- Marianne Jennings hat herausgearbeitet, dass Unternehmensskandale eines gemeinsam haben: Noch bevor eine Organisation zusammenbricht, zeigt sie bereits wiederkehrende Warnsignale
- Unrealistische Leistungsziele und Angst vor Vergeltung führen dazu, dass Mitarbeitende Probleme zwar erkennen, aber nicht ansprechen können, und verstärken so letztlich eine Kultur des Schweigens
- Autoritäre CEOs, schwache Aufsichtsräte und Interessenkonflikte greifen ineinander und schwächen die Mechanismen, die Fehlentscheidungen eigentlich verhindern sollen
- Das Selbstbild als innovatives Unternehmen oder soziales Engagement ist keine Rechtfertigung dafür, grundlegende Prinzipien in Rechnungswesen und Geschäftspraxis als Ausnahme zu behandeln
- Um einen ethischen Kollaps zu verhindern, braucht es das Vorbild der Führung, Schutz für das Ansprechen von Problemen, Offenlegung von Interessenkonflikten, faire Disziplinarmaßnahmen und eine Kultur, in der man sagen kann: „Das dürfen wir nicht tun“
Auch gute Organisationen können ethische Grenzen überschreiten
- Marianne Jennings führt seit 2001 eine Liste von Unternehmen, die einen ethischen Zusammenbruch erlebt haben; dazu gehören General Electric, Merrill Lynch, AT&T, Arthur Andersen und United Health Group
- Diese Unternehmen landeten auf der Liste, obwohl sie „großartige Firmen, großartige Organisationen, gute Menschen“ hatten, weil sie ethische Grenzen überschritten
- Es handelte sich nicht um Grauzonen, sondern um Fälle, in denen eine „sehr klare Linie“ überschritten wurde
- Jennings fasst sieben gemeinsame Anzeichen zusammen
- Druck, die Zahlen zu halten
- Angst und Schweigen
- Jüngere Untergebene und ein CEO mit übergroßer Präsenz
- Ein schwacher Aufsichtsrat
- Übersehene oder nicht behandelte Interessenkonflikte
- Das Innovationsbewusstsein, anders zu sein als andere Unternehmen
- Der Glaube, dass gutes Handeln in einem Bereich schlechtes Handeln in einem anderen ausgleicht
Zahlendruck und Schweigen blockieren das ethische Gespür an der Basis
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Druck, die Zahlen zu halten
- Viele Unternehmen versuchten, hohe Renditen wie zweistelliges Wachstum aufrechtzuerhalten, und es gab auch Praktiken wie „Monday morning beatings“, bei denen Mitarbeitende erklären mussten, warum Ziele verfehlt wurden
- Solche Erwartungen können ein Signal sein, das ethische Verstöße begünstigt
- Bei einer Lebensmittelkette in der Zugbahn von Hurricane Katrina stieg der Gewinn nach dem Sturm um 300 %, weil Menschen in das Versorgungsgebiet strömten, und auch die Incentive-Boni für Mitarbeitende fielen entsprechend hoch aus
- Im folgenden Jahr bestand die größte Aufgabe des CEO darin, die Mitarbeitenden dazu zu bringen, die Realität zu akzeptieren, dass solche Zahlen nicht erneut erreichbar waren
- Slogans wie „find a way“, „whatever it takes“ oder „sharpen your pencil“ können kurzfristige Ergebnisse über langfristige Nachhaltigkeit stellen und Mitarbeitende dazu bringen, ethische Abkürzungen zu nehmen
- Organisationen müssen unterscheiden können, ob Mitarbeitende Ergebnisse durch außergewöhnliche Fähigkeiten und Weitsicht erzielen oder durch Fehlverhalten
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Angst und Schweigen
- Mitarbeitende an der Front übersehen ethische Probleme nicht; meist ist auch die Grenze zwischen richtig und falsch ziemlich klar
- Das Problem ist, dass diese Informationen die Personen, die tatsächlich handeln könnten, oft nicht erreichen
- Ein Unternehmen betrieb zwar ein Programm mit Ethik-Hotline und anonymem Online-Meldesystem, doch Mitarbeitende lehnten Hotline, Online-Meldung und sogar anonyme Briefe ab, weil sie Nachverfolgung fürchteten
- Sie sorgten sich um Telefonüberwachung, IP-Adressverfolgung und sogar DNA-Analysen von Umschlägen
- Wenn nach einer Meldung nichts geschieht, sendet das das Signal, dass das Unternehmen nicht zuhört, und die hinweisgebende Person fühlt sich dumm, überhaupt etwas gesagt zu haben
- Kündigungen oder Stigmatisierung verstärken die Angst; selbst ohne Entlassung kann man als Problemfall eingestuft werden und innerhalb der Organisation praktisch verschwinden – in einem „flat-lined“-Zustand
- Um Angst und Schweigen zu verringern, braucht es offene Gespräche, anonyme Meldungen ohne Vergeltung, schnelle Reaktionen und Nachverfolgung, Prüfung durch den Aufsichtsrat, angemessene Disziplinarmaßnahmen und Belohnungen für Whistleblower
- Die Durchsetzung muss absolut, klar und gleich für alle sein
- In einem Fall nahm ein Manager am Freitagabend drei Flaschen Wodka des Unternehmens mit und brachte am Montag Ersatz zurück; ein Student sagte dazu: „Wenn die Reinigungskraft den Alkohol mitgenommen hätte, wäre sie entlassen worden.“
- Was für die Reinigungskraft falsch ist, ist auch für den CEO falsch
Starke CEOs und schwache Aufsichtsräte schwächen die Kontrolle
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Jüngere Untergebene und ein CEO mit übergroßer Präsenz
- In Unternehmen mit Problemen war der CEO oft mehr als eine Generation älter als die direkt an ihn Berichtenden
- Weniger erfahrenen Untergebenen kann der Mut fehlen, eine Vorgesetzte oder einen Vorgesetzten infrage zu stellen, der oder die zur Symbolfigur geworden ist
- Jennings zitiert den früheren Tyco-CEO Dennis Kozlowski mit den Worten, er stelle „Leute ein, die so klug sind wie ich, arm sind und reich werden wollen“
- Zu der Aussage, GE sei erst nach Jack Welch chaotisch geworden, meint Jennings, GE sei schon zu Welchs Zeiten chaotisch gewesen, aber solange der CEO hoch angesehen war, habe niemand auf die Zahlen geschaut
- Ein CEO mit großer Ausstrahlung ist nicht automatisch das Problem, aber Organisationen müssen es ermöglichen, Ikonen zu hinterfragen, und unerfahrene direkte Berichtslinien dabei unterstützen, Kontrolle auszuüben
- Ethik erfordert tägliche Anstrengung, Verstärkung und Training; weil jeder glaubt, selbst ethisch zu sein, rutscht man sonst leicht ab
- Jede Person in der Organisation muss sagen können: „Moment, ist das wirklich etwas, das wir tun sollten?“
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Ein schwacher Aufsichtsrat
- Ein schwacher Aufsichtsrat besteht oft aus Mitgliedern mit wenig Erfahrung; etwa in Unternehmen aus der Dotcom-Boom-Zeit saßen teils junge Directors, die noch keinen vollständigen Geschäftszyklus erlebt hatten
- Beratungsverträge, Geschäfte mit nahestehenden Personen und große Spenden an Wohltätigkeitsorganisationen, die von Aufsichtsratsmitgliedern bevorzugt werden, können zu Interessenkonflikten führen
- Um einen schwachen Aufsichtsrat auszugleichen, braucht es im Management „gutes Urteilsvermögen und ein starkes Rückgrat“
- Jennings meint, man müsse tiefer auf Interessenkonflikte schauen als auf gängige Governance-Vorstellungen wie Aktienbesitz, Zehnjahresgrenzen, verpflichtenden Ruhestand oder Nominierungen durch Aktionäre
- Auch Vergünstigungen, Rechnungslegungsstandards der Branche und Management durch direkte Präsenz vor Ort sind wichtig
- Auch ohne Mikromanagement können Mitarbeitende etwas sagen, wenn man ihnen persönlich begegnet
Interessenkonflikte und Innovations-Exzeptionalismus verwischen Grundprinzipien
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Kultur der Interessenkonflikte
- In einer SEC-Untersuchung von 2003 nach Sarbanes-Oxley wurden bei Unternehmen Aktivitäten im Zusammenhang mit Interessenkonflikten festgestellt
- 47 % kauften oder verkauften Produkte oder Dienstleistungen von Insidern
- 39 % gewährten Führungskräften Darlehen
- 35 % kauften Rechts- oder Bankdienstleistungen von Directors
- 21 % tätigten Kauf-, Verkaufs- oder Investitionstransaktionen mit Unternehmen im Besitz von Insidern
- Interessenkonflikte beeinflussen Entscheidungen von Aufsichtsratsmitgliedern, bewusst oder unbewusst
- Es gibt nur zwei Wege, mit Interessenkonflikten umzugehen
- Man tut es nicht
- Man legt sie offen
- In Regionen wie dem Silicon Valley können Interessenkonflikte mit der Zeit schnell zunehmen, und es kann schwierig werden, Kandidaten für den Aufsichtsrat zu finden, die keinerlei Verbindung zum Unternehmen haben
- Frühere Beziehungen und Wissen können ein Vorteil sein, aber man muss offenlegen, welche Beziehungen und Aktivitäten bestehen, und bewerten, ob die Person trotz Befangenheit in betreffenden Fragen noch als Berater oder Aufsicht wirksam sein kann
- In einer SEC-Untersuchung von 2003 nach Sarbanes-Oxley wurden bei Unternehmen Aktivitäten im Zusammenhang mit Interessenkonflikten festgestellt
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Das Innovationsbewusstsein, anders zu sein als andere Unternehmen
- Viele Unternehmen mit ethischem Kollaps hatten das Gefühl, so innovativ zu sein, dass sie über allgemeinen Standards stünden
- Der frühere Computer-Associates-CEO Sanjay Kumar sagte, Standardregeln der Rechnungslegung seien nicht die beste Methode, um Ergebnisse zu messen, weil CA auf ein neues Geschäftsmodell umgestellt habe, das Kunden mehr Flexibilität biete; später bekannte er sich in Betrugsvorwürfen schuldig
- Auch die Haltung von Dotcom-Unternehmen in Zeiten hoher Verluste – „ohne diese Kosten hätten wir Geld verdient“ – wird als Teil derselben Denkweise dargestellt
- Die Gegenstrategie besteht darin, Geschäftsgeschichte und Konjunkturzyklen zu verstehen, Kosten niedrig zu halten, Qualität zu steigern und sich auf Kundenservice zu konzentrieren
- Die Grundlagen von Geschäft und Rechnungslegung ändern sich nicht, und auch wenn Innovatoren glauben, gegen Konjunkturzyklen immun zu sein, lehrt die Geschichte etwas anderes
- Als Beispiele aus der Großen Depression von 1929 oder dem Goldrausch nennt sie Levi’s als Unternehmen, das überlebt hat
- Das Unternehmen verkaufte Hosen an Goldgräber; es war weder glamourös noch innovativ, aber Qualität und niedrige Kosten sorgten für Beständigkeit
Gutes Handeln gleicht schlechtes Handeln nicht aus, und Kultur entsteht aus individuellem Verhalten
- Viele Unternehmen führen Aktivitäten wie Diversität, Sicherheit, Ehrenamt oder Umweltbewusstsein als Beleg für ihre gesamte Ethik an, doch das kann Fehlverhalten an anderer Stelle nicht aufwiegen
- Jennings zitiert John Rigas mit der Aussage, man müsse der Gemeinschaft etwas zurückgeben, die einen unterstützt habe, weist aber darauf hin, dass er als Adelphia-CEO auch anderen, mit denen er und seine Tochter Geschäfte machten, etwas „zurückgab“
- Je stärker ein Unternehmen Ethik und soziale Verantwortung betont, desto genauer schaut man hin, was tatsächlich geschieht
- Gegenüber „doing well by doing good“ sollte man sehr skeptisch sein; Unternehmen sollten sich auf Wahrheit, Ehrlichkeit, Fairness, Egalitarismus und die Einfachheit der Tugendethik stützen
- Um moralischen Kollaps zu vermeiden, sind Führung und Vorbild entscheidend
- Kultur übernimmt im Unternehmen die Rolle, die Charakter beim Individuum spielt
- Kultur entsteht aus dem kollektiven Verhalten und den Reaktionen der Führung und hängt letztlich vom Charakter einzelner Personen ab
- Organisationen sind darauf angewiesen, dass Einzelne sagen: „Nein, das können wir nicht tun.“
- Unternehmenskorruption wiederholt sich zwar, ist aber kein unlösbares Problem
- So wie ein „fauler Apfel“ ein ganzes Unternehmen zu Fall bringen kann, können gute Menschen ein Unternehmen auch in die entgegengesetzte Richtung führen
1 Kommentare
Hacker-News-Kommentare
Dass für Mitarbeitende an der Front die Grenze zwischen richtig und falsch sehr klar ist, diese Linie aber umso stärker verschwimmt, je weiter man ins Management aufsteigt, wirkt nicht besonders rätselhaft.
Meiner Erfahrung nach verlässt man mit dem Aufstieg ins Management den Bereich klarer Entscheidungen und betritt die schmutzige Welt der Zielkonflikte.
Wenn man genug davon erlebt und ständig von Zielkonflikten herumgetrieben wird, die sofort gelöst werden müssen, ohne dass man weiß, wie man damit umgehen soll, entsteht eine Art „Zielkonflikt-Abstumpfung“.
Üblicherweise nimmt man an, dass Unternehmen wegen Effizienz oder anderer Faktoren wachsen und moralische Korruption ein Nebeneffekt ist, aber in manchen Fällen könnte es umgekehrt sein.
Weil alle sich selbst im Grunde für gut halten wollen, aber zugleich Geld verdienen und profitabel sein wollen, wechseln sie womöglich in zusätzliche Hierarchieebenen, in denen sich fragwürdige moralische Entscheidungen plausibler abstreiten und vernebeln lassen.
In Organisationen, in denen untergeordnete Mitarbeitende belohnt werden, wenn sie Gesetze brechen oder unethisch handeln, verschwimmt für Mitarbeitende an der Front die Grenze zwischen richtig und falsch genauso wie für Manager.
In Unternehmen werden die Belohnungen für unethisches Verhalten nach oben hin immer größer, und ethische Menschen werden auf der Karriereleiter verdrängt.
Ich habe nie gemanagt und würde gern wissen, was darunter fällt; eine Entscheidung zwischen Fürsorge für Mitarbeitende und Wachstum des Unternehmens könnte so etwas sein, aber sicher bin ich nicht.
Ich habe das direkt mit drei Beispielen einem Realitätscheck unterzogen.
SBF passte ziemlich gut, und sein Betrug enthielt all diese Elemente. Effective Altruism lieferte ein Extrembeispiel dafür, dass Gutes in einem Bereich Böses in einem anderen Bereich sühnen könne.
Der Stanford-Präsident Marc Tessier-Lavigne trat zurück, nachdem bekannt wurde, dass sein Ruf auf fragwürdiger Forschung beruhte, und nach den Beschreibungen von Leuten aus seinem Labor waren die meisten dieser Elemente vorhanden.
Enron ist ein so paradigmatisches Beispiel, dass man es kaum auslassen kann, und auch dort waren all diese Elemente vorhanden.
Man sollte sich ansehen, wie viele davon einfach Unternehmenspraktiken sind, die auf die meisten Firmen ab einer bestimmten Größe zutreffen. Sie können auch für Unternehmen ohne schwerwiegende ethische Probleme gelten, und ein Punkt beginnt damit, dass 47 % der Unternehmen eine bestimmte Art von Interessenkonflikt haben.
Dass der CEO bekannter und eine Generation älter als einige Mitarbeitende ist, ist ehrlich gesagt ein ziemlich normales Unternehmensbild und dürfte nur dann ein großes Problem sein, wenn die ethischen Probleme durch den CEO verursacht wurden.
Technisch trifft das nicht auf SBF zu, aber seine Untergebenen hatten weniger Erfahrung und verehrten ihn stärker.
CSR, Diversity-Initiativen und sonstige Botschaften vom guten Unternehmen betreibt die Mehrheit der Firmen bis zu einem gewissen Grad. Firmen, die nicht einmal versuchen, ihren Ruf reinzuwaschen, sind nicht unbedingt sauberer; oft sind sie nur zu zynisch, um auch nur so zu tun, als wäre es ihnen wichtig.
KPI und enge Vertriebsziele können zwar schlechtes Verhalten und Lügen fördern, sind aber zugleich sehr verbreitet und können bei guter Gestaltung auch nützlich sein.
Ich frage mich, ob auch die Gegenrichtung, also falsch positive Fälle, geprüft wurde.
Dafür müssten seine Untergebenen 10 Jahre alt sein.
Einerseits betonen der Artikel und der Vortrag die Schwere moralischer Verfehlungen: Es fallen Formulierungen wie „moralischer Zusammenbruch“, „eine sehr klare Linie wirklich überschritten“ und „ethischer Zusammenbruch“.
Andererseits werden die Implikationen dieses moralischen Versagens für den moralischen Status des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden an den Rand gedrängt.
Es heißt dann etwa „großartige Unternehmen, großartige Organisationen, gute Menschen“, „fehlgeleitete Unternehmen“ oder „gute Menschen in großartigen Unternehmen“.
Die folgende Liste lässt sich rückblickend auf zahlreiche Unternehmensskandale anwenden, produziert aber zugleich enorm viele falsch positive und falsch negative Fälle.
Tausende Unternehmen erfüllen diese Kriterien nicht und sind dennoch moralisch verkommen, etwa Cargill. Umgekehrt erfüllen Tausende Unternehmen diese Kriterien, aber bevor Probleme aufgedeckt und allgemein als Scheitern wahrgenommen werden, würde der Autor sie nicht als „ethisch zusammengebrochen“ bezeichnen.
Die sieben Anzeichen eines ethischen Zusammenbruchs sind:
Umberto Ecos 14 Anzeichen des Faschismus lassen sich ähnlich auflisten:
Jede Liste enthält Symptome einer Organisation im Niedergang. Aber man findet leicht Gegenbeispiele erfolgreicher Organisationen, die eines oder mehrere dieser Merkmale zeigen, und sie könnten sogar gerade wegen dieser Merkmale erfolgreich gewesen sein.
Diese Art, die Welt zu verstehen, ist völlig kindisch und als Bewertungsrahmen ungeeignet.
Das ist keine kindische Art des Verstehens, sondern die einzig rationale. Genauer gesagt ist es weniger eine Art des Verstehens als eines der Werkzeuge, die das Verstehen beschleunigen.
Soziale Systeme sind sehr komplex, daher kann man keinen Bewertungsalgorithmus verwenden nach dem Motto: „Miss dies und jenes und wende dann diese Formel an.“ So etwas funktioniert nicht. Man muss verstehen, wie das System läuft, und dafür braucht es Untersuchung.
Bei dieser Untersuchung können diese sieben Anzeichen anfangs sehr nützlich sein, weil sie einem ermöglichen, aus nicht völlig irrelevanten Daten schnell Hypothesen zu bilden.
Außerdem sind diese sieben Anzeichen kein Messverfahren, das eine einzelne Zahl ausgibt, sondern verschiedene Aspekte einer Organisation, die jeweils separat untersucht werden müssen.
Um sicherzugehen, sollte man auch nach anderen Bewertungsrahmen suchen und die Aspekte der Organisation mit betrachten, die diese Rahmen für wichtig halten.
Es ist ähnlich wie bei psychologischen Tests. Sie diagnostizieren das Problem nicht, aber sie helfen, den Klienten aus mehreren Perspektiven zu betrachten. Tests sind vergleichsweise billig und liefern Ansatzpunkte, denen man nachgehen kann.
Dass erfolgreiche Organisationen eines oder mehrere dieser Merkmale zeigen können, ist kein Gegenargument. Niemand hat gesagt, dass dies Anzeichen gescheiterter Organisationen seien. Man kann vollkommen unethisch und dennoch ziemlich erfolgreich sein.
Ob Ethik mit Erfolg korreliert, halte ich eher für eine ideologische Frage. Theoretisch ließe sich das relativ objektiv untersuchen, aber am Ende wird die Ideologie gewinnen. Entweder setzt sich Selbstindoktrination durch, oder die Indoktrination anderer wird einen dazu drängen, in Richtung „Unsere Sünden werden zwangsläufig bestraft“ zu argumentieren. Denker, die dagegen immun sind, sind schwer zu finden, und es ist viel Wunschdenken im Spiel.
Ein oder zwei Anzeichen sind kein Urteil, sondern eine Einladung, genauer hinzuschauen. Ebenso sind null Anzeichen kein Urteil, sondern eine sehr verdächtige Lage. Wenn eine einigermaßen erfolgreiche Organisation keines dieser Anzeichen hätte, fände ich das ziemlich erstaunlich.
Dasselbe gilt für Faschismus und Erfolg.
Eines der Probleme bei solchen Analysen ist, dass im Nachhinein immer alles eindeutig erscheint.
Man kann glauben, das eigene Unternehmen sei transparent und habe hervorragende Verfahren für den Umgang mit Interessenkonflikten. Dann bricht alles zusammen, und erst danach tauchen Leute von irgendwoher auf und erzählen von internen Dramen.
Wenn ein System aus Angst und Unterdrückung richtig funktioniert, wird man solche Geschichten nie hören.
Aber die Leute im Unternehmen wissen es, und wenn man sowohl Orte erlebt hat, die Konflikte gesund behandeln, als auch solche, die es nicht tun, erkennt man innerhalb weniger Tage ziemlich klar, wo der eigene Arbeitsplatz steht.
Dieser Artikel, insbesondere Punkt 2, Angst und Schweigen, ist eine hervorragende Widerlegung der Schwächen des Radical-Candor/Manipulative-Insincerity-Rahmens.
Dieser Rahmen berücksichtigt nicht, warum Menschen sich so verhalten, und setzt Gleichgültigkeit gegenüber Problemen am Arbeitsplatz fast mit manipulativer Unaufrichtigkeit gleich.
Für einen einzelnen Mitarbeiter ist es nicht leicht, tief verwurzeltes negatives Organisationsverhalten zu ändern. Aus Sicht des Mitarbeiters kann es daher besser sein, mit dem Ziel der Maximierung der Vergütung zu arbeiten, sich auf Gesamtvergütung und das Erreichen der Zahlen zu konzentrieren und Probleme, bei denen ethische Grenzen überschritten werden, zu ignorieren oder nicht zu melden.
Solche Meldungen können sogar nach hinten losgehen und dem Mitarbeiter Probleme bereiten. Praktisch: Kündigung, Reputationsangriffe, Klagen und dergleichen.
Incentives sind wirklich eine starke Droge.
Mein früherer Arbeitsplatz war ein Unternehmen mit einem CEO, der die Vision und Persönlichkeit hatte, den nötigen Wandel anzuführen. Es war ein Long-Tail-Geschäft.
Die Leute in der Umsetzung waren klug, erfahren und gute Menschen.
Aber zwischen Spitze und Basis gab es eine vollständige Entkopplung, und Einzelpersonen wie Teams wurden von Incentives getrieben, die Dinge belohnten, die dem Unternehmen als Ganzem nicht halfen.
In großen Organisationen ist das nicht selten, aber es war wirklich frustrierend.
Insbesondere das Operations-Team versuchte ständig, Schutzmechanismen einzubauen, damit das provisionsbasierte Vertriebsteam keine unprofitablen Verträge abschließen konnte.
Vermutlich beginnt man bei den Incentives der direkt unterstellten Führungskräfte und arbeitet sich nach unten vor, indem man sie coacht, es bei ihren eigenen Mitarbeitenden genauso zu machen, aber ich bin neugierig.
Das ist die Homo-sapiens-Version des Alignment-Problems.
Denn die Leute, die normalerweise in der Position sind, das zu wissen, gehören wahrscheinlich auch zur mittleren Ebene, die als Ursache der Funktionsstörungen des Unternehmens bezeichnet wurde.
Wenn man den Snapshot der WayBack Machine von 2018 <https://web.archive.org/web/20181008124103/https://www.scu.e...> ansieht, scheint dieser Artikel aus dem Jahr 2007 zu stammen.
Das wirkt überhaupt nicht eindeutig erkennbar. Sieben verschiedene subjektive Signale?
Das klingt wie Astrologie, bei der 10 von 12 Sternzeichen grob auf die meisten Menschen passen.
Bevor ich so etwas zustimme, bräuchte ich solide Daten dazu, wie häufig jedes Signal in einer Zufallsstichprobe von Unternehmen vorkommt. Am besten auch nach Branchen aufgeschlüsselt.
„4. Schwacher Vorstand“
Ein schwacher Vorstand hat tendenziell viele Mitglieder mit wenig Erfahrung und ist oft zu jung, um einen vollständigen Konjunkturzyklus erlebt zu haben. Das war bei Unternehmen während des Dotcom-Booms häufig der Fall.
Häufig gibt es auch ethische Interessenkonflikte, etwa durch Beratungsverträge oder Geschäfte mit nahestehenden Personen.
Kommt einem das nicht bekannt vor?
3. Junge Mitarbeitende und ein CEO mit überhöhter Präsenz
6. Innovation, die sich mit keinem anderen Unternehmen vergleichen lässt
7. Der Glaube, dass Gutes in einem Bereich Böses in einem anderen Bereich sühnt