- Der Wechsel vom Individual Contributor (IC) zur Führungskraft ist ein großer Karriereschritt
- Besonders in der schnelllebigen Tech-Branche bietet er neue Herausforderungen und Lernchancen
- Die Lehren, die der Autor in den ersten Jahren gezogen hat, lassen sich auf viele neue Führungskräfte übertragen
🤝 Delegieren
- Beim Wechsel vom IC zur Führungskraft klammert man sich oft an frühere Verantwortlichkeiten und vertraut Teammitgliedern Aufgaben nicht vollständig an
- Man kann das mit „Sie werden es nicht so machen können, wie ich es getan habe“ rationalisieren
- Delegieren bedeutet nicht nur, Arbeit aufzuteilen, sondern dem Team zu vertrauen und ihm beim Wachsen zu helfen
- Nur wenn man das Wachstum des Teams unterstützt, kann man auch selbst wachsen
🧠 Dopamin – wo ist es hin?
- Als IC bekam man die Dopamin-Belohnung durch das Umsetzen neuer Projekte
- Als Führungskraft werden direkte Erfolgserlebnisse seltener, und das kann ein Gefühl der Leere auslösen
- Wichtig ist, ein neues Belohnungssystem zu entwickeln: Zufriedenheit aus Feedback, der Beobachtung des Wachstums von Teammitgliedern oder dem Schreiben von Leistungsbeurteilungen ziehen
- Man setzt Projekte nicht mehr selbst um, sondern hilft dem Team dabei, alle Projekte erfolgreich umzusetzen
🔍 Qualität statt Quantität
- Neue Führungskräfte können irrtümlich glauben, dass das Wachstum der Teamgröße ein Maßstab für Erfolg ist
- Wichtig ist, sich auf die qualitative Leistung des Teams zu konzentrieren
- Man sollte ein Umfeld schaffen, in dem das Team Ideen entwickeln und hervorragende Arbeit leisten kann
- Selbst ein kleines, aber gut zusammenarbeitendes Team kann bessere Ergebnisse liefern als ein größeres Team
⚖️ Das richtige Maß an Beteiligung
- Greift man in Teamprojekte zu stark ein, wirkt es wie Mikromanagement; hält man sich zu sehr heraus, wirkt es wie Desinteresse
- Das Konzept der „Guided Autonomy“ anwenden: klare Ziele und Erwartungen setzen und das Team sie dann eigenständig erreichen lassen
- Man sollte ein Umfeld schaffen, das Unterstützung und Orientierung bietet und zugleich die Eigenständigkeit des Teams sichert
- Teammitglieder sollten Verantwortung spüren und Gelegenheiten zum Wachsen erhalten
👁️ Wahrnehmung managen
- Als IC waren Leistungen klar sichtbar, die Leistungen einer Führungskraft dagegen oft nicht
- Innerhalb des Teams sollte erkennbar sein, dass man als Ermöglicher des Erfolgs agiert
- Nach außen sollte man die Leistungen des Teams und den Beitrag der Führung klar vermitteln
- Es geht dabei nicht darum, eigene Verdienste zu beanspruchen, sondern Führung zu zeigen, die den Erfolg des Teams ermöglicht
- Das kann politisch wirken, ist aber letztlich ein Prozess, um den Wert von Team und Führung korrekt zu vermitteln
🌟 Erfolg neu definieren
- Nach dem Wechsel zur Führungskraft kann man den Wert der eigenen Arbeit infrage stellen
- Erfolg lässt sich einfach mit diesen zwei Fragen definieren:
- Liefert das Team Ergebnisse?
- Ist das Team zufrieden?
- Wenn man beide Fragen mit „Ja“ beantworten kann, ist man erfolgreich 🎉
- Fehler sind Chancen für Wachstum
- Um eine erfahrene Führungskraft zu werden, braucht es Zeit und kontinuierliches Lernen
- Man sollte diese Herausforderungen annehmen und die Lehren aus Fehlern zu Meilensteinen der eigenen Laufbahn machen
2 Kommentare
Oh … das spricht mich wirklich an. Notiz, Notiz.
Hacker-News-Kommentare
Der größte Fehler neuer Manager ist, schwierige Gespräche zu vermeiden. Das ist besonders schwierig in Beziehungen zu Kollegen, mit denen man zuvor zusammengearbeitet hat. Wenn man kein ehrliches und direktes Feedback gibt, leiden Teamleistung und Zufriedenheit. Es ist wichtig, über Verhalten und Ergebnisse zu sprechen.
Jeder ist ein individueller Beitragender. Auch wenn man ein Projekt oder Team managt, trägt man nur auf andere Weise bei. Manager übertragen die schnelle Denkarbeit auf andere und wenden selbst die Lektionen an, die sie gelernt haben.
Managementrollen neigen dazu, die Denkgeschwindigkeit zu verlangsamen, weshalb ich sie persönlich nicht mag. In Meetings neige ich dazu, Probleme langsam zu durchdenken.
Interesse an Mitarbeitern ist ein wichtiger Faktor, um ein guter Manager zu sein. Ein Team aufzubauen ist die lohnendste Leistung. Manchmal merkt man auch, dass man gar kein Manager sein möchte.
Als Manager, der zu einem neuen Team stößt, ist es problematisch, wenn man nicht technisch ist. Man sollte die Arbeit der direkten Mitarbeitenden gut verstehen.
Delegieren ist das Schwierigste. Der Erfolg des Teams ist der eigene Erfolg. Hindernisse für das Team aus dem Weg zu räumen, ist die Aufgabe eines Managers.
Die Rolle eines Managers ist es, das Team unauffällig zu schützen. Erfolg neu zu definieren, ist Sache des Managers und seines Vorgesetzten.
Manager sollten sich weiterhin aktiv am Code des Teams beteiligen. Sie sollten die Fähigkeiten des Teams verstehen und versuchen, Lücken zu schließen.
Quantität über Qualität zu stellen, ist für die Karriereentwicklung als Manager nicht gut. Wenn man beim Ausbau des Teams nicht proaktiv ist, ist das nachteilig für Beförderungen.
Ich hatte Schwierigkeiten mit dem Delegieren, habe aber verstanden, dass es für das Unternehmen besser ist, wenn jemand anderes etwas zu 80–90 % so gut erledigt.
Um Dopamin zu bekommen, nutze ich PowerPoint und Excel, um Präsentationsmaterial zu erstellen und zu teilen.
Es ist ein Fehler zu glauben, dass frühere Kollegen immer noch Freunde sind.