Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Botschaft eines CEOs klar an die Mitarbeitenden gelangt?

Bei den meisten amerikanischen Gründer-CEOs, die ich bisher als Coach begleitet habe, gab es eine Zeit, in der sie alle überzeugt waren, klar zu kommunizieren.

Und immer wieder wurde am Ende bewiesen, dass dieser Glaube nicht mit der Realität übereinstimmte.

Es gibt viele Gründe, warum Kommunikation unklar ist. Die zwei häufigsten sind:

1. Wenn man im Nachhinein merkt, dass es dem Sprecher selbst nicht klar ist, ist es für die Gegenüberperson ebenfalls nicht klar, und
2. wenn es für den Sprecher selbstverständlich ist, für den Gegenüber aber nicht.

Im zweiten Fall macht das von der Stanford University durchgeführte Experiment „Tappers & Listeners“ die Sache noch interessanter.

Laut Experiment sagen die meisten, wenn man sie fragt, mit welcher Wahrscheinlichkeit etwas, das ihnen selbstverständlich ist, beim Gegenüber ankommt: 50 %. Wenn das Experiment jedoch tatsächlich durchgeführt wird, liegt das überraschende Ergebnis aber nur bei 2 %.

Passenderweise habe ich einen ehrlichen, selbstkritischen Beitrag von Siqi Chen, dem Gründer-CEO von Runway, zu genau diesem Thema gefunden und übersetze ihn hier.

LinkedIn-Beitrag / Siqi Chen, Gründer-CEO und CFO von Runway

1. Eine Episode bei der Erstellung eines Strategie-Dokuments

   • Der CEO und CFO von Runway, Siqi Chen, hatte während der Aktualisierung des Strategiedokuments des Unternehmens eine ziemlich verlegene Erfahrung gemacht.

   • Nachdem er einen Entwurf verfasst und geteilt hatte, bekam er Feedback und hörte immer wieder: „Das ist nicht klar.“

   • Auch als er weitere Details ergänzte, blieb das Feedback das gleiche.

   • Der Autor fühlte sich zunächst sehr frustriert und dachte sogar, er würde einfach genau das aufschreiben, wenn man ihm nur sagen würde, was gesagt werden soll.

2. Das eigentliche Problem lag darin, dass er das Selbstverständliche verborgen hat

   • Am Ende wurde klar: Die Inhalte, die er als selbstverständlich empfand und deshalb nicht in das Strategiepapier aufgenommen hatte, waren für das Team am wichtigsten.

   • Als der Autor seine eigenen Gefühle reflektierte, fürchtete er, dass offensichtliche Aussagen wie Angeberei wirken oder auf andere langweilig wirken könnten.

   • Er hatte zuvor oft angenommen, dass Menschen, die ihm solche selbstverständlichen Aussagen sagen, "dumm" seien, und sorgte sich deshalb, von den Teammitgliedern ebenso wahrgenommen zu werden.

   • Aber genau diese Selbstverständlichkeiten waren die wichtigsten Informationen, tief verwurzelt in seiner Intuition und Erfahrung.

3. Das „Selbstverständliche“ kann ein Hinweis auf deine „Zone of Genius“ sein

   • Wenn etwas für dich als selbstverständlich erscheint, liegt das daran, dass deine eigene Erfahrung und Intuition so stark eingegriffen haben.

   • Gedanken, die so einfach sind, dass man beim Aussprechen zögert, sind oft genau der zentrale Wert, den man unbedingt teilen sollte.

   • Das könnte deine Zone of Genius (Zone of Genius) sein.

4. Die Falle der Irrtumsannahme: „Alle werden wie ich denken“

   • Der Autor hat die Annahme wiederholt gemacht, dass andere Menschen genauso wie er denken würden.

   • Er hat vorschnell geschlossen, dass andere genauso reagieren würden wie er.

   • Die Realität ist jedoch, dass Menschen anders denken und jeder eine andere „Zone of Genius“ hat.

5. Als die Intuition zurückgestellt wird, wird das Team klarer

   • Was das Team wirklich brauchte, war, dass der Autor die Dinge, die ihm intuitiv klar sind – besonders das „offensichtlichste“ –, klar kommuniziert.

   • Als er es tat, fanden die Teammitglieder am nächsten Tag überraschenderweise, dass die Strategie deutlich klarer und nützlicher geworden war.

   • Wenn wir das „Selbstverständliche“ verstecken, ist das, als würden wir das Potenzial des gesamten Teams aufhalten.

6. Ein starkes Team durch Zusammenarbeit, den eigenen Anteil erfüllen wir alle

   • Ein Team ist stark, weil seine Mitglieder unterschiedliche Perspektiven und Talente haben.

   • Wenn alle dasselbe für selbstverständlich halten, muss der Blick des Teams zwangsläufig verengt werden.

   • Das, was ich als selbstverständlich erachte, kann der Schlüssel sein, der anderen neue Einsichten öffnet.