Warum wird die To-do-Liste immer nur länger? Probier die folgende Übung nur 10 Minuten lang aus und finde heraus, was du delegieren kannst.
Schritt 1: Eine To-do-Liste erstellen (a few minutes)
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Welche wiederkehrenden Aufgaben würdest du am liebsten nicht mehr selbst machen?
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Was machst du jedes Mal manuell, wenn jemand neu ins Team kommt oder das Team verlässt?
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Wenn du nächste Woche in einen langen Urlaub fahren würdest: Was ist genau das eine Problem, bei dem du dich freuen würdest, wenn es bei deiner Rückkehr schon gelöst wäre?
Schritt 2: Die To-do-Liste in „nur von dir machbar“ und „Kandidaten zur Delegation“ aufteilen (a couple of minutes)
So erkennst du Aufgaben, die „nur von dir machbar“ sind
- Aufgaben als Manager: Kosten freigeben, Urlaub genehmigen, Performance-Reviews durchführen, Offer Letters schreiben oder alles, bei dem du die einzige Person bist, die mit vertraulichen Informationen umgehen kann. (→ Du könntest auch deinen Manager oder Kollegen darum bitten.)
- Aufgaben rund um Berechtigungen: Wenn nur du Anfragen auf Rechtevergabe prüfen, genehmigen und die Rechte tatsächlich vergeben kannst. (→ Du kannst die Zahl der Freigebenden erhöhen, damit du nicht mehr die einzige Person bist.)
- Aufgaben mit Kontextbezug: Wenn nur du an einem Meeting teilgenommen hast und Informationen mit dem Team teilen musst oder wenn nur du Feedback gehört hast, das für die Leistung eines Teammitglieds sehr wichtig ist. (→ Du könntest diese Informationen oder diesen Kontext dokumentieren.)
- Aufgaben mit Deadline-Bezug: Wenn etwas dringend erledigt werden muss und keine Zeit mehr zum Delegieren bleibt. (→ Deadlines sind meistens flexibler, als du denkst. Es schadet nicht, einmal nachzufragen, ob sich der Termin verschieben lässt.)
Dinge, die so aussehen, als könntest nur du sie tun, die sich in Wirklichkeit aber delegieren lassen
- Action Items aus Meetings mit mehreren Beteiligten: Selbst wenn du gesagt hast, dass du sie übernimmst, solltest du deine Verfügbarkeit neu bewerten und delegieren, wenn du sie voraussichtlich nicht rechtzeitig schaffen wirst.
- Feedback: Nur weil dich jemand um Feedback gebeten hat, heißt das nicht, dass nur du Feedback geben kannst. Wenn du die fragende Person passend an jemanden neuen vermittelst, der Feedback geben kann, ist Delegation völlig in Ordnung.
- Ankündigungen: In einem gesunden Team können wichtige Neuigkeiten von mehreren Personen kommen. Versuch das bewusst zu fördern.
- Aufgaben, um die du direkt gebeten wurdest: Auch direkt an dich herangetragene Aufgaben kann man delegieren. Es kann eine Gelegenheit sein zu zeigen, dass auch andere gute Leute diese Aufgabe übernehmen können.
Schritt 3: Mehr Items in die Spalte „Kandidaten zur Delegation“ verschieben
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Sortiere die Aufgaben, die nur du erledigen kannst, nach Priorität und lass nur 5 übrig.
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Nur diese 5 sind die Dinge, die du jetzt sofort selbst tun solltest. Alles andere verschiebst du in die Liste der Delegationskandidaten.
Schritt 4: Die Delegationskandidaten nach „Aufwand“ und „Wirkung“ priorisieren (weniger als a couple of minutes)
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Unterscheide, ob etwas auch ohne dich mit wenig Aufwand erledigt werden kann und ob die Wirkung groß ist, wenn es getan wird. Es gibt hier keine richtige Antwort, also versuche nicht, alles exakt einzuordnen, sondern folge deinem ersten Instinkt.
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More impact, More effort: Das sind die Aufgaben, bei denen du durch Delegation am meisten Zeit sparen kannst. Delegiere diese zuerst.
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More impact, Less effort: Du könntest sie zwar auch selbst leicht erledigen, aber wenn ein Teammitglied eine Challenge sucht, kannst du sie delegieren.
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Less impact, More effort: Erwäge Automatisierung.
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Less impact, Less effort: Erwäge, sie von der Liste zu streichen.
Schritt 5: 5 Aufgaben zum Delegieren auswählen
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Priorisiere die Delegationskandidaten und wähle nur 5 aus, die du delegierst.
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Zwischen „hohe Wirkung, aber mittlerer Aufwand“ und „mittlere Wirkung, aber geringer Aufwand“ solltest du Letzteres bevorzugen.
Nächste Schritte
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Wenn dir diese Übung schwergefallen ist: Du bist nicht allein. Der Autor fand sie auch schwierig, und anderen ging es genauso.
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Eines der schwierigsten Dinge, wenn Entwickler zu Führungskräften werden, ist das Delegieren. Meistens wegen des Schuldgefühls und der Enttäuschung, die entstehen, wenn man etwas delegiert, von dem man ursprünglich gesagt hatte, dass man es selbst machen würde.
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Wenn du dieses Gefühl aber überwindest, kannst du dich als Führungskraft auf wichtigere Dinge konzentrieren: das Team erfolgreicher zu machen.
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Mach diese Übung am besten einmal im Monat und halte nach Mustern Ausschau. Fang klein an, und je wohler du dich damit fühlst, desto mehr kannst du delegieren.
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Im nächsten Artikel geht es darum, an wen und wie man erfolgreich delegiert. ← ist noch nicht erschienen
3 Kommentare
Das steht nicht in direktem Zusammenhang damit, aber worüber ich in letzter Zeit nachdenke, ist Folgendes:
Mit zunehmender Berufserfahrung sammeln sich Domänenwissen sowie Wissen und Historie zu verschiedenen Projekten an
Unterbrechungen bei damit verbundenen Aufgaben nehmen zu
Darüber denke ich nach, wie man das überwinden kann.
(Vielleicht eine Binsenweisheit, aber) bei mir wurde es etwas besser, weil ich mich nicht nur darum gekümmert habe, eingehende Unterbrechungen zu bearbeiten, sondern auch versucht habe, Ergebnisse wie Richtliniendokumente zu erstellen, damit ähnliche Unterbrechungen in Zukunft seltener werden. Es scheint auch möglich zu sein, die Ursache solcher Unterbrechungen zu beseitigen, etwa indem man wiederkehrende Aufgaben automatisiert.
Das sind gute Worte.