Der Wandel der Google-Kultur
(social.clawhammer.net)- Ausgehend von 18 Jahren Erfahrung bei Google lag der Kern der frühen Kultur nicht in Benefits wie kostenlosen Mahlzeiten, sondern in einer Arbeitsweise, die Mitarbeitende an erste Stelle setzte und bewahrte
- Durch anspruchsvolle, langwierige Einstellungsverfahren wurden Generalisten eingestellt, die mehrere Rollen übernehmen konnten; wenn sich Prioritäten änderten, setzte man eher auf Versetzungen zwischen Projekten als auf Entlassungen
- Rund um die Pandemie verlangsamte sich das Umsatzwachstum und es kam zu Entlassungen; Google bewegte sich von „unbegrenztem Überfluss“ hin zu einem Betrieb nach Art normaler Unternehmen, der von begrenzten Ressourcen ausgeht
- Der Wandel beschränkte sich nicht auf gekürzte Benefits, sondern veränderte auch Recruiting, Beförderungen und Reorganisationen; Kostenkontrolle und der Wettbewerb um begrenzte Rollen wurden stärker
- In einem Umfeld, in dem Scheitern zu Entlassungen führen kann, wird „fail fast“ schwierig; psychologische Sicherheit, Moral, Produktivität und Kreativität bleiben erhalten, wenn Mitarbeitende sich wirklich wertgeschätzt fühlen
Die frühe Google-Kultur aus 18 Jahren Erfahrung
- Der Text basiert auf 18 Jahren persönlicher Erfahrung bei Google und geht davon aus, dass die tatsächlichen Gründe für Entscheidungen der obersten Unternehmensführung nicht bekannt sind
- Google ist immer noch ein deutlich besserer Arbeitsplatz als die meisten Unternehmen und leistet Erstaunliches, doch dem Text liegt der Wunsch zugrunde, dass die frühere, einzigartige und schöne Kultur wieder auftauchen möge
- Als Unterscheidungsmerkmal des frühen Google werden oft Benefits wie kostenlose, hochwertige Mahlzeiten genannt, doch solche oberflächlichen Faktoren waren nicht der Hauptgrund, warum Googler zur Arbeit kamen
- Das tiefere Merkmal war die Haltung, Mitarbeitende über alles andere zu stellen; diese Kultur hielt mindestens die ersten zehn Jahre an und möglicherweise noch länger
Reorganisationen, die Menschen statt Projekte bewahrten
- In typischen Unternehmen werden bei geänderten Prioritäten Projekte verkleinert oder gestrichen, die betreffenden Mitarbeitenden entlassen und für wichtigere Projekte neue Leute eingestellt
- Beim frühen Google war schon das Einstellen bewusst sehr schwierig gestaltet
- Es war für Bewerbende und Interviewer gleichermaßen aufwendig und dauerte mitunter Monate
- Ziel war es, herausragende Talente zu finden, die als Generalisten in mehreren Rollen Leistung bringen konnten
- Auch wenn sich Prioritäten änderten, wurden Menschen eher behutsam in andere Projekte versetzt, als sie gehen zu lassen
- Das unausgesprochene Prinzip ähnelte: „Produkte kommen und gehen, aber mühsam eingestellte Mitarbeitende müssen um jeden Preis gehalten werden“
- Mitarbeitende galten als wertvollste Ressource, und es wurde viel Energie darauf verwendet, dass sie in neuen Projekten gut Fuß fassten
- Als Individual Contributor wurde der Autor durch Reorganisationen neuen Projekten zugeteilt; später als Führungskraft war er daran beteiligt, neue Plätze für sein Team zu finden
- Später schrieb er auch ein internes Handbuch, wie Reorganisationen für andere Directors elegant umgesetzt werden können
- Er erhielt sogar einmal einen Peer Bonus von einem Engineer, der nach einer von ihm angestoßenen Team-Reorganisation in einem wichtigeren neuen Projekt zufriedener war
Die beschleunigte Wende nach der Pandemie
- Im ersten Monat nach seinem Eintritt sagte ein Kollege: „An dem Tag, an dem Googles Umsatz nicht mehr unbegrenzt wächst, wird sich all das ändern“
- Der Wandel verlief lange sehr schrittweise, nahm aber während der Pandemie an Fahrt auf
- Das Umsatzwachstum begann sich zu verlangsamen
- Nach der Pandemie kam es zu Entlassungswellen
- Dass sich dies innerhalb weniger Jahre so stark beschleunigen würde, war nicht erwartet worden
- Die aus der Wissenschaft stammenden Gründer waren gegangen, und ein großer Teil des Top-Managements bestand nun aus ehemaligen Wall-Street-Führungskräften
- In Verbindung mit einer Umsatzentwicklung, die sich einer stabilen horizontalen Asymptote näherte, bewegte sich das Unternehmen von einer Kultur unbegrenzten Überflusses zu einer standardmäßigen Kultur begrenzter Ressourcen
- Das entspricht eher einer vorhersehbaren Rückkehr hin zu einem „normalen Unternehmen“
Wie eine Kultur begrenzter Ressourcen die Arbeitsweise veränderte
- In einer Kultur begrenzter Ressourcen berücksichtigen Führungskräfte wie in anderen Unternehmen stärker die finanzielle Effizienz
- Zuerst wurden oberflächliche Benefits reduziert
- Weniger opulentes Essen
- Begrenzte Reisebudgets
- Einstellung von Giveaways
- Kleinere und weniger interne Partys und Events
- Einstellung von internen Wäsche- oder Kinderbetreuungsservices
- Da diese Benefits nicht der Hauptgrund waren, warum Googler zur Arbeit kamen, machten sie nicht den Kern des Wandels aus
- Kostensenkungen wirkten sich auch auf Recruiting- und Beförderungsprozesse aus
- Recruiting wandelte sich von einem schwierigen globalen Prozess mit Checks and Balances zu lokalen Prozessen je Geschäftsbereich, mit denen sich Personalkosten stärker kontrollieren lassen
- Beförderungen änderten sich von einem „Wettbewerb mit sich selbst“ zu einem „Wettbewerb mit Kolleginnen und Kollegen um begrenzte Plätze“
- Früher hafteten Titel an Personen; heute hängen sie zunehmend an Rollen, wodurch sich die Zahl der Rollen mit bestimmten Titeln begrenzen und Kosten senken lässt
- Als große Reorganisationen rund um neue dringende Prioritäten wie AI nötig wurden, verschwand die frühere sorgfältige Neuplatzierung
- Stattdessen kam es zu unpersönlichen Entlassungswellen
- Danach wurde für die nun wichtiger gewordenen neuen Projekte in begrenztem Umfang wieder eingestellt
- Im Ergebnis ähnelt das stärker der Arbeitsweise gewöhnlicher Unternehmen
Verbleibende Lehren und Grenzen
- Daraus folgt nicht, dass Google hier „böse“ ist
- Google ist keine Person, und die Führungskräfte versuchen, unter dem Druck, dem alle börsennotierten Unternehmen bei knapper werdenden Ressourcen ausgesetzt sind, finanziell verantwortungsvoll und effizient zu handeln
- Unabhängig davon, ob man diesen Entscheidungen zustimmt, existiert dieser Druck
- Im frühen Google war es eine seltene Erfahrung zu sehen, dass Mitarbeitende über alles andere gestellt wurden
- Offen bleibt die Frage, ob eine solche Kultur ein Privileg ist, das nur bei unbegrenztem Überfluss möglich ist, oder ob sie auch in einer Kultur begrenzter Ressourcen funktionieren kann
- In einer Kultur begrenzter Ressourcen könnte es möglich sein, wenn das Unternehmen klein ist
- Bei der Größe von Google mit über 170.000 Mitarbeitenden könnten sorgfältige Reorganisationen schwer zu bewältigen sein
- Wenn Mitarbeitende sich wirklich wertgeschätzt fühlen, entstehen psychologische Sicherheit, hohe Moral, Produktivität und Kreativität
- Frühe Mitarbeitende ermutigten einander für Innovationen zum „fail fast“, doch in einem Umfeld, in dem Scheitern Entlassung bedeutet, ist das nicht mehr einfach
- Der Text endet mit der Botschaft, dass Menschen, die ein Unternehmen aufbauen, ausprobieren können, Mitarbeitende über alles andere zu stellen, und dass sich daraus ein ROI ergeben kann
1 Kommentare
Meinungen auf Hacker News
Mit unbegrenztem Umsatz ist es leicht, eine Kultur zu schaffen, die Risiken eingeht.
Erstaunlich ist, wie zaghaft Unternehmen werden, sobald Ressourcen begrenzt sind. Statt große Wetten einzugehen, um wieder auf einen Wachstumspfad beim Umsatz zu kommen, laufen sie Trends hinterher. Dass Google von KI überrascht wurde und nun eher folgt als führt, wirkt wie ein Beispiel dafür.
Ich kenne die Antwort nicht, aber es scheint auch daran zu liegen, dass eine Führung, die sich auf bestimmte Bereiche wie Suche konzentrierte, durch allgemeine Business-Führungskräfte ersetzt wurde. Domänenexperten hatten starke Überzeugungen in ihrem Feld; Business-Führungskräfte sind zwar gut darin, bestehende Geschäftsmodelle auszuführen, haben aber weniger Gespür dafür, wo der nächste große Markt entsteht.
Selbst wenn es intern Menschen mit solchen Überzeugungen oder Ideen gibt: Wenn diese Aufmerksamkeit von der aktuellen Cash Cow abziehen und die Führung nicht die Expertise hat, die Idee zu verstehen, wird Innovation leicht unterdrückt.
Sobald ein Unternehmen als Anbieter stabiler Gehälter und Aktienvergütungen gilt, zieht es sicherheitsorientierte Karriereleute an; und wenn sie erst einmal drin sind, gibt es wenig Anreiz, Risiken einzugehen oder das bestehende Geschäftsmodell zu erschüttern. Am Ende ist es schwierig, ein großes Unternehmen zu schaffen, das zugleich ein stabiles Geschäftsmodell und die richtige Risikobereitschaft hat, und dieser Geschäftszyklus dürfte sich wohl fortsetzen.
Am Ende war es ein Erfolg und Boeing überlebte, aber für einen alten Großkonzern war das eine unglaublich aggressive und riskante Wette.
Leider ist Boeing heute das genaue Gegenteil, oder noch schlimmer. Statt in eine komplette Neuentwicklung der 737 zu investieren, kaufte das Unternehmen mit seinem Forschungs- und Entwicklungsbudget eigene Aktien zurück, und bis heute haben 338 Menschenleben den Preis dafür bezahlt.
Letztlich können CEO und Vorstand ein Unternehmen in die eine oder andere Richtung formen, unabhängig davon, wie groß oder alt es ist.
Angenommen, eine Führungskraft treibt ein neues Projekt voran, das mit 50 % Wahrscheinlichkeit 3 Millionen Dollar einbringt und mit 50 % Wahrscheinlichkeit 1 Million Dollar verliert. Der Erwartungswert liegt bei 2 Millionen Dollar, also ist es aus Sicht des Unternehmens eine gute Gelegenheit.
Aber bei Erfolg erwartet die Person Lob und vielleicht ein paar Monatsboni; bei Misserfolg muss sie damit rechnen, entlassen zu werden. Deshalb möchte das Unternehmen zwar all diese Chancen nutzen, einzelne Manager entscheiden sich aber kaum dafür.
Das ist eine Variante des Prinzipal-Agent-Problems, und Thalers Buch Misbehaving eignet sich gut als Hörbuch für den Arbeitsweg.
Wenn es keinen nennenswerten Wettbewerb und keine nennenswerte Regulierung gibt und unkonventionelle Geldpolitik wie quantitative Lockerung und Nullzinsen lange anhält, ist es leicht, ein großes Unternehmen aufzubauen, das auch ohne stabiles Geschäftsmodell die richtigen Risiken meidet. Ob ein solches Unternehmen Bestand hat, muss allerdings jeder selbst beurteilen.
Beispiel: Das große Unternehmen A ging das „Risiko“ ein, Journalisten einzustellen und Nachrichten zu produzieren, und hielt sich damit 172 Jahre. Das große Unternehmen B stellte 25 Jahre lang keine Journalisten ein und überlebte, indem es die von As Mitarbeitern erzeugten Ergebnisse als Köder nutzte, um Zielgruppen für Werbung anzulocken. Welche Risiken B eingegangen ist und ob es die richtigen Risiken waren, ist fraglich.
Das große Unternehmen B wirkt wie ein riesiger Blutegel. Wenn die Blutquelle A versiegt, wird es sich dann einen anderen Wirt suchen?
Auch die Menschen, die B eingestellt hat, um die enorme Beute zu teilen, sind im Grunde nur nicht essenzielle Kosten, die jederzeit gekürzt werden können. Einige prahlen online damit, nur zwei Stunden am Tag zu arbeiten, genießen ihre Benefits und meinen, nichts Böses gesehen zu haben; aber auch hier ist fraglich, welches Risiko es war, sie einzustellen.
AWS zum Beispiel gab Services über Jahre hinweg eine Startbahn, auf der sie sich beweisen konnten. An die Führung gab es die starke Erwartung, „technische Kühnheit“ und Business-Initiativen zu zeigen, und Dinge wie S3, EC2, Serverless und DynamoDB galten anfangs ebenfalls als riskante Wetten.
Andererseits fördert dieselbe AWS-Kultur langfristige angewandte Forschung nicht unbedingt. Infolgedessen gelang AWS kein Durchbruch wie BERT oder GPT.
Ein Beispiel: AWS übernahm eine Spracherkennungslösung einer deutschen Universität, um schnell auf den Markt zu kommen. Der Preis dafür war, dass Ingenieure und Wissenschaftler an die Wartung bestehender Modelle gebunden wurden, statt Modelle wie Whisper zu entwickeln.
In der Zeit, als das Unternehmen höchstens 1.000 Mitarbeiter hatte und Geld druckte, konnte man mit Putnam-Aufgaben, Rätseln im Stil von Martin Gardner und ICPC-Programmieraufgaben die klügsten Leute einstellen und eine Nerd-Kultur bewahren.
Doch nachdem das Unternehmen auf 130.000 Menschen gewachsen war und dann noch 25.000 pro Jahr einstellte, war es vorprogrammiert, dass sich die Kultur verändern oder verschlechtern würde.
Es heißt, „das Erstaunlichste und Ungewöhnlichste an der frühen Google-Kultur war die Tendenz, Mitarbeiter über alles zu stellen“, aber diese Mitarbeiter waren damals Leute wie Jeff Dean, Sanjay Ghemawat, Rob Pike, Paul Buchheit und Lars. Heute gibt es auch Mitarbeiter, die auf TikTok mit ihrem „Lifestyle“ angeben.
Es wirkt wie eine neue Generation von Yuppies aus der Finanzbranche der 1980er Jahre, nur dass sie diesmal in den 2010er- und 2020er-Jahren bei Big Tech arbeiten.
Ich bin seit den frühen 2000ern, kurz nach dem Platzen der Dotcom-Blase, in der Tech-Branche, und man spürt deutlich, dass sich der Typ Mensch, der in die Branche will, stark verändert hat. Früher waren es Nerds, die schon als Kinder mit Computern herumgebastelt haben; spätere Generationen kamen über den Weg, Informatik zu studieren und sich zu bewerben, um einen ersten Job mit 100.000 bis 200.000 Dollar Jahresgehalt zu bekommen.
Entsprechend haben sie eingestellt und Personal aufgebaut, dabei auch viele Talente hereingeholt, die vor der Pandemie wohl nicht hineingekommen wären, und wenn man nun wieder nachjustieren will, bleiben kaum Optionen.
Ich könnte mich irren, aber Googles neue Produkte der letzten Jahre scheinen, DeepMind ausgenommen, die vorhandene Motivation und die Qualität der Talente widerzuspiegeln. Ich habe Geschichten über Gmail gehört oder darüber, dass Waze an einem Wochenende in Google Maps integriert wurde; heutzutage sieht man dagegen halb fertige Produkte, die innerhalb eines Jahres wieder eingestellt werden.
Die frühen Produkte nutze ich noch viel, aber unter den neuen Produkten der letzten Jahre, die keine Verbesserungen bestehender Produkte sind und die ich regelmäßig nutze, fällt mir eigentlich nur Google Pay ein.
Ich frage mich, ob es solche Unternehmen überhaupt noch gibt
Ich war 2006–2007 und 2009–2011 bei Google, und schon zwischen diesen beiden Phasen war der Unterschied deutlich. Wenn ein Unternehmen jedes Jahr doppelt so groß wird, lässt sich vollständige interne Transparenz nicht skalieren
Ab einem gewissen Punkt braucht man einfach „gute“ Engineers, die A/B-Tests und all die Dinge erledigen, für die sich Doktoranden nicht begeistern. Und wenn man anfängt, Produkte zu bauen, deren Zielkunden nicht man selbst ist, braucht man auch Produktverantwortliche
Irgendwann ist auch der Zeitpunkt vorbei, an dem Mitarbeiter durch den bevorstehenden IPO unglaublich reich werden, und dann beginnen sie, politische Spiele zu spielen, um begehrte Titel und Vergütungen von über 1 Mio. Dollar zu bekommen und sich ein Haus in Tahoe zu kaufen. Am Ende drängt sich die reale Welt dazwischen
Ginge das, wenn man profitabel wird, das Venture-Capital-Geld zurückzahlt und nicht an die Börse geht?
Dann könnte man dem vierteljährlichen Wachstumsdruck widerstehen und die von der internen Kultur geforderte „richtige Größe“ halten. Ich habe den Eindruck, Valve hat es so gemacht
Das offensichtlichste Beispiel ist Meta, auch wenn viele sagen: „Nein, das ist es nicht.“ Aber diese Reaktion scheint mir die Vergangenheit zu sehr zu verklären. Das frühe Google war ein schnell agierender Ort, an dem die Gründer einem quasi im Nacken saßen und Ergebnisse verlangten; es gab auch viele spekulative Projekte, die am Ende ohne viel Ergebnis ausliefen
Soweit ich mich erinnere, hatte Larry um 2011 herum eine Eingebung und entließ alle Produktmanager des Unternehmens. Wenn man die Augen etwas zusammenkneift, ist das heutige Meta in guten wie in schlechten Aspekten ziemlich ähnlich
AI-Unternehmen sind das nicht. Die meisten AI-Unternehmen, die ich kenne, ähneln eher Amazon als dem frühen Google. Andere wollten ebenfalls wie Google werden, hatten aber nicht die Umsätze, die das ermöglicht hätten, und stecken deshalb größtenteils gerade in Schwierigkeiten
Es wäre gut, wenn die Gesellschaft das besser verstünde und Regierungen Obergrenzen setzten, aber auf der weltpolitischen Bühne wird wohl kein Land seiner eigenen Wirtschaft einen solchen Nachteil auferlegen
Google könnte schon seit ziemlich langer Zeit in diese Richtung selektiert haben. Denn nicht jeder Engineer mag die Werbe- und Überwachungsindustrie
Vergütung und neue Technologien können einige Probleme abmildern, aber nicht alle lösen
Ich muss immer wieder über diese Entwicklung bei Google nachdenken
Ich war fast zehn Jahre dort, und inzwischen ist die Zeit seit meinem Weggang fast so lang wie meine Zeit dort; von außen betrachtet ist das Unternehmen kaum wiederzuerkennen
Es ist definitiv nicht mehr das Unternehmen von vor 2010, und aus der Perspektive einer niedrigen IC5-Position wirkte es so, als sei das Unternehmen um 2014 auf eine völlig andere Bahn geraten. Eric war bereits gegangen, die Gründer begannen sich zurückzuziehen, und die Leute, die blieben und den Betrieb führten, waren nicht sie
Vermutlich wurde der Shareholder Value maximiert, aber eindeutig wurde dafür ein Preis gezahlt. Ich habe nichts hinzuzufügen, was Ben nicht eleganter gesagt hätte, aber ich habe diesen Wandel ebenfalls gesehen und den früheren Ort erlebt, und deshalb ist es umso deprimierender
Wenn ich Geld darauf setzen müsste, würde ich sagen, dass Ruth Porat der Faktor war, der Google am stärksten verändert hat
Um 2015 herum fühlte es sich wie der Wendepunkt an, an dem Google begann, eine langsame Kurve in Richtung Mittelmäßigkeit zu nehmen
Eric Schmidts Abgang hatte wohl damit zu tun, könnte aber auch Zufall gewesen sein
Ich war auf mehreren Google-Campussen und erinnere mich, überrascht gewesen zu sein, dass es mich eher an die Hewlett-Packard-Ära erinnerte als an die Dotcom-Zeit
Es wird viel darüber gesprochen, dass Googles Kultur verfallen sei, aber weniger darüber, dass der Rest der Branche viele Teile der Google-Kultur im positiven Sinne übernommen hat und der Abstand dadurch deutlich kleiner geworden ist
Als ich Anfang der 2000er in die Tech-Branche kam, fühlten sich viele Unternehmen, sogar Tech-Unternehmen, wie Office Space an. Triste Cubicles, fade Teppiche, schrecklicher Kaffee, Strukturen, die von MBA-Typen geführt wurden, und es dauerte Monate, einen zweiten Monitor oder andere Ausrüstung zu bekommen, oder es war gar nicht möglich
Mit Glück gab es kostenlose Snacks und Cola. Die Vorstellung, dass Engineers auf einer Individual-Contributor-Laufbahn so viel verdienen konnten wie Manager oder Directors, war selten, und Benefits wie kostenlose Mahlzeiten, guter Kaffee, Videospiele oder Lounges waren erst recht unüblich
Inzwischen sind solche Dinge ziemlich normal. Ich habe auch in Startups mit kostenlosen Mahlzeiten gearbeitet, und viele Unternehmen haben recht lukrative Individual-Contributor-Laufbahnen sowie Snacks, Benefits und ansehnliche Büros
Selbst in Googles guten Zeiten ist der Abstand viel kleiner geworden, und ich glaube, diese Veränderung beeinflusst die Bewertung stärker, als den Leuten bewusst ist
Dieser Vergütungskrieg griff auch auf Rollen im Finanzsektor über: Während die klügsten Quants früher zu Trading-Firmen gingen, können sie heute für dieselbe Vergütung zu FAANG gehen
Technische Leute hatten ohnehin etwas gegen sie, aber inzwischen ist das in den Mainstream übergegangen und wird durch die aktuelle Wirtschaftslage verstärkt
Mit dem steigenden monetären Wert internetbasierter Dienste hat sich die Macht zu den Umsetzern im Tech-Bereich verschoben, und der Disruptor der Branche ist nicht mehr der Produktverantwortliche, sondern der Engineer, der etwas baut
Viele Menschen haben Google lange sehr hoch eingeschätzt und wussten, dass es viele der Praktiken moderner Big-Tech-Unternehmen begründet hatte und zugleich in den Augen von Nerds ein cooles Unternehmen blieb
Das ist jetzt nicht mehr so. Es fühlt sich an wie das IBM des 21. Jahrhunderts. Wenn man 15–20 Jahre zurückginge, die Zukunft des Cloud Computing erklärte und fragte, wer 2024 der Marktführer in dieser Welt sein würde, hätte ich Google geantwortet
Nicht Amazon und schon gar nicht Microsoft. Früher hatte ich eine ziemlich hohe Meinung von Google, aber heute ist es einfach nur mittelmäßig
Ob Google oder ein anderes Unternehmen: Jedes Mal, wenn ich solche Texte lese, denke ich an die Nicht-Ingenieure, etwa Vertrieb, Kundensupport, Gebäudemanagement und IT-Verantwortliche.
Hatten auch sie 20-%-Zeit für ihre „persönlichen Projekte“? Gab es kostenloses Essen? War der Titel an die einzelne Person gebunden? Hatten sie das Gefühl, dass das Unternehmen seine Mitarbeitenden über alles schätzt?
Die kleine zynische Stimme in meinem Hinterkopf lacht laut, aber ich könnte mich auch irren.
Sie bekommen dieselben Benefits, können kostenlos essen, und ich habe im Großen und Ganzen keine gravierende Benachteiligung gesehen, nur weil jemand „kein Ingenieur“ ist.
Allerdings werden Aufgaben wie Gebäudemanagement oft von Vertragskräften oder externen Dienstleistern übernommen, und für sie sieht die Lage häufig ganz anders aus.
Heute wäre das wohl nicht mehr so, aber der Kern dieses Textes ist ja ohnehin, dass es selbst für Programmierer nicht mehr so ist wie früher.
Es ist, oder war, ein Ort, der darauf ausgelegt ist, vor allem aus Ingenieuren den maximalen Wert herauszuholen. Daher ist es nicht besonders überraschend, dass Ingenieure die meisten Privilegien bekamen.
Beim Lesen solcher Texte hilft es, sich daran zu erinnern, dass das Unternehmen, dem er 2005 beitrat, rund 5.600 Mitarbeitende hatte und 2022 190.000.
Rechnet man die nötigen Support-Services dazu, hätte Google, wäre alles an einem Ort konzentriert gewesen, vermutlich eine Company Town mit über einer Million Menschen geschaffen.
Ich habe ab einer ähnlich frühen Phase bis 2019 bei Google gearbeitet. Meine steile These: Die Mitarbeitenden haben den gesellschaftlichen Vertrag zuerst gebrochen.
Sundar „MBA“ Pichai ist nicht die Ursache, sondern die Folge.
Tatsächlich hätte das frühe Google die „Probleme“, um die sich Googler zwischen 2014 und 2020 kümmerten, wohl nicht toleriert. Das Ausmaß interner Arroganz und Mitarbeiteraktivismus zu allen möglichen Themen war verrückt.
Die Leute interessierten sich mehr für Café-Menüs und dafür, Wörter wie „deficient“ oder „all hands“ zu verbieten, als für Dinge, die Nutzer interessierten. Sie waren mehr daran interessiert, drei Tage pro Woche zu arbeiten, als Projekte auszuliefern, erwarteten aber trotzdem eine Vergütung in den obersten 5 % des Marktes und Lob dafür, „großartig und klug“ zu sein.
Gegen Ende wirkte es normal, dass ein Zehnerteam ein Jahr brauchte, um etwas abzuliefern, das ich allein im Jahr 2012 in einem Monat geschafft hätte. Wenn Mitarbeitende tatsächlich fünf- bis zehnmal produktiver sind als Kollegen bei Microsoft, lässt sich eine Rockstar-Behandlung rechtfertigen. Wenn die Produktivität aber niedriger ist, muss man fragen: „Werde ich hier ausgenutzt?“
Ich halte es für gut möglich, dass Sundar von den Gründern ausdrücklich den Auftrag bekam, diese Kultur abzuschaffen. Er will das heutige Google entweder nicht wieder zu dem innovativen, wachen Tech-Unternehmen von früher machen, oder er weiß nicht, wie. Die zweitbeste Option ist also, daraus Oracle zu machen.
Aber das Google von ungefähr 2015 hatte es verdient zu sterben.
Viele Googler zeigen in ihren Rollen kaum Antrieb. Selbst mittelmäßig ordentliche Arbeit wird hoch vergütet, und Entlassungen passieren meist nur bei wirklich schwerer Minderleistung.
Dazu kommt eine interne Kultur, die Output verlangsamt: endlose Infrastruktur-Migrationen, Design-Dokumente selbst für kleine Änderungen, das strategische Timing von „Leadership zeigen“ und „Wachstumskurve zeigen“.
Den Gürtel enger zu schnallen und Fett abzubauen ist eine gute Idee.
Menschen am Anfang ihrer Karriere bekamen damals oft den Rat, zuerst woanders anzufangen und dann zu Google zu wechseln, um das Rest-and-Vest-Leben maximal auszunutzen.
Es braucht einen Mittelweg zwischen der Lebensqualität bei Google und Amazons unerbittlichem Fokus auf Execution und Kundennutzen.
Dass Google 2024 im Grunde wie Microsoft 2009 wirkt, ist nachvollziehbar.
Auch die AI-Bemühungen werden weiterhin durch Sicherheitsfanatiker und Aktivisten gebremst.
Die Rest-&-Vest-Typen kommen weiterhin gut zurecht, während leidenschaftliche Menschen, denen viel daran liegt, zunehmend ausbrennen, innerlich kündigen oder gehen.
Die heutigen Google-Mitarbeitenden seien ein anspruchsberechtigter Haufen, der keine Leistung bringe, und Googles Entlassungen seien gerechtfertigt.
Der Kern ist die Aussage: „Frühe Mitarbeitende ermutigten sich gegenseitig, als Mittel zur Innovation ‚schnell zu scheitern‘, aber in einem Umfeld, in dem Scheitern Entlassung bedeutet, ist das nicht mehr so einfach.“
Big Tech befindet sich in Bezug auf Innovation wirklich in einer schwierigen Lage. Google hat den Ruf bekommen, Produkte viel zu leicht einzustellen, und viele Leute haben immer wieder gesagt, dass man neuen Produkten nur schwer trauen kann, weil man in sie investiert und sie nutzt, nur damit sie plötzlich eingestellt werden und man in Schwierigkeiten gerät.
Dann nutzen Menschen Produkte weniger, weil sie befürchten, dass sie sterben, die Nutzerzahl sinkt, und das Produkt stirbt tatsächlich – eine selbsterfüllende Prophezeiung.
Gleichzeitig dürfte Google auch vorsichtiger sein, neue Produkte auf den Markt zu bringen. Schließlich will man den Ruf, Produkte einzustellen, nicht weiter verschlechtern, und man will sie wohl auch nicht auf unbestimmte Zeit unterstützen, wenn sie nicht profitabel sind.
Dann könnte die Antwort darin bestehen, Startups zu kaufen, die Product-Market-Fit gefunden haben und nun nur noch skalieren müssen. Aber da die FTC mit Kartellklagen den Druck erhöht, ist auch das schwierig.
Google investiert tatsächlich stark in sehr transformative Technologien wie AI, Quantencomputer, Biotechnologie und autonome Fahrzeuge. Nur sind solche Dinge von ihrer Natur her nicht gut für 20%-Projekte geeignet.
Gmail wird oft genannt, aber man sollte sich die Google-Mitarbeiternummer des Erfinders ansehen. Der Punkt ist: Ohne den Einfluss einer sehr frühen Einstellung kommt auch ein 20%-Projekt kaum irgendwohin.
Für die Einführung eines Produkts bekommt man große Belohnungen, aber für die harte, iterative Arbeit, es zu pflegen, wachsen zu lassen und kontinuierlich zu verbessern, gibt es deutlich weniger Anerkennung.
Oder man könnte sie mit einem Klick auf GCP deploybar machen. Tatsächlich ergibt gerade die letzte Variante ziemlich viel Sinn, um die Einführung von GCP voranzutreiben.
„Schnell scheitern“ bedeutete eher, dass Leute an großen Ideen arbeiteten, die vor dem Launch keine Traktion bekamen, oder dass etwas nur in Google Labs veröffentlicht wurde.
[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Google_Labs
Es gibt kaum eine Kennzeichnung als „experimentelles Projekt von Team x“; es sieht einfach wie ein Google-Produkt aus.
Wenn alles ein Produkt ist und man erwartet, dass das meiste davon nicht unterstützt wird oder sterben wird, beschädigt man das kollektive Produkt namens Google-Marke. Das beeinflusst wiederum, wie Mitarbeitende über Experimente denken und wie sie dafür behandelt werden.
Wenn das Erstaunlichste und Ungewöhnlichste an der frühen Google-Kultur war, dass sie dazu neigte, Mitarbeitende über alles zu stellen, dann ist einer der großen Gründe für die Veränderung, dass die Einstellungskriterien im Laufe der Zeit deutlich gesenkt wurden.
Die frühen Google-Ingenieure waren fast alle technische Superstars mit echter Leidenschaft für die Details der Computertechnik. Wenn man schnell wachsen will, ist es wirklich schwer, diesen Maßstab beizubehalten.
Mit der Zeit verschob sich der Maßstab eher in Richtung: „gute Noten an einer bekannten Universität, ausreichend gute Leistung bei einem Bündel von Algorithmusaufgaben, aber nicht zwingend außergewöhnlich“. Ein Teil davon waren Entscheidungen von oben, insbesondere nach 2020, aber der Großteil schien von unten zu kommen.
Denn es ist wirklich schwer, über jemanden, der klug und freundlich wirkt und die „richtige Antwort“ gefunden hat, dabei aber langsam war oder Hinweise brauchte, als Feedback zu schreiben: „nicht gut genug“.
Das Problem beim Einstellen von „Replacement-Level-Spielern“ steckt schon im Namen. Wenn man ein Team von Superstars aufgebaut hat, lohnt es sich, außergewöhnliche Anstrengungen zu unternehmen, um sie zu halten und zu motivieren. Wenn aber der Median-Empfänger der Vergünstigungen ein Replacement-Level-Spieler ist, wird es schwierig, solche Anstrengungen zu rechtfertigen, selbst wenn weiterhin zentrale Superstars darunter sind.
Wenn man das von Ben beschriebene Umfeld erhalten will, muss man gnadenlos darin sein, hohe Einstellungskriterien beizubehalten. Man muss auch gnadenlos auswählen, wen man in Führungspositionen befördert, aber das ist Stoff für einen eigenen Beitrag.
Trotzdem weiß ich persönlich von mehreren Menschen, die ich als Superstars betrachte und die bei diesen Entlassungen gestrichen wurden. Alle waren langjährige Senior Engineers und wurden von politischeren Personen verdrängt. Das ist sehr frustrierend anzusehen, aber ehrlich gesagt glaube ich, dass es den meisten von ihnen anderswo besser gehen wird.