- Dogfooding, also die direkte Nutzung des eigenen Produkts, ist zwar seit Langem ein Grundprinzip der Tech-Branche, reicht aber nicht aus, um auch die frustrierenden Erfahrungen echter Kunden mitzuerleben
- Die automatisierten Kundenservice-Systeme großer Unternehmen werben mit technologischer Innovation, lösen aber die tatsächlichen Beschwerden der Kunden nicht
- Wie die Anekdote zeigt, dass Jeff Bezos selbst beim eigenen Kundenservice anrief und mehr als 10 Minuten warten musste, liegt der Kern darin, dass C-Level-Führungskräfte die Customer Journey selbst erleben
- Im Kontrast dazu rief bei einem kleinen Startup nach der Kündigung eines Abonnements ein Mitglied des Senior Leaderships persönlich an, hörte sich die Beschwerden an und räumte ein, dass man dasselbe Problem intern bereits erkannt habe
- Dogfooding darf nicht nur bedeuten, das eigene Produkt intern zu nutzen; nur wenn man die Unannehmlichkeiten der Kunden selbst erlebt und echte Wut und Frustration direkt hört, lassen sich Produkt und Service verbessern
Kundenerlebnis und die Grenzen von „Dogfooding“
- Wer den Kundenservice eines Großunternehmens einmal selbst erlebt, merkt schnell, dass man an der tatsächlichen Servicequalität wenig Interesse hat
- Bei einem Anruf wiederholen sich nur automatische Ansagen, die auf die Website verweisen oder einen AI-Chatbot empfehlen
- Tatsächlich waren die gewünschten Informationen auf der Website nicht zu finden, und eine Kündigung war online ebenfalls nicht möglich
- Fehlprognosen beim Anrufvolumen und ineffiziente Systeme sorgen dafür, dass sich Kundenfrust aufstaut
- Das Unternehmen rühmt sich auf der eigenen Website mit AI-Transformation, technischer Exzellenz und ISO-zertifizierter Qualität, doch das Kundenerlebnis erreicht dieses Niveau nicht
- An einer Verbesserung des Kundenservice scheint wenig Interesse zu bestehen; problematisch ist vor allem die Haltung eines Managements, das die Customer Experience nicht selbst erlebt
Die eigentliche Bedeutung von „Dogfooding“
- Dogfooding ist eine zentrale Praxis der Tech-Branche, bei der man das eigene Produkt selbst nutzt, um Qualität und Verlässlichkeit zu prüfen
- So wie Slack-Mitarbeitende nicht einfach Teams nutzen können, gilt auch intern grundsätzlich die Nutzung des eigenen Produkts
- Doch bloße Nutzung allein reicht nicht aus
- Bei einer früheren Tätigkeit in einem Mobilfunkunternehmen arbeiteten Mitarbeitende zeitweise direkt im Callcenter, um Kundenbeschwerden selbst zu hören
- Erst wenn man Wut und Unannehmlichkeiten der Kunden unmittelbar erlebt, entstehen echte Empathie und der Wille zur Verbesserung
- Mit bloßen KPI-Reports lässt sich das tatsächliche Leid der Kunden nicht verstehen
Wenn Führungskräfte die Kundenerfahrung nicht kennen
- Es gibt die Anekdote, dass Jeff Bezos während eines Meetings selbst beim Kundenservice anrief und mehr als 10 Minuten in der Warteschleife hing
- Dieses Beispiel zeigt, wie selten es ist, dass Führungskräfte den eigenen Kundenservice tatsächlich selbst erleben
- „Wann hat Ihr CEO zuletzt beim Kundenservice angerufen?“
- Es reicht nicht, ein Produkt nur dann intern zu erleben, wenn alles funktioniert; man muss auch die Customer Journey eines Kunden mit konkretem Problem selbst durchlaufen
Das kontrastierende Beispiel eines Startups
- Die Erfahrung mit der Kündigung eines Abonnements bei einem kleinen Startup zeigt eine Haltung, die Kundenfeedback wirklich ernst nimmt
- Eine Person aus dem Top-Management fragte persönlich, ob sie anrufen dürfe, rief dann an, hörte sich die Beschwerden an, zeigte Verständnis und bekundete den Willen zur Verbesserung
- Statt einer defensiven Haltung nach dem Motto „Unsere Kennzahlen zeigen kein Problem“ zeigte sich der ernsthafte Versuch, die Perspektive des Kunden zu verstehen
- Dieser Ansatz stärkt das Vertrauen der Kunden und wird zum Ausgangspunkt für bessere Servicequalität
„An den eigenen Fürzen riechen (Try smelling your own farts!)“
- Verbesserungen werden erst möglich, wenn man nicht nur das eigene Produkt nutzt, sondern auch die unangenehmen Erfahrungen selbst durchlebt
- „Den Geruch des unangenehmen Resultats der eigenen Arbeit wahrzunehmen“ ist der eigentliche Prozess ehrlicher Selbstprüfung
- Man darf die Unannehmlichkeiten der Kunden nicht ignorieren, sondern muss Probleme durch direkte Erfahrung erkennen und beheben
- Letztlich wichtiger als technologische Innovation ist echte Empathie für das Kundenerlebnis und das Verantwortungsgefühl dafür
4 Kommentare
Hacker-News-Kommentare
Es gibt die Anekdote, dass Jeff Bezos selbst beim Kundendienst anrief und über 10 Minuten wartete.
Ich habe früher auch in einem Unternehmen gearbeitet, in dem Bürokratie und politische Machtkämpfe stark ausgeprägt waren. Wenn ich während eines Meetings die echte App öffnete und das Problem zeigte, gerieten die Führungskräfte, die sonst nur hübsche Bilder auf Folien zeigten, in Verlegenheit. Am Ende wurde ich intern zum „Feind“, weil ich die Realität sichtbar machte.
In einem früheren Job wollte der VP of Product den Ausdruck „eat your own dogfood“ ersetzen, weil er ihn „ekelhaft“ fand, und schlug stattdessen „drink your own champagne“ vor. Ich denke aber, dass gerade der absichtlich unangenehme Ausdruck ein gemeinsames Verständnis schafft. Entscheidend ist, das Produkt frühzeitig aus Sicht des Kunden zu erleben.
Ich gehe beim Kundendienst immer mit niedrigen Erwartungen heran. Selbst wenn es lange dauert, ist Geduld die beste Strategie. Mein Vater dagegen wird immer noch wütend, wenn er für sein Geld nicht den erwarteten Service bekommt. Er sagt dann mit Vorliebe: „Dieses Gespräch wird doch aufgezeichnet, oder?“
Mir ist der Satz „Eat your own dog food and smell your own farts“ im Gedächtnis geblieben. Ersteres bedeutet, das eigene Produkt selbst zu benutzen, Letzteres, auch die versteckten Teile wie Kundensupport und Bezahlung selbst zu erleben.
Der Autor heiligt Dogfooding im Kontext von Kundensupport, aber in Großunternehmen wird Kundensupport nicht als Teil des Produkts betrachtet. Mitarbeitende von Facebook oder Google nutzen ja auch nicht den allgemeinen Kundendienst.
Dogfooding muss oft erzwungen werden. Wenn man es aber falsch angeht, löst man am Ende Probleme, die echte Nutzer gar nicht haben.
Unser Team entwickelt den Textverarbeiter Tritium für juristische Dokumente, und wenn man ihn wie Word benutzt, verliert man die Richtung. Deshalb haben wir über dieses Gleichgewicht in einem Blogbeitrag geschrieben.
Aus diesem Grund finde ich, dass bei B2B SaaS kommerzielle Software für QA sogar vorteilhafter sein kann.
Kleine Unternehmen sind strukturell näher am Schmerz der Kunden, deshalb lösen sie Probleme schneller. In Großunternehmen dagegen ist der Anteil des Einzelnen an der Gesamterfahrung so klein, dass die Auswirkungen auf Kunden unsichtbar bleiben. Das wird dann durch metrisch erfasste Feedbacksysteme ersetzt, was viel Signalverlust verursacht.
Für mich ist Dogfooding nicht bloß Loyalität, sondern der Prozess, das Produkt während der Entwicklung selbst zu nutzen und zu testen. Man „isst“ es also selbst, wenn es noch am rohesten ist.
Probleme entstehen, wenn Entwickler und Architekten keine Verantwortung für den Betrieb der Systeme übernehmen, die sie gebaut haben. Das ist ein typischer Fall von „no skin in the game“.
Die zwei absurdesten Kundendiensterfahrungen, die ich hatte:
Die meisten Probleme kommen von grauenhaften Self-Service-Websites. Schon einfache Informationen bereitzustellen könnte die Callcenter-Kosten erheblich senken.
Sogar der Helpdesk eines Wettbewerbers war hilfreicher. Aber wegen der Monopolstruktur konnte ich ihn nicht nutzen.
Früher habe ich irgendwo den Vorschlag gesehen, auf Koreanisch statt „Hundefutter essen“ lieber „Hausmannskost essen“ zu sagen, und „Hausmannskost essen“ klang auch ziemlich gut.
Koreaner nehmen Reis sehr ernst ….
Hausmannskost ist doch ganz angenehm.