Castro Podcasts: Warum der Versuch, über Kundensupport Beziehungen aufzubauen, scheiterte

• Nach der Übernahme von Castro wollte das Team sich durch menschenzentrierten Support abheben: das Produkt täglich selbst nutzen und jede E-Mail beantworten. Das führte jedoch nicht wie erhofft zu mehr Kundentreue oder Sympathie.
• In Situationen, in denen sofort eine präzise Lösung gegeben werden konnte, war die Zufriedenheit hoch. Die meisten sorgfältigen Antworten verfehlten jedoch die Erwartungen der Nutzer und verstärkten mitunter den Unmut.
• Anfragen zu Abo-Preisen, schwer reproduzierbaren Bugs oder Feature-Wünschen konnten zwar Signale für Produktverbesserungen liefern, waren für Kunden aber oft keine ausreichende Lösung.
• Komplexe Probleme, bei denen Menschen tatsächlich helfen konnten, etwa bei App-Store-Konten oder Abonnements, kamen gut an. Solche Fälle machten jedoch weniger als 1 % aller Support-E-Mails aus.
• Für das Castro-Team funktionierte es besser, E-Mails zu lesen und sich auf Produktverbesserungen zu konzentrieren, statt lange Erklärungen zu schreiben. Positive Erfahrungen entstanden eher durch tatsächliche Produktverbesserungen als durch Support-Gespräche.

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Die Support-Strategie, die Castro erwartet hatte

• Als Castro übernommen wurde, erschien menschenzentrierter Support auf Basis echter Nutzererfahrung als einfache Möglichkeit zur Differenzierung.
• Weil der Kundensupport bei den Diensten, die man selbst nutzte, selten hilfreiche Antworten lieferte, erwartete das Team, dass Kunden es hoch schätzen würden, wenn man das Produkt täglich selbst verwendet, jede E-Mail liest und sorgfältig antwortet.
• Als die E-Mail-Menge kaum noch zu bewältigen war, bezahlte das Team einen Nutzer, der das Produkt gut kannte und häufig E-Mails schrieb, dafür, Support-Antworten zu übernehmen.
  • Dieser Nutzer erzielte besonders gute Ergebnisse dabei, Probleme von Nutzern direkt zu lösen.
• Das Ergebnis entsprach nicht den Erwartungen.
  • Wenn man sofort antworten und eine genaue Lösung liefern konnte, ließen sich Kunden positiv überraschen.
  • Doch die meisten gewissenhaften Antworten gaben Kunden keine tiefe Zufriedenheit und machten sie manchmal sogar noch verärgerter.

Anfragen zu Abos und Preisen

• E-Mails zu Abos und Preisen halfen kaum beim Aufbau von Beziehungen.
• Castro hatte bereits intensiv über Preise und das Abo-Modell nachgedacht und änderte keine Richtlinie wegen einer einzelnen E-Mail.
• Man konnte erklären, warum es sich lohnt, für eine unverzichtbare App zu bezahlen, oder warum Software gut zu einem Abo-Modell passt. Die Nutzer waren mit solchen Antworten aber meist nicht zufrieden.
• In zwei Jahren gab es ungefähr einen Kunden, der überrascht akzeptierte, dass ein Abo sinnvoll ist, weil Software Geld kostet und täglich daran gearbeitet wird.
• In 99 % der Fälle kam die Antwort, egal wie vorsichtig und freundlich die Erklärung war, negativer zurück als die ursprüngliche E-Mail.
• Man probierte auch aus, den Anfragenden zusätzliche 30 Tage Testzeit anzubieten. Das änderte den Ton der E-Mails nicht, und die Konversionsrate dieser Testversion lag deutlich unter der einer normalen kostenlosen Testphase.

Signale und Grenzen von Bug-Anfragen

• Bug-E-Mails sind für die Empfänger tatsächlich nützlich.
  • Man kann erkennen, welche Probleme Nutzer täglich haben.
  • Wenn ein Bug bereits bekannt ist und gerade behoben wird oder schon behoben wurde, kann man Kunden eine zufriedenstellende Antwort geben.
  • Wegen der Veröffentlichungsweise im App Store kommt es häufig vor, dass ein Bug zwar behoben, aber noch nicht ausgeliefert ist.
• Das Problem ist, dass viele Bugs nicht in diesen Idealfall fallen.
  • Es gibt Bugs, von denen man schon einmal gehört hat, die man aber selbst nicht bestätigen oder reproduzieren kann.
    • Nutzer müssen dann zusätzliche Arbeit leisten oder bekommen keine Lösung, was für beide Seiten eine schlechte Erfahrung ist.
    • Nur sehr selten kommen detaillierte Berichte mit Reproduktionsschritten oder relevanten Bedingungen herein.
  • Es gibt auch Bugs, von denen man zum ersten Mal hört.
    • Nutzer können zwar Details liefern, doch wenn das Problem bei anderen Nutzern nicht auftritt, wird es wahrscheinlich niedriger priorisiert.
  • Es gibt E-Mails, in denen nur steht, dass „es nicht funktioniert“.
    • Wenn Nutzer keine weiteren Informationen liefern, kann man kaum etwas tun.
  • Es gibt außerdem bekannte Probleme, deren Behebung aufwendig ist, deren Auswirkungen gering sind oder die nur wenige Nutzer sehen und die deshalb eine niedrige Priorität haben.
• Antworten in diesen Kategorien schufen keine spürbare Nähe.
• Ehrlich eine Antwort zu geben, die im Kern lautet: „Wir können das Problem heute nicht lösen und werden es auch nicht versuchen“, kann für Nutzer eine sehr schlechte Erfahrung sein.
• Support-E-Mails sind als Problemsignal nützlich, aber Castro erhielt meist bessere Daten aus Telemetrie und Crash-Logs.

Seltene Fälle, in denen menschliches Eingreifen wirklich hilft

• Manchmal kommen komplexe Fragen herein, etwa zu App-Store-Abläufen, Store-Problemen, bestimmten Regionen oder sehr spezifischen Podcast-Problemen.
• Ein Nutzer hatte zu unterschiedlichen Zeiten Castro-Abos über zwei verschiedene Konten und wollte eines auslaufen lassen, aber den bereits bezahlten Zeitraum behalten.
• Castro löste dieses Problem schnell, und diese Art von Reaktionsfähigkeit wurde von Nutzern tatsächlich geschätzt.
• Solche Anfragen machten jedoch weniger als 1 % aller Support-E-Mails aus und waren damit zu selten, um Support als Differenzierungsstrategie zu tragen.

Verwirrte Kunden und wiederkehrende Belastung

• Manche Kunden schreiben E-Mails, weil sie verwirrt sind, wie Podcasts funktionieren, wie der App Store funktioniert, wie man einen Mac benutzt oder weil sie andere Randprobleme haben.
• Dieser Typ kam dem erhofften Aufbau von Kundenbeziehungen am nächsten, führte aber zu den schlechtesten Ergebnissen.
• Dieselben Nutzer fragten wiederholt nach, und sobald sie wussten, dass Castro antwortet, wurden die Anfragen tendenziell häufiger und belastender.
• Entgegen dem Ziel, Beziehungen und Loyalität aufzubauen, verbrachte man in der Praxis viel Zeit mit den Menschen, die am meisten verlangten.
  • Deren Abo-Gebühren waren nicht höher.
  • Sie waren nur selten zufrieden.
  • Am Ende entstand das Gefühl, ausgenutzt zu werden.

Feature-Wünsche und Produktrichtung

• Feature-Wünsche und allgemeines Feedback sind theoretisch gut und manchmal nützlich, kommen aber oft wiederholt von einer kleinen, wenig repräsentativen Nutzergruppe mit starken Meinungen.
• Wenn man Vorschläge aus E-Mails umsetzt, bekommt man wahrscheinlich bald eine komplette Produkt-Roadmap geschickt.
• Castro ist eine App mit klarer Ausrichtung, und es wurde bereits viel darüber nachgedacht, was gebaut werden soll und was als Nächstes kommt.
• Die Wahrscheinlichkeit, dass Feature-Wünsche tatsächlich umgesetzt werden, ist gering.
• Wenn man sich stärker an anspruchsvolle Power-User anpasst, riskiert man, neue Nutzer abzuschrecken, die die Funktionsweise noch nicht gut verstehen.
  • Power-User sind eine Nutzergruppe, die vergleichsweise schwerer abwandert.
  • Neue Nutzer abzuschrecken, ist für das Produkt fatal.
• Aus Nutzersicht wird eine Antwort, die nicht „Wir bauen das sofort“ lautet, meist als lauwarm oder negativ wahrgenommen.
• Auch ehrliche Antworten, dass man etwas früher schon bedacht oder ausprobiert habe, es aber nicht gut funktioniert habe, halfen kaum dabei, Loyalität oder Nähe aufzubauen.

Die Support-Betriebsweise, für die Castro sich entschied

• Für Castro war ein Ansatz, zu viel Zeit in Support zu stecken, kein Differenzierungsmerkmal und hatte oft gegenteilige Wirkung.
• Kunden, die ein Abo bezahlen, aber per E-Mail nichts kostenlos verlangen, verdienen eine ebenso gute App wie Kunden, die jede Woche E-Mails schreiben.
• Wenn es für ein konkretes Problem eine klare Lösung oder einen Fix gibt, ist es gut, aktiv zu helfen.
• Andernfalls führt es zu besseren Ergebnissen, kurz zu antworten, dass die E-Mail dankend erhalten wurde, gelesen wird und weiter am Produkt gearbeitet wird, um das Problem zu verbessern.
• Vermeidet man Erklärungen und Details, erhält man meist neutrale Reaktionen, und niemand wird in lange Gespräche hineingezogen oder verbringt übermäßig viel Zeit damit.
• Für Castro passte die Vorgehensweise, die die meisten Unternehmen nutzen, am besten.
• In Momenten, in denen Nutzer frustriert sind und etwas nicht funktioniert, lassen sich Loyalität oder Nähe nur schwer aufbauen. Wirklich positive Erfahrungen entstehen, wenn das Produkt besser wird.

[GN⁺]

Hacker-News-Kommentare

• Ich habe vom Kundensupport der Dienste, die ich nutze, nur selten wirklich hilfreiche Antworten bekommen. Deshalb dachte ich, wenn ich mein Produkt jeden Tag selbst nutze, jede E-Mail lese und sorgfältig antworte, würden die Leute dankbar sein und es würde ein gewisses Maß an Loyalität und Sympathie entstehen
  Ich betreibe eine App mit 16.000 Nutzern, bekomme 2 bis 5 Support-Tickets pro Woche und lese sie alle
  Etwa 20 % der App wurden auf Grundlage von Nutzervorschlägen entwickelt, die Leute sind meist freundlich und empfehlen die App auf verschiedenen Plattformen kostenlos weiter. Ein Marketingbudget gibt es nicht
  Nutzer drücken ihre Dankbarkeit nicht immer ausdrücklich aus, aber sie helfen aktiv bei der Problemlösung, indem sie klare Schritte zur Reproduktion von Bugs schicken, Screenshots oder Videos bereitstellen und auf Rückfragen schnell antworten. Manchmal überrascht es mich auch, Leute auf Reddit oder in YouTube-Kommentaren zu sehen, die meine App empfehlen
  Wenn man seine Nutzer gut unterstützt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie sich auf ihre eigene Weise bereits revanchieren

  • Das kann sich je nach Art der App und der Nutzerbasis enorm unterscheiden
  • 5 Tickets pro Woche zu lesen, ist wohl nicht so beeindruckend, wie es klingt. Wenn aber auf jedes Ticket per Briefpost geantwortet worden wäre, wäre das beeindruckend gewesen

• Kein besonders spektakulärer Kommentar, aber weil es viele negative Reaktionen zu geben scheint, möchte ich etwas Ausgleich schaffen
  Dass das experimentell ausprobiert wurde, ist interessant, und danke fürs Teilen der Ergebnisse. Es ist etwas deprimierend, wirkt insgesamt aber vernünftig

  • Viele lesen den Autor offenbar so, als habe er nur auf „Likes“ aus sein wollen, aber das ist meiner Meinung nach eine zu harte Lesart
    Unternehmenskunden zu unterstützen, die bis zu mehrere Millionen Dollar pro Jahr ausgeben, ist ein völlig anderes Spiel als Endnutzer zu betreuen, die auf jeden Cent achten, den sie ausgeben — bei Erwartungen, technischem Niveau, Professionalität und vielem mehr
    Ich finde, der Beitrag fasst gut zusammen, dass man nicht allen Nutzern immer helfen kann. Das ist eine schwer zu lernende Lektion im technischen Support, und jeder möchte der strahlende Held sein, der Kundenprobleme löst, aber die Fähigkeit, auf die richtige Weise „Nein“ zu sagen, ist selten
    An die Leute, die den Autor angreifen: Es gibt massenhaft Menschen, die selbst dann noch jammern und beschimpfen, wenn man sie sogar dafür bezahlt, Software zu nutzen. Das Austarieren von Kundeninteressen, Zeitdruck und der psychischen Verfassung einzelner Personen ist fast deckungsgleich mit Support-Arbeit
  • Das war auch mein Gedanke. Der Autor des Originalposts wird für diesen Beitrag viel einstecken müssen, aber es ist ein wirklich großartiger Text, der sehr gut zu meinen Erfahrungen mit Massenmarktprodukten passt
    Es ist eine aufschlussreiche Aufzeichnung zur Selbstreflexion, deshalb habe ich sie sofort an einige Gründer in der Frühphase weitergeleitet, die erstaunlich viel Zeit auf wenig wünschenswerte Kunden verwenden
  • Auf HN scheint jeder zu wissen, wie man sein Geschäft besser führt als der Autor des Originalposts, und als könnte er 100 % der Kunden oder potenziellen Kunden zu 100 % zufriedenstellen
    Idealismus hält nicht lange, wenn er auf die Realität trifft
  • Geht mir genauso. Es fühlt sich an wie etwas, das jeder Software-Eigentümer insgeheim denkt, das aber wegen des Gegenwinds niemand zugeben will

• Der Kern des Textes ist folgender: „Mit anderen Worten: Der beste Ansatz für uns ist der, den die meisten Unternehmen verfolgen“
  Jeder unerfahrene Gründer startet mit dem Versprechen, nicht so miserablen Support zu liefern wie Großkonzerne wie Google oder Comcast, und glaubt, das werde der Weg zum Erfolg sein
  Am Ende lernt man aber, dass man Support auf einem ähnlichen Niveau anbieten muss wie andere Unternehmen im eigenen Markt. Selbst wenn der Support wirklich besser ist, bemerkt das kaum jemand richtig, und es macht keinen großen Unterschied
  Unerfahrene Gründer sind stur, und das ist auch eine Stärke. Deshalb lernen sie diese Lektion meistens erst, nachdem sie sie selbst durchlebt haben

  • Für ein Unternehmen, das einen Podcast-Player auf den Markt bringt, trifft das meiner Meinung nach genau zu
    Aber Support nach Großkonzernart ist nur dann zwangsläufig, wenn ein Unternehmen unbedingt skalieren muss. In vielen Märkten kann man auch mit höheren Margen sowie Premium-Produkt und Premium-Support gut überleben

• Es ist deprimierend, Kundensupport als „Differenzierungsmerkmal“ oder als Mittel zur Umsatzgenerierung zu sehen. Man sollte einfach versuchen, das Beste für den Kunden zu tun
  Das Feedback, das man jetzt bekommt, ist Gold wert, und wenn man richtig damit umgeht, sollte man es nutzen statt ignorieren. Auch die Haltung, Leute, die etwas gegen das Preismodell haben, einfach als geschäftsfern abzutun, sagt viel aus
  Man sollte anerkennen, dass das eigene Preismodell für manche Menschen, insbesondere für solche mit Abo-Müdigkeit, nicht gut passt, und entscheiden, ob es in Ordnung ist, deren Geld zu verlieren oder gar nicht erst zu bekommen
  In der Support-Strategie fehlt ein Kanal für Nutzer mit vielen Fragen; faktisch wird damit die Schuld für Mängel in der eigenen Struktur den Kunden zugeschoben. Ein Forum, in dem fortgeschrittene Nutzer sich gegenseitig helfen und der Entwickler gelegentlich vorbeischaut, hilft oder Probleme dokumentiert, ließe sich leicht aufsetzen
  Außerdem sollten Entwicklungs- und Qualitätssicherungsprozesse offensichtlich überprüft werden. Wenn sich Bugmeldungen wie „Zeitverschwendung für alle“ anfühlen, liegt das wahrscheinlich daran, dass es in der App selbst keine angemessene Fehlerprotokollierung oder Telemetrie gibt. Schon darauf warten zu müssen, dass Nutzer manuell Bugs melden, ist an sich bereits ein Versagen
  Es ist völlig in Ordnung, das Produkt nach eigenen Vorstellungen zu definieren und Funktionswünsche abzulehnen, aber allein auf dem Stuhl zu sitzen und zu behaupten, man habe alle Probleme selbst durchdacht, verglichen mit dem verteilten Denken aller anderen, ist ziemlich arrogant

  • In manchen Abo-Situationen kann man Preise anbieten, die für beide Seiten passen
    Die App PhotoSync bietet Premium-Optionen für 1 Dollar pro Monat oder 24 Dollar lebenslang an. Vermutlich, weil man sich die durchschnittliche Abodauer angesehen und festgestellt hat, dass sie nahe bei 2 Jahren liegt. Den Zeitwert des Geldes und die Abwicklungskosten pro Transaktion einmal außen vor
    Für mich persönlich war der Einmalkauf deutlich besser, obwohl ich nicht sicher bin, ob ich die App auch in 24 Monaten noch nutzen werde. Das passt einfach besser zu meiner etwas chaotischen Art, mit Geld umzugehen
  • Die Stelle „allein auf dem Stuhl zu sitzen und zu behaupten, man habe alle Probleme selbst durchdacht, ist ziemlich arrogant“ wirkt seltsam ironisch, wenn man sie auf diesen Kommentar selbst anwendet
  • Stimmt und stimmt auch wieder nicht
    Wenn ein Update an 2 % der Nutzer ausgerollt wird, braucht man genug Protokollierung und Telemetrie, um festzustellen, ob etwas gravierend schiefläuft, bevor es an die übrigen 98 % geht
    Andererseits will man wahrscheinlich keine Telemetrie, die so weit geht, zu erkennen, dass Kunde Jim Smith ein WebRTC-Problem hat, wenn er ohne Mikrofon an einem Anruf teilnimmt und dabei Split-Tunneling in Firefox und Cloudflare Warp aktiviert hat
  • Deshalb ist die Anti-Telemetrie-Haltung auf HN schwer zu rechtfertigen
  • Ich weiß nicht, wie du den Blogpost gelesen hast, aber diese Interpretation wirkt zumindest nicht besonders wohlwollend
    Der Autor schrieb, dass er bereits ausreichend gute Telemetrie habe und es für Kunden wie auch für sich selbst wenig nützlich sei, ihnen per E-Mail viel mehr zu schreiben als allgemeine Antworten wie „Wir kennen das Problem und danken für die Meldung“

• Während des Studiums habe ich in einer Bäckerei gearbeitet und mich mit den Kunden unterhalten, die in den Laden kamen; dabei sind tatsächlich ein paar langjährige Freundschaften entstanden.
  Später bekam ich auf Grundlage dieser Erfahrung einen Job im E-Mail-Support und beantwortete Fragen von Nutzern zu Software-Plugins. Selbst wenn ein Kunde einmal im Monat schrieb, habe ich dort nie langjährige Freunde gefunden.
  Der Unterschied ist, dass E-Mail- und Online-Support keinen menschlichen Leerlauf haben. In der Bäckerei wartete man darauf, dass die Bestellung aufgewärmt oder gebacken wurde, und dabei entstanden ganz natürlich Gespräche. Zumindest war das vor 10 Jahren noch so, als Smartphones noch nicht ganz so allgegenwärtig waren.
  Ich frage mich, ob man dieses Gefühl im Software-Kontext mit so etwas wie monatlichen Zoom-„Open Office Hours“ teilweise nachbilden könnte. Wahrscheinlich nicht, aber vielleicht wäre es immer noch besser, als E-Mails zu beantworten.

  • Bei E-Mail- und Online-Support bleibt außerdem alles dokumentiert. Ich möchte keine schriftliche Aufzeichnung davon hinterlassen, nach dem Leben von jemandem zu fragen. Falls später ein Audit kommt, könnte das problematisch werden.

• Ich konnte den Teil nachvollziehen: „Egal wie vorsichtig und freundlich man etwas erklärt, in 99 % der Fälle ist die Antwort negativer als die erste E-Mail.“
  Als ich in einer Product-Lead-Rolle war, habe ich gern einen Teil des Kundensupports selbst übernommen; das ist eine häufige Erfahrung. Kunden, die wütende E-Mails schreiben, interessieren sich nicht für deine Gründe. Sie wollen einen günstigeren Preis, eine bestimmte Funktion, einen Rabatt oder ein kostenloses Extra, und alles andere ist ihnen egal.
  Das ist die digitale Version des Kundentyps „Ich will mit dem Manager sprechen“, der denkt, dass es sich lohnt, bis zum Ende Druck zu machen, weil es vielleicht eine 10%ige Chance gibt, durch unhöfliches Drängen doch zu bekommen, was er will.
  Manchmal war es eine kleine Genugtuung, wenn jemand merkte, dass auf der anderen Seite der E-Mail-Adresse ein Mensch sitzt, dem etwas daran liegt, und dann fühlte es sich lohnend an.
  Aber meistens ist es eher ein transaktionales Spiel, bei dem Leute glauben, sie könnten irgendeine Form von Macht über ein Unternehmen ausüben, wenn sie nur laut genug Beschwerden vorbringen.
  Hier gibt es auch große kulturelle Unterschiede. Aus einem Land, in dem wir den Service angeboten haben, kamen Kundenkontakte, die so aggressiv waren, dass sie kaum noch kontrollierbar wirkten. Es gab gelegentlich sogar leichte Gewaltandrohungen, und 90 % davon kamen aus einem einzigen Land, das ich nicht nennen werde, das ich aber gedanklich meiner Liste „nicht besuchen“ hinzugefügt habe. Es war so konsistent, dass es schon seltsam war.

  • Solche Leute sollte man sofort hinauswerfen. Sie sind nicht nur selbst schlechte Kunden, sondern vertreiben auch noch gute Kunden.
  • In fast 20 Jahren zwischen Produkt- und technischem Support habe ich auch interessante Gemeinsamkeiten in Support-Interaktionen mit Kunden aus bestimmten Ländern gesehen.
    Nicht alles davon war negativ, nur eben anders. In manchen Ländern beginnen Leute mit langem Lob und fragen dann indirekt nach einem Rabatt. Aus anderen Ländern melden sich Leute mit einem berechtigten Problem oder Bug und erwarten nach der Lösung eine Entschädigung für die Unannehmlichkeiten. Sogar dann, wenn sie die Ursache selbst geschaffen haben.
    Wieder andere öffneten Tickets immer wieder neu, obwohl das Gespräch eigentlich schon beendet war, nur um sich ausführlich zu bedanken.
    Das hat mich auch dazu gebracht, über meine eigene Haltung nachzudenken, wenn ich selbst als Kunde oder Klient auftrete, und darüber, wie Menschen aus anderen Ländern mein eigenes Land wohl sehen.

• Geschichten über Misserfolge sind sehr wertvoll und meiner Meinung nach nützlicher als Erfolgsgeschichten. Erfolgsgeschichten sind oft im Nachhinein zurechtgebogene Erklärungen.
  Es ist schade, dass sich die Sesselgenies in diesem Thread so aufführen, als wären sie viel klüger und würden niemals scheitern — oder zumindest nie ein Scheitern zugeben.

• In dem Text stecken viele wertvolle Beobachtungen, aber das Framing scheint mir etwas daneben zu liegen. Es klingt transaktional und zahlenfixiert.
  Dass besonders laute Nutzer nicht unbedingt repräsentativ sind, ist ziemlich gut bekannt. Die meisten zufriedenen Nutzer wenden sich nie an den Support, sind aber oft genau die wichtigsten Nutzer, mit denen man sprechen sollte, um das Produkt zu verbessern.
  Man muss sich selbst ein Modell davon bauen, wer die eigenen Nutzer sind, als Grundlage dafür, Nutzerwünsche zu interpretieren. Das heißt, man muss beurteilen, ob eine Support-Anfrage ein Signal oder nur Rauschen ist.
  Wenn die Anfrage von jemandem aus dem Zielmarkt kommt und ein echtes Problem ausdrückt, kann sie ein wichtiges Signal sein. Eine Forderung, nur 20 % des aktuellen Preises zu zahlen, ist nur dann nützlich, wenn man bereit ist, über eine Umstrukturierung des Angebots nachzudenken. Wenn viele solche E-Mails kommen, könnte darin eine Chance für ein günstigeres Produkt mit nur einem bestimmten Funktionsumfang liegen. Wenn nicht, kann man einfach antworten: „Danke für Ihre E-Mail. Aktuell planen wir keine Preisänderung“, und weitermachen.
  Trotzdem ist es beeindruckend, dass ein Entwickler, der über den App Store verkauft, solche Gespräche überhaupt führen kann. Ich hatte immer das Gefühl, dass Apple mit seiner Vermittlerrolle die Fähigkeit zerstört hat, eine Kundenbeziehung aufrechtzuerhalten. Ich habe selbst nie direkt im Mac App Store veröffentlicht.

  • Wenn man es am Ende tut, damit man selbst und die Mitarbeiter ihren Lebensunterhalt verdienen können, und nicht als karitative Freizeitbeschäftigung zum Vergnügen, dann ist es wirklich schwer, einen transaktionalen und zahlenorientierten Rahmen zu vermeiden.
    Mit zufriedenen Nutzern zu sprechen, um das Produkt zu verbessern, ist richtig, aber das nenne ich Marktforschung und nicht Kundensupport.

• Der Autor hat Leute mit technischem Wissen eingestellt, aber das allein reicht nicht.
  Technisches Wissen und zwischenmenschliche Fähigkeiten sind unterschiedliche Dinge.
  Wenn sich jemand überhaupt die Mühe macht, Kontakt aufzunehmen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der erste Eindruck von dir bereits schlecht ist. Wenn die Antwort sich auf „Kundenerziehung“ konzentriert oder sich zu sehr um die grundsätzliche Fairness des Geschäfts sorgt, ist es schwer, einen guten Eindruck zu hinterlassen.
  Großartiger Kundensupport sollte die Art von Erlebnis sein, über die Kunden ihren Freunden oder in sozialen Medien erzählen. Der hier beschriebene Support scheint kaum dazu geeignet zu sein.

  • Um in diesem Geschäft noch einen Schritt weiterzugehen: Uncommon Apps sollte ein PDF-Dokument erstellen und pflegen, das faire und nützliche Informationen über konkurrierende Podcast-Apps enthält, die kein Abo-Geschäftsmodell verwenden.
    Wenn sich jemand bei Uncommon Apps über das Abo-Modell beschwert, und man die Person wahrscheinlich ohnehin nicht umstimmen kann, dann könnte man ihr eine Liste mit Alternativen schicken.
    Dann könnte ein Castro-Support-Ticket zumindest auf etwas Nützliches hinauslaufen. Uncommon Apps verliert diesen Verkauf dann zwar ohnehin, hätte aber zumindest einen Reputationsgewinn.
  • Ganz im Gegenteil. Wenn der erste Eindruck schlecht ist, macht man sich gar nicht erst die Mühe, das Unternehmen zu kontaktieren, sondern sucht sich eine Alternative.

• Dass CEO oder Gründer den First-Level-Support übernehmen, ist vielleicht weniger beeindruckend, als es auf den ersten Blick wirkt.
  Aus Nutzersicht würde ich, wenn mir ein CEO oder Gründer auf meine Frage antwortet, ehrlich gesagt vermuten, dass es sich um eine Ein-Mann-Notlösung handelt, die nächste Woche schon wieder verschwunden ist.
  Außerdem ist eine zufriedenstellende Support-Erfahrung nicht unbedingt die schnellste. Wenn ich um etwas bitte, der First-Level-Support zuerst „nein“ sagt, es dann an den Vertrieb eskaliert wird, der ebenfalls „nein“ sagt, und es schließlich beim Gründer landet, der „ja“ sagt, dann kann sich der Nutzer eher „gehört“ fühlen und auch ein stärkeres Gefühl der eigenen Durchsetzung haben.
  Das Ergebnis ist dasselbe, aber auf der einen Seite fühlt es sich an, als hätte man es sich selbst erkämpft.