Was Boeing all jenen antat, die noch wussten, wie man Flugzeuge baut

 (prospect.org)
1 Punkte von GN⁺ 2024-03-29 | 1 Kommentare | Auf WhatsApp teilen
  • Der Fall des Boeing-Qualitätsmanagers John „Swampy“ Barnett steht im Zentrum von Whistleblower-Vorwürfen, wonach erfahrene Qualitäts- und Fertigungskräfte in der Produktion des 787 Dreamliner unter Druck gesetzt wurden, weil sie Probleme ansprachen
  • Unter Jim McNerney stellte Boeing Aktienkurs, Kostensenkungen und Outsourcing über erfahrene Ingenieure und Mechaniker; die Entwicklung der 787 führte zu einer Budgetüberschreitung von rund 50 Milliarden Dollar und einer Verzögerung von dreieinhalb Jahren
  • Im 787-Werk in Charleston dokumentierte Barnett die Multi-Function Process Performer-Policy, die Inspektionsaufgaben an Mechaniker übertrug, sowie defekte Sauerstoffmasken, verschwundene nicht konforme Teile und Risiken elektrischer Kurzschlüsse
  • Nach den Abstürzen der 737 MAX nahm die FAA das 787-Programm genauer unter die Lupe; dabei kamen Probleme mit der Shim-Präzision und zahlreiche weitere Nichtkonformitäten ans Licht, und die Auslieferungen der 787 wurden wiederholt gestoppt
  • Barnett starb während seiner Aussage in einem Whistleblower-Verfahren gegen seinen früheren Arbeitgeber an einer Schussverletzung; die Abwanderung erfahrener Kräfte und der Verlust von Wissen bleiben ein Problem, das Boeings Fähigkeit zur Erholung selbst erschüttert

Der Druck auf John Barnett und der Beginn des Whistleblowings

  • John Barnett war Qualitätsmanager und hatte 26 Jahre bei Boeing gearbeitet; Kollegen nannten ihn „Swampy“
  • Sein Vorgesetzter verspottete Barnett in Meetings, ließ ihn von einem anderen Manager überwachen, verbreitete Gerüchte und maßregelte ihn, weil er die Behebung von Flugzeugmängeln verlangte oder per E-Mail kommunizierte
  • In der Leistungsbeurteilung senkte man Barnetts Bewertung von 40 auf 15 und hielt fest, er sei zu pingelig und gerate deshalb mit Kollegen aneinander
  • Ehemalige Kollegen erinnern sich an Barnett als einen „großartigen, lustigen Chef“, der Boeing liebte und sein Wissen teilte

Boeings schrumpfendes Fertigungswissen und die Ausgrenzung erfahrener Kräfte

  • Boeing wird als Organisation dargestellt, die ihre über 90 Jahre aufgebauten Fertigungskompetenzen verliert
  • Jim McNerney leitete 3M, bevor er 2005 CEO von Boeing wurde; bei 3M war er der Ansicht, Erfahrung werde überschätzt und Führung unterschätzt, und schickte Veteranen in den Vorruhestand
  • McNerney benutzte abfällige Bezeichnungen für langjährige Ingenieure und erfahrene Mechaniker und nannte Menschen, denen die Vollendung eines Flugzeugs wichtiger war als der Aktienkurs, „phenomenally talented assholes“
  • In der frühen Entwicklung des 787 Dreamliner wurden kaum erfahrene Kräfte eingesetzt, und ein Großteil der Entwicklung und des Engineerings des neuen Großraumflugzeugs wurde an Zulieferer übertragen
    • Einige Zulieferer hatten keine Engineering-Abteilung
    • Der Plan wurde Investoren als Weg präsentiert, Kosten zu senken und Gewerkschaften zu schwächen
    • Am Ende führte er zu einer Budgetüberschreitung von rund 50 Milliarden Dollar und einer Verzögerung des Zeitplans um dreieinhalb Jahre

Das 787-Werk in Charleston und die Schwächung der Qualitätskontrolle

  • Boeing hatte einem Zulieferer einen Teil des 787-Rumpfs übertragen; dieser lagerte das Design erneut an ein israelisches Unternehmen aus. Als dieses Design Probleme verursachte, musste Boeing den Zulieferer retten und übernehmen
  • 2009 schickte Boeing Manager aus dem Bundesstaat Washington in das gewerkschaftsfreie Werk in Charleston, South Carolina, um die dortigen Beschäftigten darin zu schulen, Flugzeuge korrekt zusammenzubauen
  • Nachdem die FAA Ende 2011 die Auslieferung der 787 an Kunden genehmigt hatte, seien Mitarbeiter mit Erfahrung und Wissen Ziel von Schikanen und Entlassungen geworden, sagte ein ehemaliger Kollege
  • Der Qualitätsingenieur John Woods wurde entlassen, nachdem er darauf bestanden hatte, Schäden an Verbundwerkstoffen und Reparaturen gründlich zu dokumentieren
  • Manager aus Everett nahmen die Verantwortungserklärungen ernst, nach denen ihnen bei Problemen am Flugzeug Geldstrafen oder sogar Gefängnis drohen konnten; die Führung in Charleston tat das nach Erinnerung eines früheren Managers nicht

Die Policy, die Inspektionsaufgaben an Mechaniker übertrug

  • Barnett sah sich mit einer neuen Policy namens Multi-Function Process Performer konfrontiert
  • Diese Policy wies Qualitätsinspektoren an, 90 % ihrer Aufgaben an jene Mechaniker zu übertragen, die sie eigentlich beaufsichtigen sollten
  • Ziel war es, die Produktion zu beschleunigen und Millionen Dollar zu sparen, indem Tausende Inspektoren abgebaut wurden, die Boeing entlassen wollte
  • Barnett hielt es nicht nur für anormal, dass Mechaniker ihre eigene Arbeit selbst inspizieren sollten, sondern auch für einen Verstoß gegen FAA-Regeln
    • Das FAA-System verlangt, dass Qualitätsinspektoren in einer zentralen Datenbank dokumentieren, welche Mängel an Verkehrsflugzeugen gefunden wurden, welche Arbeiten ausgeführt und welche Teile installiert wurden
  • Barnett kam zu dem Schluss, dass er in einem Gefangenendilemma steckte: Befolgte er den Befehl, verstieß er gegen das Gesetz; tat er es nicht, konnte ein Whistleblower, der Sicherheitsprobleme ansprach, ausgerechnet wegen Verletzung von Sicherheitsverfahren entlassen werden

Von Barnett dokumentierte 787-Mängel

  • Barnett führte die Inspektoren so, wie er es aus Everett gewohnt war, und dokumentierte Nichtbefolgung und Nichtkonformitäten sorgfältig
  • Zu den wichtigsten Aufzeichnungen gehörten folgende Fälle
    • Mechaniker, die Bodenpaneele installierten, ließen lange Titanstücke in Kabelbündeln und Elektroboxen zurück und schufen damit ein Kurzschlussrisiko
    • Die 787 war etwas mehr als ein Jahr nach der ersten Auslieferung wegen Batteriebränden von der FAA für mehrere Monate am Boden gehalten worden
    • Von 300 Sauerstoffmasken, die in Flugzeugen installiert werden sollten, lieferten 75 tatsächlich keinen Sauerstoff
    • Sein Team erstellte eine Liste mit 300 Mängeln an einem Rumpf, der zur Auslieferung vorgesehen war
    • Mehr als 400 nicht konforme Flugzeugteile verschwanden aus dem Lager für mangelhafte Teile; er hielt es für möglich, dass Manager und Mechaniker sie illegal und ohne Dokumentation in Flugzeuge eingebaut hatten

Eine Fabrikatmosphäre, in der die Dokumentation von Mängeln zurückging

  • Interne Boeing-Dokumente, über die die Seattle Times berichtete, rühmten sich, die Rate der 787-Fertigungsmängel sei innerhalb eines Jahres um 20 % gesunken
  • Anonyme Inspektoren sagten, es seien nicht die tatsächlichen Mängel zurückgegangen; vielmehr sei dies das Ergebnis davon, dass Mängel in einem von Schikanen geprägten Umfeld systematisch nicht mehr dokumentiert wurden
  • Qatar Airways war mit dem Zustand der aus Charleston gelieferten Flugzeuge unzufrieden und verweigerte die Abnahme
  • Das zu Qatar gehörende Al Jazeera produzierte die Dokumentation Broken Dreams
    • Ein Mitarbeiter mit versteckter Kamera sprach mit Mechanikern und Inspektoren
    • Ein Mechaniker sagte, seine Kollegen seien von der Straße weg rekrutiert worden und hätten zuvor in Fast-Food-Restaurants oder bei Subway gearbeitet
    • Ein anderer Mitarbeiter sagte, Kollegen kämen unter dem Einfluss von Kokain, Schmerzmitteln und Marihuana zur Arbeit und er habe nie einen Urintest machen müssen
    • Nur 5 von 15 Personen antworteten, dass sie mit dem 787 Dreamliner fliegen würden

Barnetts Vorwürfe von Vergeltung und sein Ruhestand

  • Am Tag nach der Veröffentlichung von Broken Dreams erhielt Barnett eine E-Mail, der zufolge er bereits seit vier Wochen in einem 60-tägigen Korrekturmaßnahmenplan steckte
  • Der Vorwurf lautete, er habe Prozessverstöße per E-Mail kommuniziert; in seiner Personalakte stand, sein Vorgesetzter habe dies zuvor mit ihm besprochen, was Barnett für unwahr hielt
  • Barnett schrieb in das Dokument zu den Korrekturmaßnahmen: „Die Führung will nichts in E-Mails hinterlassen, um plausible Abstreitbarkeit zu wahren“
  • Später bewarb er sich auf eine Stelle in der Nachtschicht, doch ein Manager, der erst seit einer Woche in der Final Assembly war, bekam den Posten
  • Auch zwei interne Jobangebote wurden zurückgezogen
    • Ein Senior Manager berichtete, es sei unerheblich gewesen, wie sehr er Barnett haben wollte; man habe ihm gesagt: „John Barnett geht nirgendwohin“
  • Anfang 2017 fand Barnett einen Ausdruck mit einer Liste von „49 zu entlassenden Qualitätsmanagern“ und sah, dass sein Name an erster Stelle stand
  • Er ging in den Krankenstand, der am 1. März in den Vorruhestand mündete
  • Danach reichte er eine Whistleblower-Klage aus dem Luftfahrtbereich ein, in der er seine sieben Jahre im Werk Charleston detailliert schilderte

Die Abstürze der 737 MAX und die Ausbreitung der Boeing-Kultur

  • Nachdem Barnett in den Ruhestand gegangen war, stieg Boeings Aktienkurs fast auf das Dreifache; neun Tage nachdem er den Höchststand von 440 Dollar erreicht hatte, stürzte nahe Addis Abeba in Äthiopien eine neue 737 MAX ab, wobei 157 Menschen starben
  • Als Ursache des Absturzes der 737 MAX wird Software beschrieben, die auf das Signal eines einzelnen Anstellwinkelsensors reagierte und die Flugzeugnase nach unten drückte
  • Dieselbe Software hatte bereits bei einem anderen Absturz einer 737 MAX in Indonesien 189 Menschen getötet
  • Barnett hatte keine direkte Erfahrung mit der 737 MAX, war aber der Ansicht, dass die Kultur, die das 787-Werk prägte, auch in dieses Programm eingedrungen war
  • Er teilte seine Geschichte in Medieninterviews, und die strafrechtlichen Ermittlungen des Justizministeriums zu den Abstürzen im Zusammenhang mit dem MCAS-Flugsteuerungssystem wurden bald auf das Dreamliner-Programm ausgeweitet

Die erneute FAA-Prüfung der 787 und wiederholte Auslieferungsstopps

  • Während des Groundings der 737 MAX begann die FAA, sich das 787-Programm, zu dem es viele Beschwerden von Arbeitern und Airlines gab, genauer anzusehen
  • Boeing drängte die FAA nachdrücklich, ein Stichprobenverfahren für die Prüfung der Präzision von Shims zu genehmigen, die mehrere Flugzeugteile miteinander verbinden
  • Eine genauere Prüfung zeigte, dass die Shims nicht so präzise waren, wie Boeing behauptet hatte
  • Die FAA legte acht Flugzeuge sofort still und stoppte Boeings Auslieferungen während weiterer Untersuchungen
  • Als sich Nichtkonformitäten und Verstöße häuften, wurde aus einem Problem von wenigen Wochen eines von mehreren Jahren
  • Im Dezember 2022 veröffentlichte Aviation Week ein Diagramm, das die bei Audits problematischsten Flugzeugbereiche markierte; von der Nasenspitze bis zum Höhenleitwerk waren alle Bereiche mit roten Pfeilen versehen
  • 2023 wurden die Auslieferungen im Januar, Februar und August wegen Shims, Höhenleitwerk und weiterer Probleme gestoppt

Die verschwundenen Menschen, die „Probleme niederdrücken“ konnten

  • Der Boeing-Physiker und frühere SPEEA-Funktionär Stan Sorscher sagt, man müsse etwa 20.000 Probleme lösen, um ein neues Flugzeug in die Luft zu bringen
  • Boeings Kernkompetenz habe früher darin bestanden, Menschen und Geld auf Probleme zu häufen und sie so niederzudrücken
  • Sorscher warnt Boeings Management seit Jahrzehnten vor den Risiken des Abflusses erfahrener Arbeitskräfte
  • Eine 1997 von Managern von McDonnell Douglas veröffentlichte statistische Analyse verglich die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit von Managern mit der Produktivität und kam zu dem Ergebnis, dass unerfahrenere Kräfte deutlich weniger produktiv waren
  • Nach einer internen Boeing-Faustregel dauert es vier Jahre, bis ein Mitarbeiter voll produktiv ist
  • Ein langjähriger Boeing-Manager sagte, die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der dem 737-Programm zugewiesenen Mitarbeiter liege bei nur fünf Jahren
    • Zum Vergleich habe die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter im 777-Programm 15 bis 20 Jahre betragen
  • Der typische Ingenieur oder Mechaniker, der heute Boeings 20.000 Probleme beheben muss, hat Boeing nie in einem Zustand ohne Krise erlebt

Geparkte 737 MAX und wankendes Management

  • Auf dem Moses Lake Municipal Airport im Bundesstaat Washington und dem Southern California Logistics Airport in Victorville, Kalifornien, stehen Hunderte 737 MAX, die vor der Auslieferung auf Reparaturen warten
  • Auch bei Boeing-Flugzeugen im tatsächlichen Betrieb gibt es eine Reihe von Vorfällen, bei denen Teile abfallen
  • Eine strafrechtliche Untersuchung läuft, und Dave Calhoun, einer der CEOs, die dem Aktienkurs große Bedeutung beigemessen haben, tritt ab
  • Boeings größte Gewerkschaft, die Machinists, versucht, einen Sitz im Board zu bekommen; der Vorsitzende der lokalen Gewerkschaft sagt, man müsse „das Unternehmen vor sich selbst retten“
  • SPEEA fordert, als nächsten CEO einen Luft- und Raumfahrtingenieur zu wählen
  • Unter den genannten Kandidaten ist kein Luft- und Raumfahrtingenieur; auch Larry Culp von GE, der als aussichtsreicher Kandidat erwähnt wird, ist kein Ingenieur

Barnetts Tod und die verbleibende Klage

  • Barnett wurde an dem Tag, an dem der dritte von drei Aussage-Tagen in seinem Whistleblower-Verfahren gegen seinen früheren Arbeitgeber angesetzt war, tot mit einer Schusswunde an der rechten Schläfe aufgefunden
  • Der Tod wurde als „apparently“ selbst zugefügt beschrieben
  • Die von seinem Anwalt veröffentlichte geänderte Klageschrift bildet die Grundlage für einen erheblichen Teil des Artikels
  • Barnetts frühere Kollegen sagen, sie glaubten nicht, dass er sich das Leben genommen habe
  • Ein ehemaliger Kollege, der Angst vor öffentlichen Äußerungen hatte, sagte dennoch, er habe keine Suizidabsichten; sollte er tot aufgefunden werden, solle man selbst dann die Möglichkeit eines Tötungsdelikts prüfen, wenn es wie ein Verkehrsunfall aussehe
  • Barnetts Ehefrau Diane Johnson arbeitete 28 Jahre lang bei Boeing und starb Ende 2022 im Alter von 60 Jahren an einem Gehirntumor
  • Ein langjähriger ehemaliger Boeing-Manager sagte über Barnetts Tod und die Klage: „Bei diesen Leuten kann man gar nicht zynisch genug sein“

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1 Kommentare

 
GN⁺ 2024-03-29
Meinungen auf Hacker News

  • Dass die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der dem 737-Programm zugewiesenen Mitarbeitenden 5 Jahre beträgt, während es beim 777-Programm 15 bis 20 Jahre waren, ist ein kaum zu überschätzend schlechter und trauriger Zustand.
    Ich habe in der Luft- und Raumfahrt- sowie Rüstungsbranche noch nie eine Organisation gesehen, die überwiegend aus Berufsanfänger-Ingenieuren bestand und keine Probleme bekam. Ingenieure mit mittlerer und großer Erfahrung sind unersetzlich, und doch hat Boeing aktiv versucht, sie loszuwerden; dazu fällt einem nichts mehr ein.

    • Engineering bedeutet nicht nur zu wissen, was man tun sollte, sondern auch was man nicht tun sollte; persönlich halte ich Letzteres für deutlich wichtiger.
      C*Os ohne technischen Hintergrund haben diesen Wert wahrscheinlich nicht erkannt, und selbst wenn, war er ihnen wohl egal. Nachwuchskräfte sind energiegeladener und viel billiger, dadurch sehen die Zahlen gut aus, aber die Folgen zeigen sich nicht sofort und landen am Ende bei jemand anderem. Die Leute, die die Entscheidungen getroffen haben, sind wahrscheinlich mit fetten Boni gegangen.
    • Kurt Vonneguts Satz wirkt wie die treffendste Antwort: „Wir werden als erste Gesellschaft in die Geschichte eingehen, die sich nicht selbst gerettet hat, weil es nicht kosteneffizient war.“
    • Auch flache Organisationen und Lean Management würde ich dafür verantwortlich machen.
      Als ich Ende der 1990er als junger Ingenieur in der Luft- und Raumfahrt anfing, gab es diesen Trend bereits, aber es gab trotzdem noch junge Leute, die Erfahrung und Reputation aufbauen wollten. Diese Kultur ist völlig verschwunden und wurde durch eine Kultur ersetzt, in der man sich schnell bewegt, Dinge kaputtmacht und, wenn Probleme auftreten, ohne große Konsequenzen woanders neu anfängt. Das heißt nicht, dass die alte Welt unbedingt besser war, und ich möchte auch nicht in die 80er zurück, aber wir haben etwas Wichtiges verloren und noch keinen Ersatz dafür gefunden.
    • In der Softwareentwicklung passiert etwas sehr Ähnliches, und zwar mit hohem Tempo.
    • SpaceX bringt trotz hoher Fluktuation wegen massivem Burnout funktionierende Dinge hervor, unmöglich ist es also nicht.
      Früher spotteten Tesla-Shortseller, wegen der Fluktuation gehe die gesamte Erfahrung verloren, aber Tesla scheint das bis zu einem gewissen Grad im Griff zu haben. Wenn das Management allerdings die Hände in den Schoß legt, sind die Erfolgschancen gering, und genau das scheint hier passiert zu sein.

  • Dass „Prince Jim“ McNerney im Artikel im Zentrum der Kritik steht, ist nachvollziehbar, aber er ist nicht mehr CEO.
    Er leitete die Entwicklung der 737 MAX, ging aber vor dem Skandal in den Ruhestand. Sein Nachfolger Dennis Muilenburg war Ingenieur und mehr als 30 Jahre bei Boeing, wurde jedoch wegen der Qualitätsprobleme der 737 MAX entlassen. Der aktuelle CEO Dave Calhoun ist ein altgedienter Manager von GE, wo auch McNerney begonnen hatte; ich hoffe, dass er anders ist als Jim, aber viel erwarten kann man wohl nicht. Anders als Muilenburg oder die Boeing-CEOs vor der Fusion hat er keinen direkten Hintergrund in der Luftfahrt, und ich hoffe, dass sein Nachfolger nach seinem Ruhestand zum Jahresende eher den CEOs aus der Zeit vor der Fusion ähnelt als den jüngsten, buchhaltungsgetriebenen CEOs.

    • Im Anschluss an den Hinweis, dass der aktuelle CEO von GE kommt, steht im Artikel, dass unter den bisher genannten Nachfolgekandidaten kein Luft- und Raumfahrtingenieur ist und dass auch der aussichtsreiche Larry Culp kein Ingenieur ist.
      Vielleicht sollte man beim Einsteigen in ein Boeing-Flugzeug gleich eine Lebensversicherung im Paket mitverkaufen.

  • Boeing hat „Wissen“ offenbar auf eine Kombination aus geistigem Eigentum, Geschäftsgeheimnissen und Daten reduziert und das Denken, Verstehen und komplexe Schlussfolgern qualifizierter, erfahrener Mitarbeitender nicht einmal für so wertvoll gehalten wie steigende Gesundheitskosten.
    Am Ende wurden Weisheit und erfahrene Ältere abgewertet, und alles brach zusammen. Das wirkt wie ein Muster, das sich in vielen Teilen der modernen Welt wiederholt.

    • Ältere Mitarbeitende hinauszudrängen ist die logische Folge einer Struktur, in der Arbeitgeber die Gesundheitskosten der Beschäftigten tragen müssen.

  • Dass Swampy auf einen 60-Tage-Korrekturplan gesetzt wurde, weil er Prozessverstöße per E-Mail diskutiert hatte, ist ziemlich verdächtig.
    Der Grund, warum man Verstöße nicht per E-Mail festhalten wollte, scheint gewesen zu sein, dass sie vor Gericht oder bei FAA-Untersuchungen nicht gefunden werden sollten. Auch die Aussage eines früheren Boeing-Managers, „bei diesen Leuten kann man gar nicht zynisch genug sein“, ist unheimlich. Wenn Milliarden Dollar auf dem Spiel stehen, ist es fast überraschend, dass Führungskräfte einander nicht häufiger Auftragsmorde anordnen; vielleicht erledigen sie es auch sehr subtil, sodass es wie ein Herzinfarkt oder Unfall aussieht.

  • Es geht zwar um Boeing, aber es wirkt auch wie eine perfekte Grabinschrift für das Ende der derzeit im Niedergang befindlichen Valley-Elite.
    Was Boeing über 20 Jahre hinweg tat, haben FAANG in einem Jahr geschafft. Jim McNerney kam 2005 zu Boeing, nachdem er bei 3M der Ansicht gewesen war, man habe „Erfahrung überbewertet und Führung unterschätzt“, und ältere Mitarbeitende in den Vorruhestand gedrängt hatte.

  • Swampys Situation als Gefangenendilemma zu bezeichnen, scheint nicht gut zu passen.
    Es geht nicht um eine Interaktion, bei der man mit einem Whistleblower kooperiert oder ihn verrät, sondern eher um ein schlichtes Dilemma mit nur zwei schlechten Optionen: das Gesetz zu brechen oder entlassen zu werden, weil man sich Verstößen gegen Sicherheitsverfahren widersetzt hat.

  • Wer in diesem Artikel neue oder überraschende Erkenntnisse erwartet, wird sie schwer finden
    Dass Boeing kurz nach der Fusion mit McDonnell Douglas rapide abbaute und bald darauf begann, seine dienstältesten Mitarbeiter hinauszuekeln, ist keine neue Information. Stattdessen zeigt der Artikel konkret, wie Boeing sich genau selbst ausgehöhlt hat, was bestimmten Mitarbeitern widerfuhr, welche Qualitätsvorfälle vertuscht wurden und wie systematisch das institutionelle Wissen darüber zerstört wurde, wie man Flugzeuge richtig baut. Wenn man nicht demnächst in ein Boeing-Flugzeug steigen muss, ist er lesenswert.

  • Die Stelle, an der es als nicht nur verrückt, sondern illegal angesehen wurde, Mechaniker ihre eigene Arbeit selbst prüfen zu lassen, ähnelt den Veränderungen, die in den letzten 10 bis 20 Jahren in der Softwarebranche stattgefunden haben
    Ingenieuren werden immer mehr Aufgaben außerhalb der eigentlichen Ingenieursarbeit übertragen: die eigene Software testen, Projektpläne verwalten usw. Bei Software sterben normalerweise keine Menschen; es entsteht nur kaputte Software, die ständig ausfällt und alle zwei Tage ein Update braucht. Dahinter steckt eine Tendenz, zu unterschätzen, wie schwierig Ingenieursarbeit ist, und in der Folge von Ingenieuren immer mehr zu erwarten, was zu schlechter Ingenieursarbeit führt. Wenig überraschend sind nichttechnische Leute mit Macht die Ursache, und die Lösung könnte ein kultureller Wandel sein, der Menschen wieder respektiert, die sich ganz auf technische Kompetenz spezialisieren wollen.

    • Die eigentliche Lösung besteht darin, die Vorstellung zu verbreiten, dass Führungskräfte genauso kommodifizierbar sind wie die Menschen, die sie zur Ware machen wollen
      In der jüngsten Debatte darüber, dass KI Jobs frisst, kommt überhaupt nicht vor, ob Managementrollen betroffen sein könnten. Ist das nicht seltsam? Warum sollten große Sprachmodelle diese Arbeit nicht gut genug machen können? Ist das nicht wirklich datengetriebene Arbeit?
    • „Bei Software sterben keine Menschen“, aber das MCAS-Problem, das zwei Boeing-Flugzeuge zum Absturz brachte, kam einem Software-Hack ziemlich nahe.
    • Guter Gedanke, aber wenn man Ingenieure nicht dazu bringen kann, für das Gehalt einer Person fünf verschiedene Jobs zu erledigen, wie sollen dann die Zahlenmenschen und die geselligen Führungskräfte ihre Millionenboni bekommen? Das geht natürlich nicht.
    • Stimme völlig zu
      Ein Manager, der so arbeitete, brachte einmal die Challenger-Geschichte zur Sprache, hatte die Lehre aus dem Bericht aber genau verkehrt herum verstanden. Er behauptete, das Problem sei nicht gewesen, dass Manager, die die Technik nicht verstanden, Ingenieure übergangen und so ein gefährliches Umfeld geschaffen hätten, sondern dass die Ingenieure nicht auf die Manager gehört und nicht richtig informiert hätten. Es war schockierend, dazusitzen und zu hören, wie aus dieser Tragödie die genau gegenteilige Lehre gezogen wurde.
    • „Bei Software sterben keine Menschen“ stimmt nicht
      Für manche Software mag das zutreffen, aber es gibt auch Menschen, die Softwareprodukte entwickeln, bei denen öffentliche Sicherheit entscheidend ist.

  • Amerikanische Unternehmen haben ein Managementproblem
    In den meisten Berufen bedeutet der letztendliche Karrierepfad „Management“. Je nach Arbeitsplatz kann Management heißen: Anweisungen geben, Aufgaben delegieren oder Hindernisse aus dem Weg der Mitarbeiter räumen; das Problem ist, dass die dritte Variante am seltensten ist. Die amerikanische Unternehmenskultur ist dazu verkommen, nach der Beförderung ins Management bequem sitzen zu bleiben. Natürlich gibt es Ausnahmen, aber viele dürften schon genug miserable Manager erlebt haben, und ich halte das für ziemlich nahe am Standard. Boeing ist das jüngste Beispiel dafür, was passiert, wenn man ein Unternehmen zum Kultobjekt des Managements macht; irgendwann kommt der Punkt, an dem die Blutegel den Körper vollständig ausgesaugt haben.

    • Warst du schon einmal im oberen Management? Es ist stressig, und wenn es nicht gut läuft, wird man viel eher entlassen als ein Individual Contributor
      Auf der anderen Seite sieht das Gras immer grüner aus.

  • The Onion hat sich schon 2010 über genau so eine Situation lustig gemacht: https://www.theonion.com/boeing-lays-off-only-guy-who-knows-...