„Ein seit Jahren andauerndes Problem“: Boeings Fertigungschaos

• Schon bevor sich am 5. Januar während des Flugs der Türstopfen eines Flugzeugs von Alaska Airlines löste, gab es intern bei Boeing Bedenken darüber, wie das Unternehmen Flugzeuge baut
• Im Kern ging es um die Frage, wie sich Qualitäts- und technische Kontrolle aufrechterhalten lassen, wenn mehr komplexe Flugzeugteile ausgelagert werden
• Der Boeing-Luftfahrtingenieur John Hart-Smith präsentierte 2001 auf einem internen technischen Symposium ein Whitepaper über die Risiken der Outsourcing-Strategie
• Das Whitepaper warnte, dass das Risiko steigen könne, wenn zu viel Arbeit ausgelagert werde und Zulieferer nicht ausreichend Qualitäts- und technische Unterstützung vor Ort erhielten
• Der Vorfall bei Alaska Airlines rückt alte interne Warnungen zu Boeings Fertigungs- und Lieferkettenansatz sowie zum Qualitätsmanagement erneut in den Fokus

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Fertigungsbedenken schon vor dem Vorfall bei Alaska Airlines

• Am 5. Januar kam es bei einem Flugzeug von Alaska Airlines während des Flugs zu einem Vorfall, bei dem sich der Türstopfen löste
• Schon vor dem Unfall hielten interne Bedenken bei Boeing darüber an, wie das Unternehmen Flugzeuge herstellt
• Boeing setzte zunehmend auf einen Ansatz, bei dem Bauteile für komplexe Flugzeuge an externe Unternehmen vergeben wurden

Risiken des Outsourcings, vor denen das Whitepaper von 2001 warnte

• Der Boeing-Luftfahrtingenieur John Hart-Smith präsentierte 2001 auf einem internen technischen Symposium ein Whitepaper über die Risiken der Outsourcing-Strategie
• Das Whitepaper warnte insbesondere davor, dass das Risiko unter folgenden Bedingungen steige
  • wenn Boeing zu viel Arbeit auslagert
  • wenn Zulieferer nicht ausreichend Qualitätsunterstützung vor Ort erhalten
  • wenn Zulieferer nicht ausreichend technische Unterstützung erhalten
• Das betreffende Whitepaper war innerhalb von Boeing ein umstrittenes Dokument

[GN⁺]

Meinungen auf Hacker News

• Die 2001 von Dr. LJ Hart-Smith verfasste Arbeit ist ebenso interessant wie der Artikel: https://www.documentcloud.org/documents/69746-hart-smith-on-...
  Mit etwas Zuspitzung scheinen einige seiner Beobachtungen auch auf die Softwarebranche übertragbar zu sein. Wer nur die Zusammenfassung möchte, kann direkt zur Liste der Empfehlungen von Hart-Smith am Ende der Arbeit springen. Die Kernaussagen, die mir gefielen: immer die gesamte Aktivität im Blick behalten und nicht durch lokale Optimierung Kosten senken; genügend interne Fertigungskompetenz bewahren, damit künftige Ingenieure die Fähigkeit zur Entwicklung neuer Produkte erwerben; Kostensenkungsmethoden aus der Massenproduktion passen oft nicht zu Branchen mit kleinen Stückzahlen wie der Luft- und Raumfahrt; und man sollte den eigenen Mitarbeitern stärker zuhören als externen Beratern.

  • Der Punkt, ausreichend Fertigung im eigenen Haus zu halten, ist zentral. Ich glaube, die gesamte US-Technologiebranche ist hier massiv gestolpert.
    Man hat nicht nur Arbeit ausgelagert, sondern auch die Weitergabe von Wissen und Expertise unterbrochen. Bekannte, die Fertigungsunternehmen betreiben, sagen, dass die USA das, was sie in den vergangenen Jahrzehnten abgegeben haben, nicht wieder zurückholen werden.
  • Interessant ist, dass Hart-Smith nicht von Boeing kam, sondern ein ehemaliger DAC/MDC-Mitarbeiter war und aus erster Hand sah, welchen Schaden Outsourcing bei DAC/MDC angerichtet hatte.
    Besonders auffällig ist die Stelle, dass beim DC-10 nicht der Generalunternehmer, der die „Systemintegration“ übernahm, Gewinne erzielte, sondern die Zulieferer; und dass auch beim MD-12-Programm die meisten potenziellen Zulieferer lieber Subunternehmer sein wollten als risikoteilende „Partner“. Die DC-8 wurde fast vollständig im Werk Long Beach gefertigt und montiert, doch nach der Übernahme von Douglas durch McDonnell änderte sich die Politik, und die Rentabilität verbesserte sich dem Fazit zufolge nicht.
    Hart-Smith sah das Schicksal der Douglas Aircraft Company, die durch übermäßiges Outsourcing der DC-10 Anfang der 1970er Jahre auf einen Systemintegrator reduziert wurde, als Beispiel dafür, was Unternehmen droht, die die Voraussetzungen für die Einführung neuer Produkte nicht aufrechterhalten. Er hoffte, Boeing werde dieses Schicksal vermeiden. Am Ende folgte Boeing dem Weg, auf dem DAC faktisch verschwand, und Tausende Arbeitsplätze gingen verloren. Noch ließe sich das umkehren, und die Rückübernahme von Spirit könnte ein Weg sein; aber ich weiß nicht, ob Boeings Führung, deren Hauptsitz in Arlington, VA, weit entfernt von den Engineering- und Fertigungszentren liegt, sich dessen ausreichend bewusst ist.
    Noch erstaunlicher ist, dass dies bereits 2003 in der Seattle Times stand: https://archive.seattletimes.com/archive/?date=20030309&slug...
  • Ich habe auch ein anderes Zitat von Hart-Smith gesehen: „Die Leistung des Hauptauftragnehmers kann niemals die Fähigkeiten seines unreifsten Zulieferers übertreffen. Nur weil Arbeit aus dem Blickfeld verschwindet, verschwinden ihre Kosten nicht.“
    https://news.ycombinator.com/item?id=38980098
  • Die Empfehlung, interne Fertigungskompetenz zu bewahren, erinnert mich an ein früheres Unternehmen, das eine wichtige zentrale interne Bibliothek durch eine Open-Source-Bibliothek ersetzen wollte.
    Ich argumentierte damals, dass man internes Wissen über Kerntechnologien immer besitzen sollte, aber viele Unternehmen scheinen die langfristige Perspektive zu verlieren. Der Rat, den Mitarbeitern mehr zuzuhören als externen Beratern, zeigt den Unterschied zwischen managementgetriebenen Unternehmen und ingenieurgetriebenen Unternehmen.
  • Dass es intern keine Experten gibt, die Spezifikationen schreiben können, hat meiner Meinung nach unzählige große Regierungsprojekte in IT, Bauwesen, Gesundheitswesen, Militär usw. ruiniert.
    Wenn der Staat keine Experten hat, schreiben „Berater“ Spezifikationen so, dass ihre Freunde aus der Branche schlampige Ergebnisse liefern können, und der Staat merkt nicht einmal, dass er in der Falle sitzt. Gibt es keine Experten, die ein Projekt prüfen können, bleibt der Murks, der entworfen, gebaut und geliefert wird, unentdeckt, bis er zu einem gigantischen Fehlschlag wird. Selbst Projekte, die auf wundersame Weise fertiggestellt werden, verrotten am Ende ohne Wartungsexperten.
    Im Privatsektor ist es genauso. Man muss nur Beschäftigte von Fortune-500-Unternehmen fragen, wie die Servicequalität war und wie sehr sich die oberste Führungsebene darum kümmerte, als ihr Unternehmen IT oder andere Funktionen an die billigsten Anbieter in Indien oder Pakistan auslagerte, weil sie „nicht zum Kerngeschäft“ gehörten, oder als Reinigung und Facility Management ausgelagert wurden. Die Ideologie „alles auslagern, was nicht Kern ist“ ist eine der schädlichsten Katastrophen des modernen Hyperkapitalismus.

• Die Stelle, in der Boeing-Manager Alan Mulally sagte, der Verkauf der Fabriken an Private Equity würde Boeing ermöglichen, sich auf die Endmontage zu konzentrieren und so den größten Mehrwert für die Flugzeuge zu schaffen, sollte viel stärker diskutiert werden.
  Inzwischen haben wir wohl gelernt, dass Produkte aus Private-Equity-eigenen Fabriken ein Warnlabel tragen sollten. Das sind Organisationen, die aktiv qualitätsfeindlich sind und sich auf kurzfristige Cash-Extraktion statt auf langfristigen Wert konzentrieren.

  • Das ist nicht nur ein Private-Equity-Problem, sondern Management nach Jack-Welch-Art. Man klettert an die Spitze eines Unternehmens, setzt sich dort wie ein Parasit fest und lässt es mit der Zeit austrocknen.
    Kurz- und mittelfristig steigt der Aktienkurs, also sieht man wie ein Genie aus, und das geht so lange, bis keine Firma mehr übrig ist, aus der man über Aktienrückkäufe noch mehr Kursgewinne herauspressen kann. Auch die Engineering-Kultur von GE wurde so zerstört. Private Equity macht das nur viel schneller und gibt sich weniger Mühe, so zu tun, als sei es „Management“.
  • Vielleicht haben wir irgendwann den Mut, Private Equity zu verbieten oder zumindest so unrentabel zu machen, dass es sehr selten wird.
    Entgegen ihren Behauptungen sehe ich kaum, dass dabei gute Ergebnisse herauskommen.
  • Outsourcing wird als Werkzeug genutzt, um Management zu vereinfachen. Statt eine hochwertige Organisation aufzubauen, erlaubt es den einfachen Weg: Druck auf externe Organisationen auszuüben, Kosten zu senken und Verantwortung für Qualitätsverluste zu vermeiden.
    Outsourcing ist ein Cheatcode für Manager und fügt dem Unternehmen am Ende schweren Schaden zu, während die Führungskräfte, die die Entscheidung getroffen haben, vor der Verantwortung geschützt werden, das Unternehmen in die Luft gejagt zu haben.
  • Vielleicht fangen sie sogar an, im Namen der Kostensenkung an den gemeinsamen Stärken des Flugverkehrs, nämlich Sicherheit und Zuverlässigkeit, herumzuschrauben.
    Ich stelle mir zwei Flüge von LA nach Vegas vor: Airbus kostet 100 Dollar, Boeing 5 Dollar, aber beim Einsteigen muss man eine Haftungsverzichtserklärung unterschreiben.
  • Ich komme immer wieder nicht darüber hinweg, dass ein Flugzeughersteller keine Flugzeuge herstellt. Wie kann das bei der Konstruktion und Fertigung von Flugzeugen nicht zur Kernkompetenz gehören?

• Seit Ende der 1990er- und Anfang der 2000er-Jahre waren diese Bedenken, der schreckliche Kulturwandel und die strategischen Fehler bekannt, und als der Dreamliner herauskam, war das selbst im Mainstream fast Allgemeinwissen.
  Doch als die Max 8 abstürzte und Menschen zu töten begann, taten wieder alle schockiert und überrascht. Die „Unfälle“ seien immer „unterschiedlich und nicht miteinander verbunden“, heißt es, aber in sehr komplexen Systemen führen sie am Ende doch auf dieselbe Grundursache zurück.
  Auch nach dem großen Skandal 2018/19 hat Boeing nichts gelernt und nach 2019 weiter dafür lobbyiert, Qualitätssicherung und Sicherheitsregeln noch weiter zu reduzieren und mehr Ausnahmen zu bekommen. Schon in den 2000ern war aus mehreren Gründen klar, dass viele Boeing-Flugzeuge nicht die besten am Markt waren, aber ein paar Anrufe von Schlüsselpersonen der US-Regierung halfen den Kunden bei der „richtigen Kaufentscheidung“, und die Bestellungen und das Geld flossen weiter. Aktienkurs und Vergütung der Führungsetage schossen in die Höhe, wer Bedenken äußerte, wurde ignoriert oder entlassen, und Boeing war damals schon verfault.
  Ich hoffe nur, dass ich falsch liege und diese Flugzeuge nicht abstürzen, bis sie ausgemustert werden; die neueren sehen allerdings noch schlimmer aus, also keine Ahnung.

  • Ich habe einmal interne Geschichten zum Dreamliner gehört. Ich kenne jemanden, der daran beteiligt war, dass eine Airline ein paar Maschinen kaufte; soweit ich weiß, gab es zwei Werke, eines in Seattle und eines irgendwo im Süden, und zwischen beiden gab es große Qualitätsunterschiede.
    Die Käufer wollten alle Flugzeuge aus Seattle bekommen, nicht aus dem Süden.
  • Ist der Dreamliner schlecht? Ich dachte, er sei ziemlich gut und habe den Langstreckenbetrieb mit kleineren Flugzeugen wirtschaftlich attraktiver gemacht und Airbus A380 damit einen Teil des Marktes abgenommen.

• Boeing hat seine Standorte absichtlich über möglichst viele US-Bundesstaaten verteilt, um sich von vielen Politikern beider Parteien gewisse Privilegien zu sichern.
  Die Nachteile einer so zerstückelten Fertigung liegen auf der Hand, aber die Entscheidung wurde nicht wegen technischer Vorteile getroffen. Boeing ist ein sinkendes Schiff, aber niemand will das Boot zum Schaukeln bringen, aus Angst, dass in seinem eigenen Bereich noch mehr Wasser eindringt.

  • Airbus wird ausdrücklich ähnlich betrieben, so völlig anders ist es also nicht. Wenn man aber erfährt, dass Boeing den Rumpf buchstäblich outgesourct hat, fragt man sich wirklich, ob sie überhaupt qualifiziert sind, Flugzeuge zu bauen.
  • Lockheed Martin verteilt seine Aktivitäten ebenfalls auf mehrere Orte, um sich beliebt zu machen, scheint aber trotzdem verlässliche Dinge zu bauen.
  • Laut dem ACQ-Podcast über Lockheed Martin waren es interessanterweise die Senatoren, die Boeing dazu gedrängt haben.
    Die Senatoren waren dafür zuständig, diverse staatliche Budgets rund um Boeing zu genehmigen, und wollten das nicht tun, wenn Boeing keine Arbeitsplätze in ihren Bundesstaaten schuf.

• Am Ende entscheidet das Boeing-Management vielleicht, dass es billiger ist, Airbus-Flugzeuge zu kaufen, auf deren Teile gut sichtbar „Boeing“ eingraviert ist.
  Amerikanisches Management verehrt Marketing als Quelle aller Umsätze und konzentriert sich darauf, Engineering, Design und Fertigung als Kosten zu betrachten, die minimiert und kontrolliert werden müssen. Das heutige Boeing-Management dürfte gerade eifrig nach einem plausiblen Sündenbock in der Fertigung suchen, und wenn es ihn findet, wird jemand seinen Kopf verlieren. Natürlich wird das Management damit rein gar nichts zu tun gehabt haben. Das vermittelt ein herrlich warmes, behagliches und sicheres Gefühl.

  • Ähnlich wie damals, als nach den zwei Abstürzen den Piloten aus der Dritten Welt die Schuld gegeben oder zumindest stark angedeutet wurde, sie seien minderwertig.
  • Warum sollte eine Airline Airbus kaufen, oder einen Airbus unter Boeing-Marke mit Boeing-Aufschlag?

• Boeings Kernkompetenz ist Regulierungsarbitrage und das Gewinnen von Regierungsaufträgen, daher ergibt es Sinn, Nicht-Kerngeschäfte wie den Flugzeugbau auszulagern. Ähnlich wie bei der NASA.
  Boeing hat die eigentliche Flugzeugfertigung ausgelagert und sich auf seine Kernkompetenzen konzentriert, also das Richtige getan. Das ist Standardrat aus der Tech-Branche.

  • Ich habe diese „Kernkompetenz“-Rhetorik so satt. Management sollte nicht starr der UNIX-Philosophie folgen, und es gibt viele Gründe, warum man nicht alles outsourcen sollte.
    Außerdem mag so eine Kernkompetenz für Boeing passend klingen, für die Kunden aber sicher nicht. Kunden zahlen für Flugzeuge und Support, nicht für ein Handelshaus, das fünf Firmen sucht, jede Aufgabe an eine andere Firma auslagert und Verantwortung abschiebt.
  • Das Ergebnis des Richtigen war, dass Flugzeuge wie Äpfel vom Himmel fielen.
  • Dem ersten Punkt stimme ich zu. Beim zweiten braucht es die Einschränkung: „gut für Wall Street und Boeing-Führungskräfte, während alle anderen die Opfer tragen müssen“.
    Der damalige Abgeordnete im Repräsentantenhaus des Bundesstaats Washington, Reuven Carlyle, war eine Schlüsselfigur bei den Verhandlungen über offenbar 11,4 Milliarden Dollar an Steuervergünstigungen für Boeing. Daran waren unverbindliche Bedingungen wie die Schaffung von Arbeitsplätzen geknüpft, und als Carlyle vernünftige Änderungen zur Transparenz einbringen wollte, etwa die Offenlegung des tatsächlichen Geldwerts der Steuervergünstigungen gegenüber der Öffentlichkeit, rastete das Boeing-Verhandlungsteam völlig aus.
    Das ähnelt auch den internen Geschichten darüber, wie Senator Al Franken mit Unternehmen wegen Fusionen von Telekom- und Kabelanbietern rang. Die Unternehmen verlangten alles, gaben nichts nach und hatten nicht die Absicht, ihre Zusagen einzuhalten; als Franken künftige Versprechen schriftlich festhalten wollte, drehten sie völlig durch.
    Die USA sind ein unternehmensbeherrschtes System. Parteilichkeit, Kulturkämpfe, moralische Paniken und das ganze Chaos dienen alle dazu, diese zentrale Tatsache zu verschleiern.
  • Es gibt ein ganzes Papier von jemandem aus Boeing, vor 23 Jahren geschrieben, darüber, warum diese Idee Unsinn ist.
    https://www.documentcloud.org/documents/69746-hart-smith-on-...
  • War Boeings Kernkompetenz nicht ursprünglich, Flugzeuge zu bauen?

• Es ist erstaunlich, dass Alan Mulally kurzzeitig als Kandidat für den Microsoft-CEO-Posten statt Satya im Gespräch war. Wenn man darüber nachdenkt, was für eine schlechte Wahl das gewesen wäre, ist das schockierend.
  https://www.businessinsider.com/alan-mulally-as-microsoft-ce...

  • Wirklich interessant, das wusste ich überhaupt nicht. Ich bin immer noch überrascht, dass Microsoft einen neuen CEO bekommen hat, der das Unternehmen nicht ruiniert hat.
    Früher wurden ganz oben viel zu viele dumme Entscheidungen getroffen.
  • Schlechte Wahl? Im Gegenteil, er wäre großartig gewesen. Ich würde gern das Paralleluniversum sehen, in dem Mulally Microsoft-CEO wurde.
    Mehr noch: Ich würde gern sehen, wie es gewesen wäre, wenn er Apple-CEO gewesen wäre.

• Es dürfte sich nichts ändern, bis der Vergütungsausschuss von Boeing die Vorstandsgehälter und Boni kürzt. Trotzdem werden die Manager auf den nächsten Unternehmensposten wechseln, und die neuen Manager werden ihre Boni auf Basis von Verbesserungen bei manipulierbaren Kennzahlen aushandeln.
  In der Zwischenzeit sitzen die Airlines an Boeing-Flugzeugen fest, die ein Teil der Öffentlichkeit wie tickende Zeitbomben betrachtet. In viele dieser Flugzeuge dürfte bereits beträchtlich viel Geld geflossen sein. Wahrscheinlicher ist sogar, dass aus Steuergründen die Muttergesellschaft der Airline eine Firma besitzt, der die Flugzeuge gehören, und diese Firma sie dann wieder an die betreibende Airline verleast. Auch wenn das so aussieht, als würde es den Druck auf die Airline verringern, wird die Muttergesellschaft diese Investition nicht aufgeben wollen.
  Beim letzten Problem mit der 737-900 MAX begann Alaska, Airbus hervorzuheben. Dieses Mal ist der Flug SEA → SJC, den ich jeden Monat nehme, mit einer Embraer. Das kann für niemanden gut sein, außer für Airbus und Embraer. Es scheint an der Zeit, dass auch US-Unternehmen es ernst damit meinen, der C-Suite nur dann viel Geld zu zahlen, wenn sie das Unternehmen nicht kaputtmacht.

  • Embraer ist kein Konkurrent von Boeing oder Airbus. Das Unternehmen baut nur sehr kleine Regionaljets, kommt nicht annähernd an die Größe einer 737 heran und ist mit größeren Jets erst recht nicht vergleichbar.