Was Boeing all jenen angetan hat, die sich daran erinnern, wie man Flugzeuge baut

Boeings Selbstmordmission

• John Barnett war 26 Jahre lang als Qualitätsmanager bei Boeing tätig, und sein Vorgesetzter verbrachte die meiste Zeit damit, ihn zu schikanieren und herabzusetzen.
• Barnett wurde bescheinigt, dass sein Wissen und seine Besessenheit von Details Konflikte mit Kollegen verursachten.
• Tatsächlich liebte Barnett Boeing jedoch, teilte sein Wissen mit Leidenschaft und genoss den Respekt seiner Kollegen.

Die Neudefinition von Wissen

• Boeing verfiel in einen Zustand, in dem das Unternehmen das Wissen vergaß, das es sich in 90 Jahren Wachstum angeeignet hatte.
• CEO Jim McNerney bevorzugte einen Führungsstil, der Leadership höher bewertete als Erfahrung, und schickte erfahrene Mitarbeiter frühzeitig in den Ruhestand.
• McNerney versprach Kostenersparnisse und die Zerschlagung der Gewerkschaften, indem er die Entwicklung des 787 Dreamliner an externe Zulieferer vergab, verursachte damit aber letztlich Budgetüberschreitungen und Zeitverzögerungen.

Aufräumer der Katastrophe

• Boeing musste Zulieferer retten, die durch Fehler eines israelischen Unternehmens, das Teile des 787-Rumpfs entworfen hatte, in eine Finanzkrise geraten waren.
• Boeing versetzte erfahrene Manager aus dem Bundesstaat Washington in das gewerkschaftsfreie Werk in South Carolina, um dort Schulungen durchzuführen.

Die Unterdrückung erfahrener Mitarbeiter

• Nachdem die FAA die erste Auslieferung der 787 genehmigt hatte, begannen McNerneys Untergebene, Mitarbeiter mit Erfahrung und Wissen zu schikanieren und zu entlassen.
• Qualitätsingenieure und gute Techniker wurden wegen fragwürdiger Verstöße entlassen, weil sie Gewerkschaften unterstützten.

Auslagerung der Qualitätsprüfung

• Boeing wies Qualitätsprüfer an, 90 % ihrer Arbeit an Mechaniker auszulagern, deren Arbeit sie eigentlich überwachen sollten.
• Barnett hielt diese Selbstkontrolle für illegal, doch Whistleblower, die sich gegen Sicherheitspraktiken stellten, wurden oft entlassen.

Das Protokoll der Probleme

• Barnett entdeckte, dass Techniker beim Einbau von Bodenpaneelen lange Titanstücke zwischen Kabelbündel und Elektrikboxen warfen.
• Er dokumentierte, dass 75 von 300 Sauerstoffmasken tatsächlich keinen Sauerstoff lieferten.
• Barnetts Team erstellte eine Mängelliste mit 300 Punkten für ein zur Auslieferung vorgesehenes Flugzeug und stellte fest, dass mehr als 400 nicht konforme Flugzeugteile verschwunden waren und möglicherweise illegal eingebaut wurden.

Die Isolation des Qualitätsmanagers

• Hartnäckige Qualitätsmanager wie Barnett waren selten, und viele Qualitätsprüfer dokumentierten in einem Klima der Schikane keine Mängel.
• Barnett hatte das Gefühl, beschuldigt zu werden, damit er aufhört, Probleme anzusprechen, und nahm wahr, dass er aus dem Unternehmen gedrängt wurde.

Boeings Absturz

• Barnett sah, wie der Börsenwert von Boeing auch nach seinem Ausscheiden weiter stieg, und sorgte sich darüber, wie gründlich das Unternehmen zerlegt worden war.
• Aufgrund von Fehlern im Softwareprogramm der 737 MAX kam es in Äthiopien zu einem Absturz, und es wurde offensichtlich, dass Boeing die Verantwortung für alle Todesopfer trug.

Der Verlust von Wissen

• Bei Boeing war das Wissen so weit aufgezehrt, dass kein Team mehr übrig war, das Probleme lösen konnte.
• Stan Sorscher warnte jahrzehntelang vor den katastrophalen Auswirkungen des Brain Drains, den Boeings Krieg gegen erfahrene Mitarbeiter ausgelöst hatte.

Boeings Zukunft

• Die größte Gewerkschaft bei Boeing, die Mechanikergewerkschaft, fordert einen Sitz im Vorstand, um das Unternehmen zu retten.
• SPEEA fordert, dass der nächste CEO ein Luft- und Raumfahrtingenieur sein soll, doch bislang scheint das wenig wahrscheinlich.

Meinung von GN⁺

• Dieser Artikel beleuchtet die Probleme, die dadurch entstanden sind, dass Boeing erfahrene Mitarbeiter entfremdet und sich auf Kostensenkung sowie Gewinnmaximierung konzentriert hat.
• Der Fall Boeing zeigt, welche negativen langfristigen Auswirkungen es auf Unternehmenskultur und Produktsicherheit haben kann, wenn Unternehmen kurzfristige Gewinne priorisieren.
• Er deutet darauf hin, dass solche Probleme nicht nur in der Luft- und Raumfahrtindustrie, sondern auch in anderen Branchen auftreten können, die ein hohes Maß an Technik und Fachwissen erfordern.
• Bei der Nutzung von Produkten von Unternehmen mit technischen Mängeln oder Managementproblemen könnten zusätzliche Sicherheitsprüfungen erforderlich sein.
• Falls es andere Unternehmen oder Projekte mit ähnlichen Problemen wie bei Boeing gibt, sollten Verbraucher und Branchenbeschäftigte auf Basis solcher Informationen nach sichereren und verlässlicheren Alternativen suchen.

[GN⁺]

Hacker-News-Kommentare

• Zusammenfassung des ersten Kommentars zum Artikel:

  • Der Text liefert keine neuen Informationen dazu, dass Boeing nach der Fusion mit McDonnell Douglas seinen raschen Niedergang begann.
  • Der Artikel liefert konkrete Beispiele dafür, wie Boeing sich selbst Schritt für Schritt demontiert hat.
  • Er behandelt Details dazu, wie Boeing erfahrene Mitarbeiter zum Verlassen des Unternehmens gedrängt, Qualitätsprobleme vertuscht und das für den ordentlichen Flugzeugbau notwendige institutionelle Wissen systematisch zerstört hat.

• Zusammenfassung des zweiten Kommentars:

  • Der Fall eines Managers, der Mitarbeiter schikaniert und überwacht, Gerüchte über mangelnde Kooperationsbereitschaft verbreitet und sie für die Nutzung von E-Mails sowie für die Forderung nach der Behebung von Flugzeugmängeln bestraft, wirkt wie das Verhalten eines gewöhnlichen Middle Managers in einem Tech-Unternehmen.
  • Dieses Verhalten ist eine bedauerliche Folge des Machtungleichgewichts in Unternehmensstrukturen: Manager haben Macht, aber es gibt kaum Mittel, sie zur Verantwortung zu ziehen.

• Zusammenfassung des dritten Kommentars:

  • Swampys Ansicht, dass es verrückt und illegal sei, wenn ein Mechaniker seine eigene Arbeit selbst prüft, ähnelt den Veränderungen, die in der Softwareindustrie stattgefunden haben.
  • Ingenieure müssen nicht nur Engineering leisten, sondern auch ihre eigene Software testen, Projektzeitpläne verwalten und Ähnliches; in der Software führt das zwar nicht zum Tod von Menschen, aber zu minderwertiger Software, die oft kaputtgeht und ständig Updates braucht.
  • Es gibt ein übergreifendes Muster, die Schwierigkeit von Engineering zu unterschätzen und deshalb mehr von Ingenieuren zu erwarten; verursacht wird das von Entscheidungsträgern ohne technisches Wissen.

• Zusammenfassung des vierten Kommentars:

  • Jim McNerney sollte gezwungen werden, vor dem Kongress zu erklären, was er einem wichtigen amerikanischen Unternehmen angetan hat.
  • Man sollte der Shareholder-Value-Theorie entschiedener widerstehen, und Demütigung ist dabei ein unterschätzter Faktor.

• Zusammenfassung des fünften Kommentars:

  • Der Qualitätsverfall bei Boeing ist bekannt, aber die Haltung gegenüber Engineering und besonders gegenüber Mechanikern ist außerordentlich töricht.
  • Es ist schwer, erfahrene Mechaniker zu finden, und Werkzeugmacher erst recht.
  • Das Einstiegsgehalt von Mechanikern ist nicht besonders hoch, viele Werkstätten wurden vom Outsourcing verdrängt, und mit dem Ruhestand erfahrener Beschäftigter ist eine große Lücke entstanden.

• Zusammenfassung des sechsten Kommentars:

  • „Prinz Jim“ McNerney steht im Artikel in der Kritik, ist aber bereits nicht mehr CEO.
  • Er leitete die Entwicklung der 737 MAX, trat jedoch vor dem Skandal zurück; sein Nachfolger Dennis Muilenburg wurde wegen der niedrigen Qualität der 737 MAX entlassen.
  • Der aktuelle CEO Dave Calhoun kommt von GE, hat also einen ähnlichen Hintergrund wie McNerney, aber keine direkte Erfahrung in der Luftfahrt.
  • Calhoun will Ende dieses Jahres in den Ruhestand gehen, und man hofft, dass sein Nachfolger den CEOs vor der Fusion ähnlicher sein wird als den jüngeren, rechnungswesenorientierten CEOs.

• Zusammenfassung des siebten Kommentars:

  • Leistungskennzahlen ermöglichen es schlechten Mitarbeitern, auf dieselbe Stufe wie gute Mitarbeiter zu kommen.
  • Nirgends werden Kennzahlen erfasst, die quantitativ zeigen, dass Swampy wegen seiner Fachkenntnis, durch die er das Unternehmen vor hohen Geldstrafen bewahrte, eine höhere Gehaltserhöhung bekam.

• Zusammenfassung des achten Kommentars:

  • Es wird ein Artikellink bereitgestellt, in dem ein Boeing-Whistleblower die Wahrheit gesagt habe.

• Zusammenfassung des neunten Kommentars:

  • Während einer Tätigkeit bei einer Boeing-Tochter ereignete sich der 737-Max-MCAS-Vorfall.
  • Das Unternehmen setzte möglichst viele Mitarbeiter auf Verteidigungsprojekte an, die auf Zeit- und Materialbasis abrechneten, etwa „9000-Dollar-USB-Kabel“.
  • Ein Mitarbeiter, der Senior Java Architect war, wurde für HIL-Komponententests in C „umgeschult“; das wirkte wie eine Maßnahme zur Verbesserung des Cashflows, verbesserte ihn aber in Wirklichkeit dadurch, dass fast alle Software-Mitarbeiter das Unternehmen verließen.
  • Die Tochtergesellschaft kämpft noch immer seit Jahren damit, ihr Software-Team wieder aufzubauen.

• Zusammenfassung des zehnten Kommentars:

  • Boeing scheint von einer neuen und faszinierenden Theorie über Wissen beeinflusst worden zu sein, die Wissen auf geistiges Eigentum, Geschäftsgeheimnisse und Daten reduziert und das „Denken“, „Verstehen“ und „komplexe Schlussfolgern“ einer qualifizierten und erfahrenen Belegschaft praktisch als wertlos betrachtet.
  • Dadurch werden Weisheit und erfahrene Menschen unterschätzt, und am Ende bricht alles zusammen.