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Es sind nicht Fakten, die Mitglieder in Bewegung setzen, sondern Narrative (Erzählung, Geschichte)
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Bevor man über das What spricht, sollte man über das Why sprechen
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Ausrichtung ist keine Einbahnstraße
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Wiederholung, Wiederholung, Wiederholung
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Kommunikationsstrategie für Gründer-CEOs / Was man von Führungskräften erwarten sollte / Betriebsprinzipien
7 Kommentare
Danke für die Übersetzung :)
Vielen Dank fürs Teilen der tollen Inhalte und sogar für die zusammenfassende Erklärung!
Der Schlüssel ist wohl, nicht nur eine Richtung vorzugeben, sondern zuerst dafür zu sorgen, dass man diese Richtung auch einschlagen will.
Wow, danke, dass Sie sogar noch eine Zusammenfassung dieses guten Artikels erstellt haben.
Ich habe versuchsweise nur die wichtigsten Teile übersetzt.
Insgesamt ist es ein guter Artikel, daher empfehle ich, auch die Teile zu lesen, die ich ausgelassen habe.
Betriebs- und interne Kommunikationsstrategien für CEOs
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Wenn man etwas sagt, wirkt es so, als würden die Teammitglieder es von selbst verstehen und umsetzen – aber so ist es nicht.
Ohne die richtige Richtung, Entscheidungen und kontinuierliche Kommunikation zum Kontext der anstehenden Arbeit (Context of the work to be done = "Wir sind jetzt hier, und das ist es, was wir bauen wollen")
ist es schwer, das gewünschte Ergebnis zu bekommen.
Nicht das, was der CEO für wichtig hält, wird umgesetzt, sondern das, was die Teammitglieder für wichtig halten.
Der Artikel betrachtet die Grundprinzipien eines effektiven CEOs und erklärt Beispiele großartiger Unternehmen.
** Es sind nicht Fakten, sondern Narrative, die Teammitglieder bewegen **
Wenn man aus der Realität die Fakten herausnimmt, bleibt letztlich nur Storytelling.
Großartige Führungskräfte wissen, dass „Fakten“ den Teammitgliedern zwar helfen, zu verstehen und die Lage einzuordnen,
„Geschichten“ aber tatsächlich Begeisterung, Aufregung und Leidenschaft „hervorrufen“.
Um Saint-Exupéry zu zitieren:
„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Menschen zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“
Wenn du eine neue Botschaft vermittelst, zeige nicht nur neue Fakten, sondern denke daran, dass du ein neues Narrativ entstehen lässt.
Versuche, eine überzeugende und attraktive Geschichte zu schaffen, die die Dinge, die du erreichen willst, auf breitere und ganzheitlichere Weise in Fakten verpackt (die tatsächlichen Ziele und Meilensteine).
Eine gute Geschichte macht Fakten nicht nur stärker und inspirierender, sondern auch leichter verständlich.
** Sprich über das Why, bevor du über das What sprichst **
Großartige Teammitglieder wollen über ihren unmittelbaren Verantwortungsbereich hinaus den größeren Kontext verstehen und wissen, „warum“ etwas so ist.
Selbst wenn du nur das „Was“ sagst, entsteht nicht auf magische Weise etwas, wenn du nicht vom „Warum“ überzeugst.
Alle sind ohnehin schon mit ihrer eigenen Arbeit beschäftigt, deshalb musst du den Kontext hinter deiner Botschaft erklären, damit sie sie wahrnehmen und ihr Verhalten ändern.
Je mehr Gründe du nennst, desto eher werden sie deine Botschaft verstehen und annehmen.
Sprich nicht nur über die grundlegenden Gründe, sondern auch darüber, warum gerade diese ungewöhnliche Sache jetzt wichtig ist, warum sie eine höhere Priorität hat als andere bereits laufende Arbeiten,
ob es Zahlen gibt, die das stützen, welche zugrunde liegende Strategie dies letztlich rechtfertigt,
und warum dies eine bessere Strategie ist als das, was letzten Monat diskutiert wurde.
** Alignment ist keine Einbahnstraße **
Egal wie klar deine Erklärung ist: Wichtig ist auch, wie sich das Team gefühlt hat, nachdem du Fakten und Narrative vermittelt hast.
Menschen können unterschiedliche Perspektiven haben, und deshalb ist es wichtig, dass Kommunikation in beide Richtungen stattfindet.
Menschen müssen Fragen stellen und Kritik sowie Ideen äußern können.
Im Idealfall sollten sie das mit allen Managern tun können, einschließlich des CEO.
Menschen mögen Veränderungen von Natur aus nicht. Je größer die Auswirkungen deiner Entscheidung auf sie sind, desto mehr Raum musst du ihnen geben, klare Erklärungen einzufordern.
Das bedeutet nicht nur, dass sie bei Bedarf mehr Informationen verlangen können, sondern schafft auch eine Unternehmenskultur, in der Neugier und tieferes Commitment im gesamten Unternehmen möglich sind.
Kommunikation in beide Richtungen entsteht nicht von selbst, wenn man sie nicht bewusst plant.
** Wiederholen, wiederholen, wiederholen **
David Gergen, Berater mehrerer US-Präsidenten, sagte:
„Die Geschichte lehrt, dass kaum etwas gehört wird, wenn eine Führungskraft etwas nur einmal sagt.“
Ohne Zweifel ist Wiederholung die Mutter allen Lernens.
Wenn du Menschen eine bestimmte Botschaft oder ein bestimmtes neues Verhalten vermitteln willst, musst du wiederholen.
Ein großartiger CEO zu sein bedeutet, Freude daran zu entwickeln, dieselben Dinge viele Male zu sagen.
Wenn man präzise und knapp wiederholt, erzeugt man in den Köpfen der Menschen eine „innere Stimme“.
Die äußere Stimme ist das, was du zu den Menschen sagst, und die innere Stimme ist das, was die Menschen sich selbst sagen.
Die besten Führungskräfte können bestimmen, wie diese innere Stimme in den Köpfen der Menschen klingt.
Dafür gibt es keine Abkürzung; es braucht Zeit und Aufwand.
** Kommunikationsstrategien für Founder-CEOs **
Als Gründer jede Woche ein Update per E-Mail an Mitarbeitende, Berater, Mentoren und Investoren senden
Die strategischen Updates von letzter und dieser Woche möglichst knapp zusammenfassen (Umsatz, Hiring, Produkt, Kunden usw.)
Enthalten sein sollten:
Ausgangslage: eine kurze Zusammenfassung dessen, was letzte Woche passiert ist
Jahresziele: aktuelle Kennzahlen zu den Jahreszielen und wie diese erreicht werden sollen
Quartalsziele: aktuelle Kennzahlen zu den Quartalszielen und wie diese erreicht werden sollen
Prioritäten im Quartal: Fortschritt und Updates zu den wichtigsten Projekten
Umsatz: die drei wichtigsten Kennzahlen für das gesamte Vertriebsteam oder kleinere Teams/Einzelpersonen. Alle Sales-Reps sollen auch negative Kennzahlen angeben, um Transparenz und Peer-Druck zu schaffen. Kommentare zu den wichtigsten Ergebnissen
Produkt: Funktionen, die letzte Woche ausgerollt wurden, und Funktionen, die in den nächsten fünf Tagen ausgerollt werden
Marketing, CS: die drei wichtigsten Kennzahlen. Wichtige Kommentare oder Punkte, auf die man achten sollte
Operations: neue Prozesse oder Verfahren (Slack-Etikette, Remote-Work-Richtlinien usw.)
Culture Highlight: Geschichten oder Beispiele aus der vergangenen Woche, die die Unternehmenskultur widerspiegeln
People Spotlights: einzelne Arbeiten von Teammitgliedern auswählen und der gesamten Organisation vorstellen
Wichtig ist nicht, das einmal zu machen, sondern es „durchzuhalten“.
Organisationen der 90er und heutige Organisationen tracken alles.
Das Problem ist, dass nicht alle Metriken, die wir verfolgen, wirklich wichtig sind.
Deshalb besteht deine Aufgabe als Führungskraft darin, diese Zahlenmassen in Informationsbausteine zu übersetzen,
die leicht verständlich und gut verdaulich sind.
In einem Zeitalter des Informationsüberflusses ist es ein Wettbewerbsvorteil,
Unnötiges zu eliminieren (Zeroing)
und die wertvollsten und relevantesten Inhalte zu schaffen.
Wenn du allen Teammitgliedern die drei wichtigsten Kennzahlen des Unternehmens in einer einzigen Zusammenfassungs-Mail schicken kannst,
kannst du dafür sorgen, dass alle gemeinsam verstehen und auf dasselbe Ziel zugehen.
Als Founder-CEO gibt es Dinge, die nur du sehen kannst.
Passt unser Produkt zum großen Ganzen? Wie wird unser Produkt die Branche verändern?
Worum geht es bei unserem Unternehmen in Wirklichkeit? Was ist unsere Geheimwaffe?
Nur weil du die Vision im Onboarding-Camp geteilt hast, heißt das nicht, dass die Leute sie wirklich verstehen und daran glauben.
Deshalb musst du deine Gedanken weiterhin über interne Memos teilen, damit die Menschen um dich herum deine Vision breit verstehen und nachvollziehen können, ob sich die Organisation in diese Richtung bewegt.
Teile nicht nur ein einfaches Wochenupdate, sondern das größere Bild.
~ Wenn ihr ein Unternehmen seid, das Raketen und Raumschiffe baut, sprecht nicht nur über Physik, Design und Produktion, sondern über die Menschheit, die auf dem Mars und auf mehreren Planeten lebt
~ Wenn ihr Computer herstellt, sprecht nicht über Hardware/Software, sondern darüber, dass ihr ein „Fahrrad für den Geist“ baut
~ Wenn ihr ein E-Commerce-Unternehmen seid, dann darüber, warum euer Unternehmen in Wirklichkeit ein Tech-Unternehmen ist
~ Wenn ihr ein Online-CRM baut, dann darüber, wie ihr künftig die Art verändern werdet, wie Software ausgeliefert und verkauft wird
Als Gründer gibt es viele Dinge, die dich nachts nicht schlafen lassen, von denen andere aber nichts wissen.
Versuche, einen wöchentlichen Newsletter mit Inhalten und Links zusammenzustellen, den du jede Woche mit dem gesamten Unternehmen teilst.
Solche Dinge gehören normalerweise nicht in ein All-hands-Meeting oder ein Strategie-Update,
aber so kannst du zeigen, womit du dich hauptsächlich beschäftigst, wie du über die Werte des Unternehmens denkst und welche Gedanken du zum Wachstum des Unternehmens hast.
Dies ist eines der wichtigsten Meetings im Unternehmen.
Es ist der Ort, an dem alle Teammitglieder überprüfen können, ob das Unternehmen in die richtige Richtung geht.
Damit alle Teammitglieder alles verstehen, was in diesem Meeting besprochen wurde, ist es gut, die Inhalte danach unternehmensweit zu teilen.
Neue Mitarbeitende und Führungskräfte
Produkt-Updates (OKRs und besondere Features)
Umsatz-Updates (OKRs und die Kunden der Woche)
Besondere Themen
Wöchentliche Awards
Gedanken und Reflexionen der Führungskräfte (musing)
Q&A
Als Founder-CEO musst du quartalsweise überprüfen und nachjustieren, ob das Unternehmen in die richtige Richtung arbeitet und ob alle auf derselben Seite stehen.
V2MOM (ausgesprochen „V2 mom“) = Vision, Values, Methods, Obstacles, and Measures
Vision = was das Team erreichen will
Values = das, was am wichtigsten ist, um die Vision zu schaffen. Es gibt Prinzipien und Überzeugungen vor, um Arbeit zu priorisieren und zu leiten
Methods = eine Beschreibung der Handlungen und Schritte, die alle ergreifen sollen, und damit eine Methode zur Umsetzung der Arbeit
Obstacles = Herausforderungen, Probleme und Themen, die überwunden werden müssen, um die Vision zu erreichen
Measures = die konkreten Ziele, die erreicht werden müssen
** Was man als Founder-CEO vom Führungsteam erwarten sollte **
Es ist nicht nur deine Aufgabe, selbst zu kommunizieren, sondern auch dafür zu sorgen, dass das gesamte Führungsteam kommuniziert.
Generell sollte das Führungsteam den Kontext bis an die Ränder der Organisation tragen.
Gute Führungskräfte können auf Team- und lokaler Ebene Kontext schaffen, aber großartige Führungskräfte vermitteln ihn wirksam an die gesamte Organisation, erhöhen so das gemeinsame Verständnis und maximieren den Kontext.
Meetings sind der Ort, an dem wichtige Entscheidungen getroffen werden. Wenn Informationen isoliert bleiben und niemand nachvollziehen kann, wie Entscheidungen zustande gekommen sind, entstehen Informationslücken und Inkonsistenzen.
Um das zu verhindern, sagte Jack Dorsey, damaliger CEO von Square (Twitter-Gründer):
„Bei jedem Meeting mit mehr als zwei Personen sollte jemand Notizen machen und sie an einen [alias (eine bestimmte Adresse, vermutlich ein Verteiler für das ganze Unternehmen)] per E-Mail schicken.“
Das hat den Effekt, dass Menschen nicht unproduktiv werden, Entscheidungen transparent bleiben und Informationen im gesamten Unternehmen wirksam werden.
Beispiel für gute Meeting-Notizen
Zweck: Was ist der Kern dieses Meetings?
Agenda: Zusammenfassung relevanter Notizen und des Meeting-Ablaufs
Einschränkungen: Was wird in dem Meeting getan und was nicht?
Entscheidungen: Falls etwas entschieden wurde, gehört es hierhin
Sorge dafür, dass das Führungsteam Inhalte nicht nur mit den eigenen Teams, sondern mit der gesamten Organisation teilt.
** Operative Grundprinzipien interner Kommunikation für Founder-CEOs **
(Ab hier geht es stärker um Echtzeit-Tools wie Slack und E-Mail sowie um Sametab, einen vom Autor dieses Textes betriebenen internen Informationsdienst; deshalb nur kurz übersetzt.)
Wenn du für interne Kommunikation nicht das passende Medium auswählst, kannst du die Aufmerksamkeit der Menschen nicht gewinnen. Stelle sicher, dass deine Botschaft durch das Rauschen hindurchkommt.
Schaffe eine emotionale Verbindung zwischen Botschaften und Menschen.
Ein Titel wie „Wöchentliches Metriken-Update“ ist zum Beispiel weniger gut als „Zwei Wahrheiten und eine Ernte“.
Versuche, Namen zu finden, mit denen sich Menschen identifizieren und die sie tatsächlich anklicken und lesen.
So hilft es, dass solche Botschaften wirklich Teil der Unternehmenskultur werden und Menschen eine emotionale Bindung an die Begriffe entwickeln.
Einer der Schlüssel zur Verbesserung interner Kommunikation ist Konsistenz.
Da das Ziel darin besteht, Gewohnheiten im Verhalten der Menschen zu verankern, ist es besser, konsistent zu bleiben und zu viele Veränderungen in Echtzeit zu vermeiden.
Wenn du einen Versandrhythmus für Nachrichten festlegst, solltest du ihn zuverlässig einhalten; auch das Medium sollte man möglichst nicht wechseln. Wenn du einen Ton für die Botschaften etabliert hast, solltest du ihn nicht ändern, und wenn du eine Untergrenze definiert hast, solltest du sie einhalten.
So wie Produkte alles messen, ist es auch gut, alle internen Kommunikations- und Betriebselemente zu messen.
Wenn du tatsächlich eine wichtige Botschaft vermittelt hast, musst du wissen, ob die Menschen sie wirklich gelesen und aufgenommen haben.
„Was Mitglieder in Bewegung setzt, sind nicht Fakten, sondern Narrative“
An dieser Stelle sage ich oft Folgendes:
Auch gegenüber internen Mitgliedern braucht es Sales. (salopp gesagt: etwas anpreisen …)
Immer wenn in einem früheren Unternehmen neue Mitglieder dazukamen, habe ich Folgendes getan:
„Welche Unternehmen sind die Wettbewerber unseres Unternehmens?“
Diese Frage habe ich gestellt und mir dann Zeit genommen, die Antwort darauf ausführlich zu erklären.
Die Antwort auf diese Frage war zwar etwas verblüffend,
aber dadurch ließ sich die Richtung, in die unser Unternehmen gehen sollte, wohl leichter erklären.
Ich habe gehört, dass man selbst bei Unternehmen wie Woowa Brothers das Marketing für solche internen Mitglieder betont. Um einen attraktiven Service zu schaffen, muss man zuerst die Mitarbeitenden des Unternehmens überzeugen.