Die wahre Bedeutung von Manager, Director und VP (2015)

 (kellblog.com)
12 Punkte von GN⁺ 2025-03-22 | 1 Kommentare | Auf WhatsApp teilen

Die zentralen Rollen und Unterschiede von Manager, Director und VP

  • 1. Manager
    • Liefert Ergebnisse (braucht Unterstützung)
    • Verfügt über Erfahrung im jeweiligen Fachgebiet
    • Übernimmt Verantwortung und erledigt die Arbeit, befindet sich aber noch im Lernprozess
    • Kann die taktische Planung eines Projekts umsetzen, hat aber Schwierigkeiten, sie selbst zu entwickeln
  • 2. Director
    • Liefert Ergebnisse eigenständig ("Set and Forget")
      • Kann ohne Aufsicht Ergebnisse erzielen
      • Kann die taktische Planung eines Projekts problemlos erstellen und umsetzen
      • Kann ein Projekt durch bereichsübergreifende Zusammenarbeit abschließen
    • Ein starker Director ist jemand, der Dinge wirklich umsetzt
  • 3. VP
    • Entwickelt Pläne und setzt sie um
      • Versteht die geschäftliche Lage des Unternehmens und entwickelt einen Plan, um sie zu lösen
      • Holt interne Zustimmung und Freigabe für den Plan ein und setzt ihn anschließend um
    • Wenn der Plan scheitert, kann man der Verantwortung nicht entgehen
      • Selbst wenn ein genehmigter Plan umgesetzt wurde, liegt die Verantwortung bei einem Scheitern beim VP
      • Die Ausrede „Der Plan war genehmigt“ zählt nicht

Das häufigste Problem beim Übergang vom Director zum VP

  • VPs, die die Director-Denkweise nicht ablegen können
    • Sie rechtfertigen sich bei einem scheiternden Plan mit „Der Plan war doch genehmigt“
    • Die Aufgabe eines VP ist nicht nur, einen Plan auszuführen, sondern den richtigen Plan aufzustellen
    • Ein CEO entschuldigt einen gescheiterten Plan nicht weg → für einen VP gilt bei den Ergebnissen dasselbe

Das Prinzip „jetzt gefeuert werden oder später gefeuert werden“

  • Ein VP sollte keinen Plan abzeichnen, dem er oder sie nicht vertraut
    • Wenn ein Plan aus eigener Sicht falsch ist, sollte man sich von Anfang an dagegenstellen
    • Statt einen „Plan, dem man nicht zugestimmt hat“ halbherzig umzusetzen, am Ende zu scheitern und dann entlassen zu werden,
      ist es besser, von Anfang an dagegenzuhalten und dafür entlassen zu werden
    • Man sollte einen Plan aufstellen, für dessen Scheitern man auch die Verantwortung übernehmen kann

Am Ende zählen Verantwortungsbewusstsein und Führung

  • Ein VP kann der Verantwortung für Ergebnisse nicht entgehen
  • An den eigenen Plan zu glauben und ihn voranzutreiben, ist eine Kernkompetenz eines VP
  • Wenn ein Scheitern möglich ist, sollte es am eigenen Plan scheitern
  • Ein großartiger VP übernimmt Verantwortung für Ergebnisse und kann Pläne anpassen

Der Kern der Karriereentwicklung ist ein Wechsel der Denkweise

  • Ein Director muss sich vom Ausführenden zum Planer weiterentwickeln
  • Ein VP muss die volle Verantwortung für die Planung übernehmen
  • Entscheidend ist, die Veränderungen der geforderten Kernkompetenzen in jeder Wachstumsphase zu erkennen

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1 Kommentare

 
GN⁺ 2025-03-22
Hacker-News-Kommentare

  • Beim Wechsel vom IC zum Manager habe ich gelernt, dass auf der Manager-Ebene viel Arbeit unsichtbar ist

    • Ein Beispiel dafür sind Bemühungen, gute Talente zu halten
    • Gute Talente wollen das Unternehmen aus den unterschiedlichsten Gründen verlassen
    • In diesem Fall findet ein Treffen zwischen Manager und HR statt, das zu einer erfolgreichen Bindung führen kann
    • Diese Dinge wissen jedoch nur der Mitarbeiter und der Manager, andere Mitarbeiter wissen nichts davon
    • Manager erledigen viel „unsichtbare“ Arbeit
    • Es lohnt sich, diesen Punkt zu verstehen, wenn man vom IC zum Manager wechselt

  • Im Lauf meiner Karriere hatte ich verschiedene Titel, aber Verantwortung und Arbeitsweise unterscheiden sich je nach Unternehmen stark

    • Nach einer Führungsposition zu suchen bedeutet, zu entschlüsseln, was jedes Unternehmen von einem Manager, Director oder VP erwartet
    • Manche Rollen sind „hands-on“
    • Andere legen den Schwerpunkt auf Personalführung und emotionale Intelligenz
    • In manchen Fällen sind technischer Einblick und Richtung wichtig
    • Das Einzige, worauf man sich bei Führungspositionen verlassen kann, ist, dass der Titel beschreibt, an welchen Meetings man teilnehmen muss

  • Das größte Problem ist, dass viele VPs immer noch wie Directors denken

    • Die Rolle eines VP besteht darin, die richtige Antwort zu finden
    • Ein CEO trägt Verantwortung für Ergebnisse und wird nach Resultaten beurteilt, nicht nach Aufwand oder Aktivität
    • Um auf VP-Ebene wirklich wirksam zu agieren, muss man diese Tatsache verinnerlichen
    • Ich wünschte, ich hätte diesen Artikel schon vor sechs Jahren gelesen
    • Damals war das Problem, dass in meinem Unternehmen an der falschen Strategie festgehalten wurde

  • Es gibt die Behauptung, dass CEOs nicht nach Aufwand oder Aktivität, sondern nach Ergebnissen bewertet werden

    • Das ist eines der großen Probleme der US-Geschäftswelt
    • Wenn man „Ergebnisse“ erzielt, gilt ein Plan als erfolgreich, selbst wenn er das Unternehmen langfristig ruiniert
    • Wenn etwas dem Unternehmen kurzfristig schadet, langfristig aber nützt, gilt es als Misserfolg
    • Es fehlt an langfristigem Denken, stattdessen schaut man nur darauf, ob Zahlen steigen oder fallen

  • Es ist nichts Schlechtes daran, Karriereentwicklung und Gehaltsverhandlungen zu vermischen

    • Für Software Engineers braucht es einen transparenten Weg, wie Gehaltserhöhungen vergeben werden
    • Andernfalls werden eher kluge und geschickte Menschen belohnt als diejenigen, die für das Unternehmen wertvoll sind

  • Viele Leute bitten um Gespräche über „Entwicklung“ oder „Leveling“

    • In Wirklichkeit wollen sie über Gehalt sprechen
    • Der wichtigste Antrieb, Wissen und Leistung zu steigern, ist ein höheres Gehalt
    • Sie wollen wissen, welchen Wert sie dem Unternehmen liefern müssen, um mehr Geld zu verdienen

  • Die meisten Leveling-Systeme sind zu stark ausdifferenziert

    • Das ist formalisierte Arbeit und Scheinwissenschaft
    • Es fördert einen „Karriereleiter-hochklettern“-Ansatz ohne kritisches Denken

  • Der Versuch, Karriereentwicklung über Unternehmensgrenzen hinweg zu verallgemeinern, wirkt sinnlos

    • In einem Unternehmen betreut ein „Manager“ mehr als zehn Direct Reports und macht fast keine technische Arbeit
    • In einem anderen Unternehmen betreut ein „Manager“ vier bis fünf Direct Reports und leistet erhebliche technische Arbeit
    • Die Beförderungsleiter eines Unternehmens ist eng in die Unternehmensnormen eingebettet

  • Ein Manager setzt Pläne um, steuert die Arbeit, koordiniert Teams und setzt Richtlinien und Prozesse durch

  • Ein Director erstellt Pläne zur Lösung von Problemen, nimmt Arbeit an, koordiniert Teams und schafft gute Prozesse

  • Ein VP definiert die Probleme, die ein Team lösen soll, verwaltet Kapazität und Budget der Arbeit, stimmt die unternehmensweite Strategie ab und schafft gute Richtlinien