Leistungsbeurteilungen
- Dass sich Leistungsbeurteilungen so schwierig anfühlen, liegt daran, dass viele Führungskräfte die Grundlagen des Managements noch nicht beherrschen
- Das Schreiben von Leistungsbeurteilungen ist eine zentrale Tätigkeit, die die präzise Ausdrucksfähigkeit und Empathie von Führungskräften auf die Probe stellt, und ein zentraler Trainingsprozess, durch den Führungskräfte wachsen
- Eine hervorragende Führungskraft sollte Feedback wie beim Jazz improvisiert und flüssig vermitteln können
- Diese Fähigkeit ist das Ergebnis eines langfristigen Trainings, das durch Tausende Stunden unangenehmer und schwieriger Gespräche, des Feilens an Formulierungen und des Stresses, etwas exakt vermitteln zu wollen entsteht
- Ein Leistungsbeurteilungsdokument ist ein verkleinertes Abbild von Management, das gleichzeitig Präzision, Empathie und strategisches Denken verlangt; diese Aufgabe an AI abzuschieben, ist wie eine Abkürzung, bei der man das Training auslässt, und eine Entscheidung, die den eigenen Wachstumsgewinn als Führungskraft auf null setzt
- Wenn man sich auf AI verlässt, bekommt das Team zwar oberflächlich überzeugend wirkende Dokumente, die Führungskraft verliert jedoch konkrete Trainingsgelegenheiten
- Leistungsbeurteilungen sind nicht nur ein Werkzeug für das Wachstum der beurteilten Person, sondern auch ein Mittel zur Weiterentwicklung der Führungskompetenz von Managerinnen und Managern
AI ist kein Abstraktions-, sondern ein Hilfswerkzeug
- Echte Abstraktionswerkzeuge (speichersichere Sprachen, Rechtschreibprüfungen, Taschenrechner) liefern immer dieselben Ergebnisse, sodass man darauf Fähigkeiten aufbauen kann
- Management-AI ist jedoch unvorhersehbar und inkonsistent; solange nicht die gesamte Managementtätigkeit über AI als Interface läuft, kann sie daher keine verlässliche Abstraktionsschicht sein
- Deshalb ist es ein Hindernis für das Wachstum von Führungskräften (Praxisgefühl und Urteilsvermögen), AI mit zentralen Kommunikations- und Entscheidungsaufgaben wie Leistungsbeurteilungen, Präsentationen oder Beförderungsmanagement zu betrauen
Dos and Don’ts
- Manche Aufgaben sind Bereiche, in denen man durch Schmerz wächst; wenn AI die Kanten abrundet, mag das für die heutige Prüfung helfen, ist aber wie Schummeln am Prüfungstag, das die Routine von morgen untergräbt
- Daher sollten Führungskräfte kumulierte Fähigkeiten höher gewichten als sofortige Effizienz und ein Abgrenzungsprinzip dafür haben, was delegiert wird und was sie selbst erledigen
Leitfaden für den Einsatz von AI in Managementaufgaben
- Lebenslaufprüfung: Einsatz von AI empfohlen; mit klaren Regeln effektiv für die Auswahl aus großen Kandidatenmengen
- Talentgewinnung (Selling/Überzeugen): eine zentrale Managementfähigkeit, die unbedingt direkt von Menschen ausgeführt werden muss und wiederholte Praxis erfordert
- Prozessdesign: Die meisten Workflows sind allgemeine Frameworks, daher können AI-Entwürfe genutzt werden; ein repetitiver und standardisierter Bereich
- Prozessbetrieb: Automatische Erinnerungen und Compliance-Checks lassen sich teilweise automatisieren, aber Meeting-Moderation oder Backlog-Management sind wichtige Gelegenheiten, bei denen Führungskräfte den Teamrhythmus lernen
- Leistungsmanagement: ein Bereich, der unbedingt von Menschen übernommen werden muss; Feedback ist fast schon Handwerkskunst
- Begleitung von Karriereentwicklung: AI kann als Sparringspartner genutzt werden, um Ideen zu sammeln, aber Endkonzept und Umsetzung liegen bei der Führungskraft
Kernprinzipien
- AI nur für repetitive Aufgaben mit klaren richtigen Antworten einsetzen
- In Situationen, die von Mehrdeutigkeit und menschlichem Verhalten geprägt sind, können Führungskräfte nur wachsen, wenn sie diese selbst erleben und durchdenken
- AI ist nur ein Assistent; es gibt Bereiche, in denen sie die Führung und die Wachstumserfahrung von Führungskräften nicht ersetzen kann
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