Google hat in den vergangenen 12 Monaten 35 % der Manager kleiner Teams abgebaut

• Google hat zur Steigerung der organisatorischen Effizienz 35 % der Manager abgebaut, die kleine Teams führen; betroffen waren dabei vor allem Manager, die weniger als drei Mitarbeitende beaufsichtigen
• Viele der abgebauten Manager blieben im Unternehmen und arbeiten nun in Rollen als Individual Contributor (IC) weiter
• Das Voluntary Exit Program (VEP) wurde in zehn Produktbereichen umgesetzt, darunter Search, Marketing, Hardware und HR Operations; 3 bis 5 % der Beschäftigten nahmen es an
• Diese Veränderungen sind Teil der Bemühungen, ineffiziente Bürokratie zu verringern und ein Betriebssystem aufzubauen, das ohne Personalaufbau skalierbar ist
• Trotz besserer Finanzergebnisse und eines steigenden Aktienkurses belasten Googles Umstrukturierungen die Mitarbeitermoral und spiegeln den Effizienztrend in der gesamten Tech-Branche wider

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Googles Abbau von Managementstellen und Effizienzstrategie

• Google hat im vergangenen Jahr 35 % der Manager abgebaut, die kleine Teams mit weniger als drei Mitarbeitenden führen
  • Brian Welle, Vice President für People Analytics and Performance, sagte in einer Mitarbeiterversammlung: „Die Zahl der Manager liegt derzeit 35 % unter dem Vorjahreswert, und auch die Zahl der Direct Reports ist gesunken.“
  • Ziel der Maßnahme war der Abbau von Bürokratie und ein effizienterer Betrieb
• Ein Großteil der betroffenen Manager wechselte in Rollen als Individual Contributor (IC) und blieb im Unternehmen
• CEO Sundar Pichai betonte, man müsse die Effizienz beim Skalieren erhöhen, statt jedes Problem durch zusätzliches Personal zu lösen
• Das Ziel ist, den Anteil von Management, Directors und VPs an der Gesamtbelegschaft zu senken und so die Führungsstruktur zu vereinfachen

Voluntary Exit Program (VEP) und Umstrukturierung

• Nachdem Google 2023 rund 6 % seiner Gesamtbelegschaft abgebaut hatte, folgten in mehreren Bereichen weitere Kürzungen
  • Alphabet-CFO Anat Ashkenazi kündigte an, die Kostensenkungen im Oktober 2024 weiter zu „verschärfen“
• Das Voluntary Exit Program (VEP) wurde US-basierten Mitarbeitenden in zehn Produktbereichen angeboten, darunter Search, Marketing, Hardware und HR Operations
  • Chief People Officer Fiona Cicconi erklärte, dass 3 bis 5 % der Beschäftigten in diesen Teams das VEP annahmen
  • Das VEP wurde von Mitarbeitenden etwa wegen einer Karrierepause oder familiärer Pflegeaufgaben gewählt und als „ziemlich erfolgreich“ bewertet
• Pichai führte das VEP ein, nachdem Beschäftigte Einwände gegen umfassende Entlassungen geäußert hatten, und bewertete es mit den Worten, es habe den Mitarbeitenden Wahlmöglichkeiten gegeben und gut funktioniert

Sorgen um Mitarbeitermoral und Unternehmenskultur

• Beschäftigte stellten in Meetings Fragen zu Jobsicherheit, internen Hürden und der Kultur bei Google
  • Durch jüngste Entlassungen, Buyouts und Reorganisationen wurde ein Moralverlust gemeldet
• Google konnte dennoch starke Finanzergebnisse halten und verzeichnete Kursanstiege der Aktie von 58 % im Jahr 2023, 36 % im Jahr 2024 und 10 % im Jahr 2025

Vergleich mit Richtlinien von Wettbewerbern und interne Reaktionen

• Mitarbeitende forderten Leistungen ähnlich der bei Meta angebotenen einmonatigen bezahlten Sabbatical-/Recharge-Pause nach fünf Jahren Betriebszugehörigkeit
  • Alexandra Maddison, Senior Director für Benefits, antwortete, dass die bestehenden Urlaubsregelungen wettbewerbsfähig seien, und lehnte die Einführung eines Sabbaticals ab
• Cicconi merkte an, dass „Meta kein Programm wie das VEP hat“
  • Pichai äußerte scherzhaft Ablehnung mit den Worten: „Sollen wir alle Richtlinien von Meta übernehmen oder nur einige auswählen?“

Trends in der Tech-Branche und Vergleiche

• Nicht nur Google, sondern auch Microsoft, Amazon, Intel und Meta steigern die organisatorische Effizienz durch den Abbau von Managementebenen
  • Das ist Teil einer Bewegung zur Beschleunigung interner Entscheidungen und für schnelleres Operieren
• Googles Rolle TLM (Tech Lead/Manager) umfasste auch Softwareingenieure, die zwei bis drei Personen führten
  • Nach neuen Regeln müssen Manager mindestens fünf Direct Reports haben, und TLMs werden entweder zu reinen Managern oder zu reinen Ingenieuren
  • Dadurch könnten Vorteile der engen Zusammenarbeit in kleinen Teams mit TLMs sinken, zugleich wird aber eine höhere Managementeffizienz durch geringere administrative Belastung erwartet

Einordnung und Ausblick

• Googles Abbau von Managementstellen entspricht dem branchenweiten Trend zu effizienzgetriebenen Umstrukturierungen in der Tech-Industrie
  • Er spiegelt eine Strategie wider, Ressourcen durch Kostensenkungen neu zu verteilen und Investitionen in KI zu stärken
• Programme wie das VEP sichern Wahlmöglichkeiten für Beschäftigte und sind ein Versuch der Innovation im Personalmanagement
  • Nebenwirkungen wie sinkende Moral zeigen jedoch, dass eine fortlaufende Steuerung nötig bleibt
• Googles Veränderungen zeigen den Wandel zu einer leanen Struktur und den Wettbewerbsdruck sowie Innovationsbedarf, mit dem technologiegetriebene Unternehmen konfrontiert sind

[GN⁺]

Hacker-News-Kommentare

• Diese Rolle wurde bei Google als TLM (Technical Lead/Manager) bezeichnet. Ein TLM schrieb praktisch selbst Code und betreute gleichzeitig einige Junior Engineers. In letzter Zeit verfolgt man eher den Ansatz, solche Hybridrollen zu reduzieren und Manager und Engineers jeweils dediziert einzusetzen. Nach außen wird das als Effizienzsteigerung dargestellt, tatsächlich wurden TLMs aber im Grunde nur so umverteilt, dass sie sich vollständig auf das Programmieren konzentrieren.
  • Vor etwa drei Jahren begann Google, die TLM-Rolle systematisch abzuschaffen. Mein damaliger Manager war auf Staff-Level, ein IC-TLM mit vier Direct Reports, und wurde zwangsweise zu einem EM (Engineering Manager) umgewandelt. In den letzten drei Jahren wurden TLMs nur noch eingesetzt, um überlastete EMs zu unterstützen. Das Muster, das ich tatsächlich beobachtet habe, war: In einer EM-IC-Junior-Struktur übernimmt ein Senior IC vorübergehend die TLM-Rolle, wenn für ein bestimmtes Projekt kein passender Manager vorhanden ist, und wechselt am Ende entweder offiziell zum EM oder zurück zum IC. In beiden Fällen, die ich in meinem Umfeld gesehen habe, kehrten die Betroffenen nach ein bis zwei Jahren wieder in die IC-Rolle zurück, weil man als TLM gleichzeitig 70 % IC und 70 % EM sein musste. Jetzt ist TLM offiziell verschwunden, und Principal EMs delegieren die meisten technischen Aufgaben, ohne den formalen Titel zu vergeben. Ich selbst hatte diese Erfahrung auch, als ich als Senior IC Projekt C betreut habe.
  • Die TLM-Rolle fühlte sich immer wie eine Falle an. Selbst wenn man sie mir anbieten würde, würde ich sie niemals annehmen. Verkauft wurde sie als 50 % Coding, 50 % Management, tatsächlich wurden aber 80 % Coding und 80 % Management erwartet.
  • Es fühlt sich so an, als würde Google schrittweise zu einem typischen „Technical Lead“-Modell übergehen. Der Lead hat dabei vor allem eine Mentorenrolle und Autorität, während das eigentliche Management von einem anderen Manager in der Berichtslinie übernommen wird. Inoffiziell kann der Tech Lead Junior-Mitarbeiter anleiten, aber wenn direkte disziplinarische Maßnahmen nötig sind, muss ein separater Manager eingreifen. TLM selbst mag eine besondere Big-Tech-Kultur gewesen sein, aber unabhängig von der Effizienz halte ich das nicht für eine gute Managementstruktur.
  • In unserem Unternehmen gab es ebenfalls TLMs, und es gab sowohl erfolgreiche als auch gescheiterte Fälle. Meist war der TLM jemand, der diese Rolle schon lange ausübte, und ein oder zwei Junior-Mitarbeiter absorbierten Wissen von dieser Person. Wenn die Domain im Wachstum war und der TLM weiter im Code mitarbeitete, funktionierte das gut. Wenn es scheiterte, war der ROI für das Unternehmen niedrig und die Erfahrung für alle Beteiligten schlecht. Selbst wenn die Juniors sich entwickelten, gab es bei einer kleinen Domain kaum Aufstiegsmöglichkeiten. TLMs verteidigten oft nur ihr eigenes Königreich und bekamen jährlich 5–10 % Gehaltserhöhung. In Zeiten mit viel Geld und vielen Neueinstellungen konnten solche Rollen durchaus Chancen für Karrierewachstum sein, aber wenn der Headcount fixiert ist, landet man am Ende entweder in jährlichen Restrukturierungen wie bei einer Bank oder in einer Situation ohne Beförderungsmöglichkeiten. Deshalb glaube ich nicht, dass es Zufall ist, dass diese Rollen seit 2022 fast vollständig verschwunden sind.
  • Ich halte diese Veränderung für gut. Wenn ich Leute in dualen Tech-/Management-Rollen gesehen habe, standen sie immer unter starkem Stress und hatten zu viel zu tun. Außerdem entsteht ein Machtungleichgewicht, wenn ein Manager mit technischem Urteilsvermögen die technischen Entscheidungen seiner Teammitglieder genehmigen oder ablehnen kann. Wenn ein TLM auf einer seltsamen technischen Richtung beharrt, ist es schwer, offen zu widersprechen, weil dieselbe Person auch für meine Bewertung und Vergütung verantwortlich ist.
• <i>35 % Rückgang bezieht sich auf Manager, die weniger als drei Personen führen</i>. Wenn jemand 0 bis 2 Personen managt, halte ich das im Allgemeinen für eine ineffiziente Struktur. Ich frage mich, wie Google überhaupt so viele Manager bekommen konnte. Ich frage mich auch, was die übrigen 65 % machen.
  • In so kleinen Teams kann eine Struktur effektiv sein, in der ein Manager die Hälfte seiner Zeit managt und die andere Hälfte direkt an der Teamarbeit mitwirkt. Wenn aber keine Luft da ist, schafft man am Ende weder das eine noch das andere ordentlich. Teilzeit-Manager haben im Unternehmen wenig Einfluss und können sich kaum ausreichend um ihr Team kümmern. Als wir dieses Modell tatsächlich ausprobiert haben, funktionierte eine kleine Pod-Struktur, in der alle als Engineers arbeiteten und an einen dedizierten Manager reporteten, besser.
  • Meiner Erfahrung nach entsteht so eine Struktur oft durch Reorganisationen oder eingeschränkte Backfills für ausgeschiedene Mitarbeiter. Es beginnt normal mit einem Manager, der mehrere Leute führt, und mit der Zeit schrumpft die Zahl der Teammitglieder, bis diese Form entsteht.
  • Persönlich finde ich es am besten, 0 Personen zu managen. Wenn ich jemanden managen müsste, hätte ich wenig Lust darauf. Vielleicht höchstens eine wirklich eigenständige Person.
  • Als ich eingestellt wurde, hörte ich, einer der einfachsten Wege zur L5-Beförderung sei es, Manager zu werden. Ich weiß nicht, ob das damals tatsächlich stimmte, aber es könnte sein, dass diese vielen Manager das Ergebnis lokaler Optimierung waren. Heute scheint es auf L5 jedenfalls keine neuen Manager mehr zu geben.
  • Ich bin kein Googler, aber meiner Erfahrung nach wurden solche Beförderungen meist in der Erwartung ausgesprochen, dass der Headcount künftig wachsen würde. In der Praxis wechselten Leute dann den Job oder kündigten, sodass die Zahl der Direct Reports nicht stieg und die Sache kompliziert wurde.
• Zuerst werden die nichttechnischen Mitarbeiter entlassen. Big-Tech-Unternehmen wie Google sagen dann, Coding sei eben wichtig. Danach werden Middle Manager entlassen, die die Coder managen. Wieder heißt es, Coding sei wichtig. Danach räumt man Low-Level-Manager weg, die jeweils Domain-Experten für einzelne Produkte waren. Auch diesmal heißt es, man müsse sich auf Coding konzentrieren. Danach, so vermute ich, wird man auch Senior Engineers entlassen und begründen, dass sie zu viel Zeit mit Architektur verbringen. Und wenn das noch nicht reicht, werden schließlich auch normale Engineers entlassen. Dann bleiben nur noch „reine Coder“ übrig, die das Produkt gar nicht mehr verstehen. Am Ende wirft man auch noch die Juniors raus, und nur ein einziger Greg bleibt übrig, mit dem Titel „webmaster of google dot com“, um ganz Google in PHP neu zu schreiben.
  • Ist das nicht eigentlich schon jetzt ein florierendes Geschäft?
• Entwicklungs-Teams zu managen ist wirklich schwierig. Gute Manager schaffen selbst unter widrigen Umständen Wert. Die meisten anderen passen sich nur an das Umfeld an und konzentrieren sich hauptsächlich nach oben. Das Ergebnis ist, dass wenig echter Wert entsteht und nur kontinuierlich TPS-Reports produziert werden.
• Wenn ich mir anhöre, wie Führungskräfte heute mit Mitarbeitern sprechen, finde ich das sehr deprimierend. Im Vergleich zu früher scheint sich die Unternehmenskultur stark verändert zu haben.
  • Schon zwischen 2013 und 2017 habe ich erlebt, wie sich die Unternehmenskultur stark verändert hat.
  • Das Sprichwort, dass der Fisch vom Kopf her stinkt, passt genau.
• Als First-Line-Manager in einem technischen Team halte ich fünf Personen für eine angemessene Größe. Bei zehn wird Management unmöglich. Management braucht Zeit. Wenn ein Team mehr als zehn Leute umfasst, müssen das entweder unabhängige und selbstgesteuerte Personen sein oder es braucht zusätzlich verlässliche Line Manager.
  • Meiner Erfahrung nach war ein höheres Verhältnis von Mitarbeitern zu Managern besser. Wenn Manager sich nicht überall einmischen konnten, führte das eher zu Delegation und weniger unnötigem Management. Am schlimmsten war eine Struktur mit einem Manager pro zwei bis drei Personen und darüber noch einem weiteren Manager. Dann nahmen endlose Meetings, wöchentliche 1:1s, Zielsetzung, verschiedenste Entwicklungsmaßnahmen und andere nutzlose Tätigkeiten immer weiter zu. Manager verbrauchten die Zeit des Teams, indem sie unnötig beschäftigt wirkten, um ihre eigene Rolle zu demonstrieren.
  • In einem Team von etwa fünf Leuten kommen zusätzlich Dinge wie ein tägliches 30-Minuten-Stand-up, ein Freitags-Meeting zur Zusammenfassung und wöchentliche 1:1s dazu, also Aktivitäten ohne direkten Arbeitsbezug. Wenn ein Fünferteam einen dedizierten Manager braucht, dann gibt es in dieser Gruppe keine „Erwachsenen“.
  • In einem Team mit fünf Leuten erfindet der Manager meist unnötige Arbeit, um die eigene Existenz zu rechtfertigen.
  • In großen Teams mit mehr als zehn Personen müssen die einzelnen Leute unabhängig sein, und verlässliche Line Manager sind zwingend nötig. Die Apple-Hardware-Teams, in denen ich war, waren genau so aufgebaut und strebten eine möglichst flache Organisation an, um ein Königreich von Middle Managern zu verhindern.
  • Ich habe nie direkt unter einem Manager gearbeitet, der nur fünf Personen betreut hat. Fünf Teammitglieder sind vielleicht eine sinnvolle Teamgröße, aber es war kein großes Problem, wenn ein Manager gleichzeitig mehrere Teams betreute. Ein Manager muss sich nicht in den Alltag aller einmischen.
• Bald werden wohl ex-Google-PMs in ihren neuen Jobs sagen: „Bei Google haben wir das aber nicht so gemacht“, und sich beschweren.
  • Dieses Phänomen gibt es eigentlich schon seit über zehn Jahren.
• Dass 35 % weniger als drei Personen managen, lässt mich wirklich fragen, warum diese Leute überhaupt Manager geworden sind. Dass es überraschend viele mit diesem Titel gibt, lässt vermuten, dass entweder die Statistik falsch ist oder Google tatsächlich extrem ineffizient arbeitet.
• Ich glaube, Big-Tech-Unternehmen werden unnötig aufgebläht, weil es der Führung an echter Leadership fehlt und keine klare Vision vermittelt wird. Natürlich ist das kein einfaches Problem, aber Apple lebt immer noch von der Vision einer Figur wie Steve Jobs.
  • 2018 hatte ich bei Google genau dieses Gefühl. In letzter Zeit ist es etwas besser geworden und die Organisation ist in mancher Hinsicht effizienter geworden, aber der CEO wirkt immer noch, als liefe er auf Autopilot.
• Als ich ungefähr zwei Drittel des Artikels gelesen hatte, verschwand plötzlich die Seite und sprang zum Footer. Als ich wieder nach oben scrollte, waren nur noch Titel und Kernaussagen da, begleitet von massiver Taboola-Werbung. Das ist mein Feedback an den Anbieter des Artikels: So eine UX ist nicht gut.