Arbeit aber auf Google-Art erledigen
- Arbeit an Search und AI ist nicht nur eine Frage fortgeschrittener Algorithmen, sondern stützt sich stark auf das Prüfen von Beispielen, das Erkennen von Mustern, manuelles Labeling und Parallelvergleiche in Tabellen
- Google macht große Vorhaben möglich, aber Zieländerungen, Reorganisationen, Genehmigungsprozesse, Prozessschulden und Teamstrukturen mit vielen Senior-Leuten erschweren Produktveröffentlichungen
Wie Socratic von Google übernommen wurde
- Socratic stellte bei der Vorbereitung der Series B im Jahr 2017 fest, dass die Strategie, Nutzungswachstum zu priorisieren und Umsatz aufzuschieben, bei der Investorensuche zum Problem wurde
- Wachstum öffnete die Tür zu VC-Meetings, aber alle VCs verlangten einen Monetarisierungsplan
- Man kam zu dem Schluss, dass eine Bildungs-App für Highschool-Schüler ohne Kreditkarte schwer zu einem großen Geschäft werden konnte
- Zur selben Zeit schlug Snapchat-CEO Evan Spiegel eine Partnerschaft vor, um einen kamerabasierten Hausaufgabenhelfer in die Snapchat-App zu integrieren
- Ein Berater meinte, die Vorstellung beim Head of Corporate Development von Snapchat könne später zu einem Übernahmeangebot führen
- Socratic kontaktierte Microsoft, Chegg, Byju’s und Google, um einen Wettbewerbsprozess zu erzeugen
- Mitgründer Chris kam über seine frühere Arbeit bei Google mit dem Lens-Team in Kontakt
- Auf Googles Seite liefen damals bereits Bildungsinitiativen, an denen unter anderem Khan Academy und Android-Mitgründer beteiligt waren
- Beide Seiten stellten fest, dass sich ihre Vision eines lernorientierten AI-Tutors stark überschnitt
- Nachdem Socratic bei Google Play zur Best App 2017 gewählt worden war, wurde das Unternehmen im März 2018 von Google übernommen
Das Produkt auf Google-Art neu bauen
- Das Socratic-Team wurde mit einem bestehenden Google-Team ähnlicher Größe zusammengelegt, wodurch eine Organisation mit mehreren langjährigen Googlern entstand
- Chris und ich übernahmen jeweils die Leitung für Produkt und Engineering
- Das Ziel war, einen AI-basierten Tutor zu bauen und seine Funktionen in große Google-Produkte zu bringen
- In den folgenden drei Jahren wurde Socratic neu aufgebaut und als Socratic by Google wiederveröffentlicht
- Socratic-Funktionen wurden in Search und Lens integriert
- Es wurde eine Funktion zum Lösen von Mathematikaufgaben veröffentlicht und ein Prototyp für einen schrittweisen Mathe-Tutor gebaut
- Außerdem wurden Funktionen entwickelt, die in ganz Google verwendet wurden
- Bei Google war es schwierig, die bestehende Codebasis weiterzuführen
- Produkt-Erkenntnisse mussten mit dem neuen Team neu gewonnen werden, und die App musste von Grund auf auf dem Google-Stack neu gebaut werden
- Selbst bereits gelöste Probleme wie ein ML-System zur Klassifizierung der Themen von Hausaufgabenfragen mussten mit Search-Methoden und nach Search-Maßstäben neu gelöst werden
- Das App-Maskottchen Ceebo war eine Ausnahme von Googles typischer App-Icon-Praxis
- Von Google-Seite hieß es ablehnend: „Wir anthropomorphisieren nicht“, worauf Socratic mit Android als Gegenbeispiel antwortete
- Weil das Team klein war, wurde daraus kein großes Problem, und Ceebo blieb das App-Icon
- Später entstanden innerhalb von Google mehrere Varianten, die in Dokumenten und auf Websites auftauchten
Was innerhalb von Google möglich ist – und was begrenzt wird
- Bei Google zu arbeiten ist ein bisschen so, als hätte man einen zweiten Pass
- Das Badge öffnet Büros, Essen, Schreibtische und Zugang zum internen Google-Netzwerk in großen Städten weltweit
- Man wird mit hoher Geschwindigkeit an das Google-Netzwerk aus über 200.000 Menschen angeschlossen
- Schon kurz nach dem Einstieg erhält man Zugriff auf riesige interne Ressourcen
- Googles gewaltiges Monorepo mit Milliarden Zeilen Code
- den Echtzeitstatus von Rechenzentren weltweit
- Strategiedokumente aus 20 Jahren
- direkten Zugang zu Leuten wie Jeff Dean
- Fast die gesamte Software und Infrastruktur bei Google wird intern gebaut
- Google ist auf die schwierigsten Engineering-Probleme früher gestoßen als die meisten anderen Unternehmen; deshalb kommt die Außenwelt nur selten und vorsichtig nach innen
- Externe Tools oder gewohnte Startup-Ansätze passen oft nicht zu Googles Größenordnung und Standards
- Auch die Computer-Vision-Funktionen von Socratic unterlagen diesen Einschränkungen
- Als Startup nutzte man Drittanbieter-Tools, um Text und Mathematik in Bildern zu lesen
- Innerhalb von Google war das wegen möglicher Offenlegung sensibler Daten, Skalierungserwartungen und komplexer Vendor-Prüfungen schwer nutzbar
- Ein AI-Forschungsteam, das sich für das Problem interessierte, stellte promovierte Spezialisten ein und baute innerhalb von sechs Monaten eine Mathematikerkennungs-API auf Weltklasseniveau
- Wie in Steve Yegges Vergleich von Google- und Amazon-Plattformen beschrieben, wurde dieser Dienst nicht extern veröffentlicht
Wie Search- und AI-Arbeit in der Praxis aussieht
- Beim Neubau des Anfrage-Klassifizierungssystems von Socratic zusammen mit Search-Veteranen konnte ich einen Blick darauf werfen, wie Search entsteht
- Google hat sehr tiefgehende Werkzeuge für Information Retrieval und kann für jede Seite im Internet neue Signale berechnen und hinzufügen
- Beispiele dafür sind Signale wie
contains_mathodersubject:chemistry
- Ein großer Teil der Search-Verbesserungen wird geprüft, indem Engineers Ergebnisse old vs new direkt vergleichen
- Diese Vergleiche finden in Tabellen statt
- Anders als das Bild, man implementiere nur fortgeschrittene Algorithmen, besteht ein großer Teil der Arbeit darin, Beispiele anzusehen, Muster zu erkennen und Daten manuell zu labeln
- Selbst in exzellenten AI-Teams bleibt manuelle Datenprüfung wichtig
- Jason Wei meint, gute AI-Forscher seien bereit, sich viele Daten direkt anzusehen, und bauten Infrastruktur, um das schnell tun zu können
- Manuelle Datenprüfung ist nicht glamourös, liefert aber Intuition für das eigentliche Problem
Wie schwer es ist, in einer großen Organisation Dinge voranzutreiben
- Google verbringt keine Zeit mit Problemen im Bereich von 10 bis 50 Millionen Nutzern, wenn sie nicht zur Strategie passen
- Umgekehrt kann Google sehr große Anstrengungen in Probleme stecken, die zu Googles Charakter, Strategie oder den Beförderungszielen einer Person passen
- Um bei Google etwas Außergewöhnliches umzusetzen, müssen die richtigen Leute dauerhaft interessiert bleiben
- Man braucht einen VP, der das Thema versteht, ein Forschungsteam mit passenden Zielen und Kompatibilität mit den Organisationszielen
- Auch Freigaben von Verantwortlichen für Datenschutz, Trust and Safety und Infrastrukturkapazität sind nötig
- Um herauszufinden, ob eine Idee machbar ist, braucht es Dutzende Gespräche; um sie Wirklichkeit werden zu lassen, Hunderte weitere
- Organisationsziele und -strukturen ändern sich ständig
- Quartalsweise können sich Teamziele ändern
- Durch Reorganisationen kann ein ganzes Team verschwinden
- Es kann passieren, dass zwei getrennte Teams dieselbe Idee entwickeln und nur eines weitermachen darf
- Interne Nutzer eines unterlegenen Projekts können erleben, dass eine von ihnen genutzte API eingestellt wird, bevor ein Ersatz bereitsteht
- Googler wollten gute Arbeit veröffentlichen, wurden aber von vielen Hürden ausgebremst
- Viele Reviews, häufige Reorganisationen, organisatorische Narben aus früheren Fehlschlägen und die Komplexität scheinbar einfacher Dinge im Weltmaßstab waren das Problem
- Startups können viele Bedenken ignorieren, Googler können das meist nicht
- Ebenfalls hinderlich sind kluge Menschen, die alles ablehnen können, aber nichts aktiv unterstützen, Führungskräfte, die unangenehme Wahrheiten nicht aussprechen, und Menschen, die ohne klares Projekt eingestellt wurden, aber etwas Beförderungsfähiges schaffen müssen
- Teams mit vielen Senior-Leuten tun sich schwer mit Richtungswechseln
- Teams mit erfolgreichen Mitgründern und Google-Veteranen mit 10 bis 20 Jahren Erfahrung können Großes schaffen, geraten aber leicht in Blockaden
- Mit mehreren Erkundungsfeldern, klaren Zielen und starker Autonomie kann das funktionieren
- Für ein einziges integriertes Produkt braucht es eine klare Führung, eine klare Richtung und mehr Umsetzende als reine Denker
- Einem Projekt in der Frühphase mehr Leute hinzuzufügen, macht es nicht automatisch schneller
- Prozessschulden sind genauso real wie technische Schulden
- Wegen gescheiterter Releases kommen zusätzliche Reviews hinzu, zur Vermeidung möglicher Klagen mehr Rechtsprüfung, und Dokumentvorlagen sammeln immer mehr Abschnitte an
- Wenn sich diese Schichten über Jahre aufbauen, kann eine Funktion selbst nach Fertigstellung monatelang zwischen Reviews festhängen
- Google hat kürzlich den Prozess der Leistungsbewertung von zweimal pro Jahr auf einmal pro Jahr umgestellt und lange Fragebögen durch kurze ersetzt
- Man hofft, dass ein Verfahren, das mehr als 30 % der Zeit von Managern beanspruchte, auf unter 10 % sinkt
- Google erfand die zugrunde liegenden Technologien von ChatGPT, war aber nicht das Unternehmen, das das entsprechende Produkt veröffentlichte
- Nun muss Google die Spannung zwischen Buildern, die die AI-Führung zurückgewinnen wollen, und Reviewern lösen, die jedes denkbare Problem verhindern wollen
- Das dritte Prinzip in Googles „The Three Respects“, respect the opportunity, lässt sich als Frage verstehen, wie man die außergewöhnliche Chance Google nutzt
- Zuerst muss man die gegebene Arbeit erledigen
- Danach muss man in Googles riesiges Netzwerk eintauchen, Pläne und Erfindungen erfassen und ein Zukunftsbild in Dokumenten und Demos konkret machen
- Dann muss man Führungskräfte finden, zu denen dieses Bild und diese Ziele passen, und die Idee beharrlich verkaufen
- Die Demo eines schrittweisen Mathe-Tutors war ein Beispiel dafür, dass dieser Ansatz funktioniert
- Drei Leute bauten sie über mehrere Monate als Side-Project auf der neuen Funktion zum Lösen von Mathematikaufgaben auf
- Die Demo machte die Vision eines intelligenten Tutors in einer per Link teilbaren Form greifbar und konkretisierte die Gespräche
- Sie verbreitete sich über das Team hinaus, wurde eigenständig diskutiert und fand schließlich wieder zurück zum Socratic-Team
- Eine Führungskraft erkannte die kommende Richtung klar und baute eine gute Demo, befand sich aber in einem unpassenden Teil des Unternehmens, und auch die Ziele des Vorgesetzten waren andere
- Später wechselte diese Person in ein passenderes Team, und der Traum bekam wieder eine Chance, Realität zu werden
- Das Ergebnis der Übernahme von Socratic ist gemischt
- Zwei Kulturen wurden zusammengeführt, und das Produkt lebt weiter und verarbeitet jährlich etwa 5 Milliarden Anfragen
- Auch die Karrieren der Teammitglieder von Socratic entwickelten sich weiter
- Andererseits verließen Chris und ich Google und gründeten jeweils ein Startup
- Sowohl das Socratic-Team als auch Google insgesamt haben es bislang noch nicht geschafft, einen AI-basierten Tutor zu bauen, der Googles Fähigkeiten wirklich gerecht wird
1 Kommentare
Meinungen auf Hacker News
Das Problem mit dem roten Badge war wirklich real
Einen TVC im Team zu haben, war eine seltsame Erfahrung: Selbst wenn man gemeinsam hart an einem Launch arbeitete, wurden nur die Mitarbeiter mit rotem Badge von Glückwunsch-Swag oder Team-Lunches ausgeschlossen
Fragte man nach dem Grund, sagte der Manager: „Wenn wir Jim direkt etwas geben, könnte das wie eine Vergütung aussehen und so wirken, als behandelten wir ihn wie einen Mitarbeiter.“ Dazu kamen Einschränkungen bei der Teilnahme an unternehmensweiten Meetings, Türen, die man nicht öffnen konnte, und interne Websites, die man nicht sehen durfte
Wenn man mit TVCs arbeitete, bekam man eine Art Schulung, die sich anfühlte, als lerne man Hauselfen-Besitzrecht: „Gib ihnen bloß keine Kleidung, denn dann sind sie frei, und melde es, wenn sie behaupten, bei Google zu arbeiten“
Es gibt viele Anekdoten, aber am meisten erinnere ich mich daran, dass alle auf derselben Etage ein Erdbeben-Sicherheitskit bekamen – nur ich nicht
Buchstäblich hatte ich das Gefühl, Google sei es egal, ob ich lebe oder sterbe
Es gab die Hoffnung, dass man vielleicht eines Tages ein echter Mitarbeiter würde, wenn man nur genug buckelte und „seinen Wert bewies“, und es fühlte sich an wie irgendein seltsames Velveteen-Rabbit-Fetischspiel
Es war widerlich zu sehen, wie Google sich dafür lobte, wie gut es „seine Mitarbeiter“ behandelt, während es Menschen, die Vollzeit arbeiten, aber technisch nicht fest angestellt sind, öffentlich herabwürdigt
Das ist ein Kastensystem, und Unternehmen, die so betrieben werden, sollten aus der Stadt gejagt werden – stattdessen haben sie San Francisco übernommen
Früher wurden Auftragnehmer deutlich besser und ähnlich wie Mitarbeiter behandelt, aber Microsoft-Vertragskräfte klagten mit der Begründung, sie seien wie Mitarbeiter behandelt worden und hätten daher Anspruch auf dieselbe Vergütung wie Mitarbeiter, einschließlich erheblicher Aktienwerte – und sie gewannen
Wegen dieses Präzedenzfalls entsteht nun rechtliche Haftung, wenn man Auftragnehmer so gut wie Mitarbeiter behandelt, also muss man sie im Gegenteil schlechter behandeln
Das ist sicher schlecht für Moral und Produktivität, aber aus geschäftlicher Sicht ist es eine Entscheidung, weil ohne diese Unterscheidung ein großes rechtliches Risiko entsteht
Es stimmt, dass ich meine Frau nicht zum Mittagessen mitbringen und keine kostenlosen Massagen bekommen konnte, aber der Rest war großartig
Eine einflussreiche Person, die meine beiden Bücher mit Vergnügen gelesen hatte, stellte mich ein; wir telefonierten gelegentlich und sprachen miteinander, und eines Tages lud sie mich zu einem ihrer persönlichen Interessensprojekte bei Google ein
Unter den Vergünstigungen waren einige erstaunliche Dinge, und in einem achtstündigen „end to end“-Kurs, für den ich auch viel Geld bezahlt hätte, lernte ich an einem einzigen Tag die internen Systeme, die ich für das Projekt brauchte, sowie viele andere interessante Dinge
Stand 2013 habe ich das Essen wirklich genossen, Gastvorträge besucht und darauf geachtet, diese Zeit nicht als acht Stunden Arbeit pro Tag zu zählen
Es war auch schön, Molly Katzen und Alexis Ohanian zu treffen und lange mit ihnen zu sprechen
Ich fange normalerweise gegen 6 Uhr morgens mit der Arbeit an und gehe früh, und zumindest soweit ich weiß war das kein Problem; ich brauchte mindestens zwei Stunden pro Tag ungestörte Zeit
Wenn ihr die Gelegenheit habt, eine Zeit lang als Auftragnehmer bei Google zu arbeiten, würde ich es empfehlen
In Science-Fiction ist es fast ein Klischee, dass es Menschen gibt, die für den Erhalt einer Utopie unerlässlich sind, aber nicht als Teil dieser Utopie anerkannt werden
In den Geschichten machen die Protagonisten auf die Lage dieser unberührbaren Klasse aufmerksam, stürzen die bösen Herrscher und schaffen eine gerechtere Gesellschaft – aber es hat wohl seinen Grund, dass das Fiktion ist
Das Team, das diesen Beitrag geschrieben hat, wurde acht Jahre nach meinem Weggang übernommen; es macht mich traurig, dass es trotzdem dieselben strukturellen Probleme erlebte, von denen ich in meinem Exit-Interview erklärt hatte, dass sie Google am Ende zerstören würden
Siehe: https://en.wikipedia.org/wiki/Permatemp
Gerichte werteten die Tatsache, dass ein Arbeitgeber Zeitarbeitskräfte „wie“ Festangestellte behandelte, etwa indem er ihnen dieselben Benefits gewährte, als Beleg dafür, dass sie keine Zeitarbeitskräfte waren
Wenn ein Unternehmen also Zeitarbeitskräfte oder Auftragnehmer beschäftigen will, kann es das nicht tun
Das ist weder ein „Kasten“-Problem noch absichtliche Diskriminierung, auch nicht nur Lohndruck oder Kostensenkung, und es ist auch nicht nur ein Google-Ding
Im Grunde sollte man den Gerichten die Schuld geben; es war ein furchtbares Urteil, das genau den gegenteiligen Effekt seiner Absicht hatte
Wenn man bei der Arbeit mit TVCs eine Schulung bekommt nach dem Motto „Gib ihnen Kleidung, und sie werden frei“, dann deshalb, weil es tatsächlich so ist
Bei Microsoft ist genau das passiert, und es wurde extrem teuer – niemand will dasselbe erleben
Ich bin mir nicht sicher, ob das eine glückliche Geschichte ist.
Mein Eindruck nach dem Lesen: Direkt nach der Übernahme wurde verlangt, die App auf Googles Art neu zu schreiben, ein separates Forschungsteam entwickelte eine neue API für die Kernfunktion, und wenn man sieht, dass Socratic by Google im Play Store seit dem 21. Oktober 2020 nicht mehr aktualisiert wurde und sich auf Geräten mit Android 13 nicht einmal installieren lässt, wirkt es einfach wie eine tote App.
Es sieht so aus, als hätte Google das Unternehmen gekauft, das Team in Google hineingepresst und die App sterben lassen.
Startups haben für so etwas nicht die Ressourcen, und Google kann ein Produkt, das nach Startup-Art gebaut wurde, nicht einfach unverändert veröffentlichen.
Alles bei Google, das etwa auf Nutzerdaten zugreifen will, muss von der Designphase bis zur Implementierung sehr hohe Standards mit mehreren Schichten aus Zugriffskontrolle, Auditing, Freigaben und Durchsetzung erfüllen.
Bei Google ist das eine gute Sache, in einem Startup mit 10 Leuten wirkt es aber ziemlich absurd.
Was Google aus verschiedenen Gründen nicht gut kann, ist bei neuen Produktideen Risiken einzugehen, und deshalb übernimmt es oft Firmen, die genau das tun.
Wie in der Realität sind gute und schlechte Dinge vermischt, und deshalb sind die Einsichten interessant.
Da sie auch nicht lange geblieben sind, dürften sie ziemlich zufrieden gewesen sein.
Dass Code und Infrastruktur neu geschrieben werden mussten, stimmt, aber „die App getötet“ bedeutet, sie einfach einzustellen, und das ist nicht passiert.
Wenn man fragt, ob es eine „glückliche Geschichte“ ist: Die Socratic-Gründer haben viel gelernt, und Shreyans will diese Erkenntnisse teilen; es wirkt nicht wie ein Text, der feiern oder trauern soll.
Ich habe gehört, dass es besser geworden sei, aber vielleicht stimmt das auch nicht.
Da Googles Milliarden aus Suche und Werbung weiter vom Himmel fielen, war es kein großes Problem, übernommene Produkte sterben zu lassen.
Was ich bei einer Übernahme durch Google gelernt habe: Wenn das Unternehmen kleiner als eine bestimmte Größe ist, müssen alle ein technisches Vorstellungsgespräch für Einstellung und Level-Einstufung durchlaufen.
Dem Management wird gesagt, es solle den Mitarbeitern erklären, es gehe nur darum, sich gegenseitig kennenzulernen und nach laufenden Projekten oder dem allgemeinen Hintergrund zu fragen, tatsächlich war es aber ein vollständiges überraschendes technisches Interview.
Anfang der 2010er war das so; ob es heute noch so ist, weiß ich nicht.
Stell dir vor, du gehst mehr als 20 Jahre nach dem Uniabschluss in ein technisches Interview.
Allerdings weiß ich nicht, ob es vielleicht sogar hilfreicher war, am Vorabend gut zu schlafen und nicht nervös zu sein, als wochenlang für Interviews zu üben.
Allen wurde vorher gesagt, dass es Interviews geben würde und dass nicht alle übernommen würden.
Bei einer Talentübernahme kann es sein, dass alle interviewt werden.
Ich war bei so einem Meet and Greet; es war eher ein Googlyness-Interview, bei dem geprüft wurde, ob man einen Puls hat, andere hatten gar keins, und das ganze Team wurde übernommen.
Es könnte allerdings Einfluss auf Level und Preis gehabt haben.
Viele waren überrascht, wenn ich das erzählt habe.
Die Passage „Wenn die richtigen Leute sich kümmern, sind bei Google erstaunliche Dinge möglich“ fasst klar zusammen, warum Google gegenüber OpenAI ins Hintertreffen geraten ist.
Die Technologie war vollständig vorhanden, aber wegen zu viel Bürokratie und Prozessen sowie fehlender mutiger Führung konnte sie nicht nach außen gebracht werden.
Wenn man sich die Mitwirkenden am GPT-4-Paper ansieht, stammt die Hälfte des Teams von Google Brain, und es wirkt, als hätten sie das Gefühl gehabt, gehen zu müssen, um ihre Arbeit in ein Produkt zu verwandeln.
Aus Incentive-Sicht ist die Kultur bis in die Wurzeln verrottet.
Wenn man „innerhalb“ von Google etwas schnell umsetzen will, bleibt einem fast nur, das Unternehmen zu verlassen, es draußen zu bauen und dann wieder übernommen zu werden.
Ich hatte letztes Jahr die Gelegenheit, bei Maven als Software Engineer mit Shreyans zu arbeiten, und beim Lesen dieses Textes fand ich es interessant, weil ich nun verstehe, warum unsere Arbeitsweise so war.
Er hatte eine starke Abneigung gegen Meetings und Prozesse, legte großen Wert darauf, dass Mitarbeiter selbst urteilen und bei Unsicherheit um Meinungen bitten.
Damals fühlte es sich für mich einfach vernünftig an, deshalb habe ich es nicht hinterfragt, aber vielleicht war diese Abneigung stärker, weil er gerade erst von Google gekommen war.
Am Ende habe ich diese Arbeitsweise genossen, und auch wenn sie in einem großen Team vermutlich viel schwieriger ist, möchte ich sie in meinen nächsten Job mitnehmen.
Ich bin gegangen, weil ich die Möglichkeit hatte, mit Förderung durch Europa zu reisen und einen Master in Urban Studies zu machen (https://www.4cities.eu/), aber es war keine leichte Entscheidung.
Ich würde in Zukunft gern wieder mit ihm arbeiten, und wer in einem Bildungs-Startup arbeiten möchte, sollte sich maven.com unbedingt ansehen.
Anfangs bin ich zu Google gegangen, weil ich lernen, Dinge bauen und hart arbeiten wollte.
Innerhalb weniger Monate wurde mir klar, dass das Team, dem ich beigetreten war, die „falsche“ Version war und die „richtige“ Version des Teams in einer anderen Abteilung saß, in die man nicht wechseln konnte.
Mein Manager verweigerte die Realität, Teammitglieder kündigten schnell, und der übergeordnete Manager war extrem toxisch.
Aber das Schlimmste war, dass selbst ganz einfache Dinge zu riesigen Aufgaben wurden.
Etwas, das man in einem Startup in einer Stunde anfassen, als PR erstellen, reviewen lassen, releasen und samt Analytics betrachten könnte, dauerte bei Google 2 Monate.
Natürlich kann man parallel an anderen Dingen arbeiten, aber die Iterationszyklen waren schrecklich langsam, und die Fähigkeit, Feedback zu bekommen, war praktisch nicht vorhanden.
Das Team, dem ich beigetreten war, hatte sechs Jahre lang an dem Produkt gebaut, und erst ein paar Monate nach meinem Einstieg hatte es die allereinfachsten Feedback-Metriken.
Nach 3 Monaten wusste ich, dass ich gehen musste, und 15 Monate nach meinem Einstieg bin ich gegangen.
Ab Montag kehre ich in die Startup-Welt zurück, und ich freue mich wirklich darauf.
Weder Googles zusätzliche Vergütung noch die Größe sind mir wichtig.
Ich will nie wieder in einer großen Organisation arbeiten, und ich sterbe lieber arm als jemand, der etwas erreicht hat, als reich und deprimiert zu leben.
Ich bin ins Silicon Valley gekommen, um so viel wie möglich zu lernen.
Wenn ich mit großen Systemen arbeiten soll, will ich mir das verdienen, indem ich sie ab Stufe 0 selbst baue, veröffentliche und betreibe; und wenn ich eine hohe Vergütung bekomme, dann soll sie aus hervorragender Produktentwicklung kommen.
Mehr als 80 % der Menschen, die ich in den letzten 10 Jahren im Silicon Valley getroffen habe, hatten diese Haltung nicht.
An dieser Philosophie muss man unbedingt festhalten und sie bewahren.
In einer Welt zunehmender Mittelmäßigkeit ist das die Geheimwaffe.
Ich habe das Programmieren selbst aufgegeben, weil ich dachte, ich würde in diesem Bereich niemanden mit so einer Haltung finden.
Der Gedanke war so deprimierend, dass ich mir einen anderen Beruf gesucht habe.
Der Ton des Textes und der tatsächliche Inhalt lagen so weit auseinander, dass es schwer zu lesen war.
Es geht um eine Maschine, die Hände zerquetscht, aber es fühlt sich an, als würde sich jemand für das nächste Mal notieren, man solle die Zähne vorher schärfen, damit sie schneller zerquetscht werden.
„Eine Maschine, die Hände zerquetscht“ – der Autor hat offensichtlich viel gelernt, hatte auch Spaß, hat Googles Probleme erkannt und ist von sich aus gegangen.
Klingt einfach wie jeder andere Arbeitsplatz auch.
Nicht mit dem verbliebenen Auge in den Laser schauen.
Ich bin wirklich neugierig, was der Kontext war, bevor dieser Kommentar auftauchte, und ob vielleicht ein Large Language Model beteiligt war.
Die Formulierung wie ein zweiter Pass trifft es definitiv.
Wenn ich im Ausland war, zuletzt auch in Buenos Aires, konnte ich Büroräume, kostenloses Essen, ein Fitnessstudio und sogar Musikräume zum Üben von Gitarre und Klavier nutzen.
Bei Amazon kann man ohne Genehmigung nicht einmal die Tür des Nachbargebäudes öffnen.
Als ich vor ein paar Jahren in Barcelona war, habe ich über den misc-Alias gefragt, ob jemand mit nach Montserrat kommen möchte, und am Ende sind 5 Leute zusammen hinaufgestiegen und hatten einen schönen Tag.
Das Beste ist, dass die Leute, die normalerweise „ja“ sagen, großartige Menschen sind.
Völlig sozial unzugängliche Nerds antworten auf solche Mails nicht.
Wenn man in einer Stadt mit einem großen Google-Büro ankommt und sagt, man sei beruflich dort und arbeite bei Google, kann es sein, dass der Zollbeamte darum bittet, den Badge zu sehen.
Ich frage mich, wie das bei der aktuellen Inflation funktioniert, ob die Engineers in Pesos bezahlt werden und ob die Gehälter alle paar Wochen neu angepasst werden müssen.
Ich habe ebenfalls eine Übernahme erlebt, nicht als irgendeine ideologische Führungsperson, sondern als Individual Contributor, und ich habe auch andere gesehen; für eine Google-Übernahme klingt das typisch.
Google legt übernommenen Mitarbeitenden ziemlich lange goldene Handschellen an, denn wie man hier sieht, gehen die meisten, besonders Gründer und Seniors, sobald diese Zeit vorbei ist.
Ich bin nach dem Ende meiner 3–4 Jahre goldener Handschellen noch 6 weitere Jahre geblieben, weil es in meiner Region niemanden gab, der auch nur annähernd so gut bezahlt hätte.
Aber die meisten meiner NYC-Kollegen aus derselben Übernahme gingen, sobald sie eine ordentliche Gelegenheit bekamen.
Für jemanden, der in einem schnell agierenden Startup selbst Entscheidungen über eine kleine Codebase getroffen hat, ist der Wechsel zu einem riesigen Biest wie Google schwierig, und vieles in diesem Text kommt mir vertraut vor.
Als wir dazukamen, hatte Google „nur“ etwa 25.000 Engineers, heute sind es deutlich mehr.
In unserem Fall sah es tatsächlich so aus, als hätte man uns gekauft, um uns zu beseitigen, und das DOJ scheint das inzwischen ebenfalls so zu sehen: https://crsreports.congress.gov/product/pdf/LSB/LSB10956
Damals hat man das nicht so gesagt, aber im ersten Jahr ließ man uns ohne Integration im Wind hängen, schrieb unsere Funktionalität auf dem eigenen Stack neu und machte größtenteils ohne uns weiter.
Nach etwa zwei Jahren fühlte es sich an wie eine Rest-and-Vest-Szene aus dem Silicon Valley, auch wenn ich mich eine Zeit lang selbst aus dieser Stagnation herausgezogen habe.
Es war ein seltsames gleichzeitiges Gefühl: Freude über die Chance und das wirklich gute Geld, aber auch eine gewisse Bitterkeit über die Gesamtsituation.
Es gibt viele große Unternehmen, die Startups aufkaufen, aber nur wenige haben ein Vergütungssystem wie Google.
Allerdings hat mich die generelle Unfähigkeit zur Umsetzung mehr genervt als die Vergütung, und deshalb bin ich überhaupt erst von Google zu einem Startup gewechselt.
Ich vermisse die Zeiten wirklich, in denen galt: „Wenn es grün ist, wird neuer Code deployed“, und man eine Idee innerhalb von 5 Minuten in Production bringen konnte.
In der Unternehmenswelt ist das nicht so.
Wenn man einen eigenen Raum schaffen würde, in dem Menschen seltsame und kreative Dinge tun können, würde ich zurückkommen; andernfalls werde ich den Rest meines Lebens in der chaotischen, spaßigen Welt der Startups verbringen.
Manche Menschen sind nicht für eine Flotte gemacht, sondern für ein Piratenschiff.
Das Startup, bei dem ich arbeitete, wurde von IBM übernommen, und ein paar Dinge fielen auf.
Direkt nach der Übernahme fühlt man sich wie ein Superstar.
Die eigenen Aktien werden zu echtem Geld, man wird zum glänzenden neuen Objekt in einer großen Organisation, und weil die Leute, die die Übernahme vorangetrieben haben, ziemlich weit oben stehen, gibt es nur wenige Ebenen bis zum CEO und man arbeitet normalerweise direkt unter ihnen.
Mit der Zeit rutscht man jedoch in die Hierarchie hinein, und dieser Abstand wird immer größer.
Für die Karriere ist eine Acqui-hire deutlich besser als eine normale Einstellung, und man startet definitiv in einem höheren Band.
Anders als Google hatte IBM keine einheitliche Kultur mit einem riesigen Repository für den gesamten Code.
Stattdessen versuchten andere Gruppen, einen dazu zu bringen, ihre Produkte zu nutzen; wir verwendeten Perforce, aber sie bemühten sich massiv, uns zu ClearCase und Rational Team Concert zu bewegen.
Natürlich musste unsere Gruppe, wenn wir diese Tools nutzen wollten, „blue dollars“ statt „green dollars“ für Perforce-Lizenzen bezahlen.
Einige Organisationsteile von IBM wurden von Messen getrieben.
Weil man auf solchen Veranstaltungen die neuesten neuen Produkte zeigen muss, werden interne Erfindungen und Entwicklungen vorangetrieben, aber meiner Erfahrung nach war kaum etwas davon am Markt erfolgreich.
IBM ist ein altes Unternehmen, daher war die Verteilung der Menschen dort viel normaler; die Vielfalt bei Alter, Herkunft und Geschlecht war deutlich größer als in einem Startup.
Es gab nicht nur Menschen, die die Welt verändern wollten, sondern auch deutlich mehr Mid-Career-Leute, die Familien großzogen.
Bei Google wird es wohl genauso sein, aber „Thought Leader“ wurden schnell befördert.
Mit tatsächlichem Coden wurde man nicht befördert; Bugs zu beheben und geplante Features hinzuzufügen, bedeutete nicht, die Welt zu verändern.