Handbuch für neue Mitarbeiter bei Valve Software [pdf] (2012)

• Valve setzt auf eine flache Organisationskultur ohne traditionelle Managementstruktur
• Neue Mitarbeiter müssen sich an eine Kultur anpassen, in der sie Projekte und Arbeitsweise selbst bestimmen
• Das Handbuch erklärt weniger praktische Tipps als vielmehr die Grundprinzipien von Valve und was bei Entscheidungen zu berücksichtigen ist
• Einstellungen werden als die wichtigste Aufgabe betrachtet, da sie die Zukunft des Unternehmens bestimmen
• Valve will ein Umfeld schaffen, in dem innovative und eigenverantwortlich handelnde Talente ihre Fähigkeiten frei entfalten können

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Vorwort

Seit seiner Gründung im Jahr 1996 verfolgt Valve das Ziel, großartige Spiele zu entwickeln, und hat deshalb zunächst den Schwerpunkt darauf gelegt, ein besonderes Arbeitsumfeld zu schaffen, das solche Ergebnisse ermöglicht. Die Ideen, Talente und die Energie der Mitarbeiter sind der entscheidende Faktor für die Zukunft von Valve. Dieses Handbuch fasst die wichtigsten Prinzipien von Valve zusammen und soll allen neuen Teammitgliedern als Orientierung dienen.

Wie dieses Buch zu nutzen ist

Dieses Handbuch ist kein praktischer Leitfaden für Sozialleistungen oder das Einrichten des Arbeits-PCs. Es führt in Valves nicht intuitive Arbeitsweise, in die selbstbestimmt geschaffenen Wahlmöglichkeiten und in die Denkweise ein, die diesem Auswahlprozess zugrunde liegt. Weitere praktische Informationen sind über das Intranet verfügbar.

Dieses Buch wird im Intranet in offener Form bereitgestellt und kann dort überarbeitet und verbessert werden; neue Mitarbeiter können nach der Lektüre passende Inhalte ergänzen oder Feedback geben.

Einstieg bei Valve

Erster Arbeitstag

Willkommen bei Valve — hier wirst du eine innovative Arbeitsweise erleben, die sich völlig von der in bisherigen Unternehmen unterscheidet. Dieses Handbuch basiert auf den Erfahrungen bestehender Mitarbeiter und soll dir helfen, dich sanft an die neue Umgebung anzupassen.

Was man über Valve wissen sollte

• Valve arbeitet ohne Kapitalaufnahme und finanziert sich aus eigenen Mitteln, wodurch das Unternehmen große Freiheit in seiner Unternehmens- und Geschäftsweise hat
• Valve besitzt die geistigen Eigentumsrechte selbst. Durch die direkte Sicherung der IP nach der Veröffentlichung von Half-Life gewann das Unternehmen Unabhängigkeit bei Entscheidungen über seine Produkte
• Valve ist zwar ein Spieleunternehmen, treibt aber auch Diversifizierung von Produkten und Geschäftsfeldern in viele Richtungen voran, etwa in Entertainment, Software und Plattformen
• Im Mittelpunkt stehen leidenschaftliche Talente, die verschiedene Rollen übernehmen und Innovationen vorantreiben

Flache Organisation (Flatland)

Valve hat eine Struktur ohne Hierarchiestufen oder Manager, in der niemand direkt an jemand anderen berichtet. Es gibt zwar einen Gründer und CEO, doch selbst dieser ist kein Vorgesetzter, und die Verantwortung für die Gesamtsteuerung des Unternehmens liegt bei jedem einzelnen Mitarbeiter. Alle Mitarbeiter haben die Befugnis, Projekte zu genehmigen oder Produkte zu veröffentlichen.

Die flache Struktur ermöglicht Kundennutzen und schnelle Entscheidungen, verlangt aber zugleich von allen Mitarbeitern ein hohes Verantwortungsbewusstsein. Deshalb ist Recruiting so wichtig: Es geht darum zu beurteilen, ob neue Talente die Fähigkeit mitbringen, Mitverantwortung für die Steuerung des gesamten Unternehmens zu tragen.

Bewegliche Schreibtische

Die Rollen an den Schreibtischen der Mitarbeiter stehen — physisch wie symbolisch — dafür, dass man sich jederzeit dorthin bewegen sollte, wo man wertvoller beitragen kann. Schreibtische werden häufig von Einzelpersonen oder Teams umgestellt, damit man eng mit den Kollegen zusammenarbeiten kann, mit denen die Zusammenarbeit für die Arbeit am nützlichsten ist.

Dadurch kann es im Büro schwierig werden, jemanden zu finden; deshalb gibt es auch ein Internet-System zur Anzeige des aktuellen Schreibtischstandorts.

Der Anpassungsprozess

Der erste Monat

Sobald dein Schreibtisch steht und du dich an die grundlegende Büroumgebung gewöhnt hast, wird die Wahl deiner Arbeit zur zentralen Aufgabe. In diesem Prozess lernst du, wie Projekte bei Valve organisiert sind, wie die Zusammenarbeitsstruktur (Cabals·Teams) funktioniert und wie Produktveröffentlichungen ablaufen.

Arbeit selbst auswählen

Bei Valve bestehen 100 % der Arbeit aus selbst gewählten Projekten. Jeder Mitarbeiter beteiligt sich freiwillig an Aufgaben, die es wert sind, entdeckt zu werden, bei denen die eigenen Stärken am besten zur Geltung kommen und die für das Unternehmen oder die Kunden Bedeutung haben.

Niemand teilt dir Aufgaben zu; stattdessen entscheidet jeder Mitarbeiter als direkter Stakeholder eigenverantwortlich über seine Arbeit.

Projektinformationen erfassen und kommunizieren

Es gibt zwar eine offizielle Liste laufender Projekte, doch die wirksamste Methode ist das direkte Gespräch mit anderen. Indem du deine Interessengebiete, aktuellen Überlegungen oder Erfahrungen ganz natürlich teilst, machst du dich Kollegen bekannt und förderst den gegenseitigen Informationsaustausch.

Wenn du intern eine bessere Möglichkeit zur gemeinsamen Nutzung von Unternehmens- oder Projektstatus siehst, kannst du sie selbst vorschlagen und umsetzen.

Kurzfristige vs. langfristige Ziele

Wenn jeder seine Arbeitsprioritäten eigenständig festlegt, entsteht leicht die Tendenz, sich auf kurzfristige und messbare Ergebnisse zu konzentrieren. Wird jedoch nur auf kurzfristige Resultate gesetzt, können langfristige Veränderungen oder Chancen übersehen werden; deshalb wird betont, auch auf langfristige Ziele einen Teil der Anstrengungen zu verwenden.

Unterschiedliche Meinungen anhören

Auch wenn ein erfahrener Kollege dir rät, dich an einem bestimmten Projekt zu beteiligen, solltest du deine Eigenverantwortung nicht verlieren, verschiedene Meinungen anhören und die Diskussion mit mehr Menschen ausweiten, um den Entscheidungsspielraum zu vergrößern. Für das Endergebnis bist du selbst verantwortlich, und letztlich haben die Interessen der Kunden oberste Priorität.

[GN⁺]

Hacker-News-Meinungen

• Wie Chet Faliszek erklärte, wurde das Valve-Handbuch tatsächlich nicht an Mitarbeiter verteilt, sondern zum Zweck der PR und des Recruitings über das Unternehmen erstellt.
  • Ich finde es schwer zu glauben, dass die im Handbuch genannten Prinzipien nicht zumindest zeitweise eingehalten wurden. Es ist auch auf der Website öffentlich zugänglich, daher würde ich gerne eine Quelle für diese Behauptung sehen. Ich bezweifle, dass eine nicht-hierarchische Struktur tatsächlich dauerhaft Bestand gehabt hätte, da solche Systeme oft anfällig für interne Machtkämpfe und Manipulation sind. Als Beispiel sei „The Tyranny of Structurelessness“ (https://www.jofreeman.com/joreen/tyranny.htm) genannt.
  • Ich konnte keine verlässliche Quelle dafür finden, dass Chet Faliszek das gesagt hat. Auch in den Google-Suchergebnissen habe ich keine direkte Aussage dazu gesehen.
  • Als das Handbuch zum ersten Mal erschien, war ich mit Stealth-Marketing nicht vertraut und habe es deshalb nicht erkannt. Man sagt oft, selbst kluge Menschen würden von Werbung kaum beeinflusst, aber tatsächlich reagieren Zielgruppen unterschiedlich, und dieses Handbuch war eine Kampagne, die perfekt auf den Reddit-Geschmack zugeschnitten war.
  • Selbst wenn es nicht offiziell an Mitarbeiter verteilt wurde: Wenn es Bewerbern vor dem Eintritt öffentlich gezeigt wurde, frage ich mich, ob das im Kern wirklich einen großen Unterschied macht. Es wäre ein großes Problem, wenn das Unternehmen völlig anders funktioniert hätte als im Handbuch beschrieben, aber ich denke, der Inhalt des Handbuchs war im Großen und Ganzen ziemlich zutreffend.
  • Es wurde tatsächlich an Mitarbeiter verteilt, aber der eigentliche Zweck war ein Recruiting-Tool. Es wurde intern absichtlich so gehandhabt, dass es „geleakt“ wurde, und später auch offiziell auf der Homepage veröffentlicht.
• Valve wird oft dafür kritisiert, die Produktion von 1st-party-Spielinhalten reduziert zu haben, aber ich denke, Steam hatte für die gesamte Gamer-Community einen sehr positiven Effekt. Wegen seiner Offenheit gab es zwar auch Chaos und Probleme, insgesamt überwiegt aber das Positive. Auch die 30-%-Gebühr von Steam halte ich angesichts des Werts, den Steam Entwicklern und dem Markt bietet, für gerechtfertigt. Dass man respektvoll mit Partnern zusammenarbeitet, ist ein großer Vorteil. Steam bietet – ähnlich wie Netflix – eine Erfahrung, bei der sich alles an einem Ort verwalten lässt, und selbst große Publisher wie EA haben ihre Inhalte wieder auf Steam veröffentlicht. Wenn ich zwischen HL3 und einem konsistenten Gaming-Ökosystem wählen müsste, würde ich Letzteres nehmen.
  • Ich mache mir Sorgen um die Zukunft. Ich fürchte, dass PC-Gaming nach Gabe vollständig an eine Steam-zentrierte Monopolstruktur gekettet bleibt. Selbst wenn Steam irgendwann 10 Dollar im Monat verlangen würde, könnten viele Nutzer wegen ihrer bereits gekauften Spiele kaum anders, als zähneknirschend mitzumachen. Es ist für mich ein Rätsel, warum Steam in Debatten über die Risiken digitalen Eigentums immer als Ausnahme behandelt wird.
  • Steam ist keine Plattform, die Konkurrenz unterdrückt. Entwickler können ihre Spiele direkt verkaufen und auch auf anderen Plattformen veröffentlichen. Trotzdem nutzen Gamer Steam weiterhin wegen seines Komforts und Nutzens. Das ist keine monopolistische Marktabriegelung, sondern das Ergebnis einer freien Nutzerentscheidung.
  • Aus Verbrauchersicht stimme ich zu, aber aus Entwicklersicht sind 30 % Provision ein enormer Kostenfaktor. Wenn man zum Beispiel 100.000 Exemplare zu je 10 Dollar verkauft, ergibt das 1 Million Dollar Umsatz. Nach Mehrwertsteuer und Rückerstattungen (16 %) bleiben 840.000 Dollar, nach den 30 % für Valve 588.000 Dollar, nach Rückzahlung der Investition an den Publisher 388.000 Dollar, und davon erhält man nur die Hälfte, also 194.000 Dollar. Nach Steuern bleiben etwa 155.000 Dollar Reingewinn. Wenn der Publisher zusätzlich Marketingkosten und Ähnliches zurückholt, wird es noch weniger. Valve nimmt für Zahlung/Distribution über 250.000 Dollar ein, und Steam übernimmt nicht einmal eigenständig Marketing. Für kleine Studios ist diese Struktur sehr ineffizient.
  • Die Ansicht, dass Steams 30-%-Gebühr gerechtfertigt sei, ist absolut diskutabel. Man kann durchaus sagen, dass Steam in vieler Hinsicht deshalb gewachsen ist, weil Entwickler ihren Markt selbst geschaffen und zugleich Steam mitvermarktet haben. Steam verschafft keine eigene Sichtbarkeit und greift Funktionen wie die Discovery Queue erst auf, wenn etwas extern bereits genügend populär geworden ist. Dazu kommt Tim Sweeneys Aussage, dass im Retail-Zeitalter die Rendite für Studios sogar höher gewesen sei (Link). Steam profitiert kostenlos vom Marketing aller Spiele und unterstützt weder echtes Marketing noch die anfängliche Nutzergewinnung direkt. Trotzdem liegt die Gebühr bei 30 %. Es gibt nicht einmal Empfehlungslinks wie bei Amazon. Das finde ich enttäuschend.
  • Es ist interessant, dass HL3 und das Ökosystem als Entweder-oder dargestellt werden. Das HL3-Team könnte doch auch wie ein unabhängiges Studio arbeiten, mit Finanzierung durch Valve und unter Nutzung der Steam-Plattform. Wenn der Umsatz ausreichend ist, sehe ich nicht, wo das Problem wäre.
• Die übersetzte Ausgabe des Valve-Handbuchs kann man hier sehen. Es wurde auf HN früher schon mehrfach diskutiert, und ich lasse auch Links zu diesen Diskussionen da (April 2012, Dezember 2014, März 2015, Juli 2016, September 2018, Oktober 2022 usw.).
  • Weitere lesenswerte Diskussionen: August 2024, April 2021
• Der Satz „Die klügsten, innovativsten und talentiertesten Menschen einzustellen und sie dann nur herumsitzen zu lassen und ihnen zu sagen, was sie tun sollen, zerstört 99 % ihres Werts“ wirkt auf mich sehr realistisch. Deshalb frage ich mich, warum andere erfolgreiche Unternehmen so hartnäckig am gegenteiligen Ansatz festhalten.
  • Weil Intelligenz und Talent nicht automatisch die Fähigkeit zu autonomer Zusammenarbeit mit sich bringen. Gute Strukturen helfen dabei, die Stärken des Einzelnen maximal zur Geltung zu bringen. Selbst autonome Menschen arbeiten nicht zwangsläufig auf dasselbe Ziel hin, deshalb braucht es Struktur.
  • Auch Großunternehmen stimmen dieser Sichtweise in Wahrheit nicht zu. Häufig kaufen sie potenziell konkurrierende Startups auf oder übernehmen ganze Teams per acquihire, um Risiken frühzeitig auszuschalten.
• Das Valve-Handbuch wird oft als ideales Managementbeispiel erwähnt, aber tatsächlich wirkt es so, als würde Valve heutzutage nicht mehr besonders viel produzieren.
  • Ich kann heute praktisch jedes PC-Spiel frei genießen und benutze kein Windows. Dank Valve ist Linux-Gaming Realität geworden.
  • Dank Valves Proton gibt es auf Linux überhaupt erst ein brauchbares Gaming-Umfeld.
  • Ich nutze Proton täglich, aber ich möchte auch das neue MOBA Deadlock erwähnen. Seit dem ursprünglichen DOTA hat sich kein MOBA mehr so frisch und unterhaltsam angefühlt.
  • Entscheidend ist, dass Valve eine Struktur geschaffen hat, mit der es eine marktbeherrschende Stellung aufbauen und den Markt kontrollieren kann. Mit Steam ist ihnen das gelungen. Selbst wenn es intern allerlei ineffiziente Geschäftspraktiken gibt, spielt das keine Rolle, solange das Geld weiter hereinkommt. Viele Menschen glauben fälschlicherweise, sie würden erfolgreich, wenn sie nur Valves flache Struktur kopieren – dabei liegt der eigentliche Erfolgsgrund nicht dort.
• Ich war auf der Suche nach guten Beispielen für Handbücher oder Mitarbeiterleitfäden, und beim Valve-Beispiel verstehe ich, warum es eher als Recruiting-Tool als wegen seiner praktischen Nutzbarkeit erwähnt wird, da es viel Philosophie enthält. Falls jemand empfehlenswerte Beispiele kennt, bitte gern teilen.
• Wenn es eine Fortsetzung (nach 2012) gäbe, wäre es interessant zu sehen, wie sich Valves Prozesse weiterentwickelt haben.
  • Das war letztlich PR-Material.
  • Ich meine, irgendwo gehört zu haben, dass das eine einmalige Sache war und nie fortgesetzt wurde, aber an eine sichere Quelle erinnere ich mich nicht. Wahrscheinlich war die in einem anderen Kommentar erwähnte Aussage von Chet Faliszek die Quelle dieser Information.
• Ich bin überrascht, dass in der Spieleentwicklungsbranche so viel über Work-Life-Balance und Kinder/Familie gesprochen wird. Ich frage mich, ob Valve schon immer so ein Unternehmen war oder ob es nur im relativen Vergleich so wirkt.
  • Die Spielebranche ist wirklich ein schlecht bezahlter und harter Sektor. Im Vergleich zu FAANG liegt das Gehalt oft bei etwa einem Fünftel, im Vergleich zu normalen Software Engineers bei ungefähr der Hälfte. Mit wenigen Ausnahmen wie Epic Games zahlen nur sehr wenige wettbewerbsfähige Gehälter. Dazu kommen Crunch, fehlende Jobsicherheit und hoher Stress. Entlassungen nach Projektende sind üblich. Valve hat weniger als 500 Mitarbeiter und ist klein, deshalb gilt es für Talente der Branche als eine Art Traumarbeitsplatz. Im Vergleich zu großen Studios ist die Mitarbeiterzahl sehr gering. (Ich arbeite in einer Indie-Game-Firma.)
  • Valve ist kein gewöhnliches Unternehmen. Es macht enorme Gewinne, hat keine externen Investoren, reinvestiert sämtliche Gewinne in R&D und bleibt dabei klein. Dazu kommt eine vollständig flache Managementstruktur. Es ist ein typisches Beispiel für ein kleines, sehr profitables Unternehmen, das sich alle Benefits leisten kann.
  • Um 2012 herum verlagerte Valve seinen Schwerpunkt in der Spieleentwicklung bereits in Richtung Service-Unternehmen. Zu diesem Zeitpunkt waren die großen Hits schon veröffentlicht, und danach kamen nur noch Half-Life: Alyx (2020), Counter-Strike 2 (2023) und Deadlock (TBA) hinzu.
• Valve sagt offiziell, es sei „flat“ und habe kein Managementsystem, aber tatsächlich entstehen Projektleiter ganz natürlich, sammeln die Gesamtinformationen und sorgen dafür, dass alle diese Ressourcen teilen. Diese Leads sind keine Manager im formalen Sinne, übernehmen aber faktisch eine zentrale technische Führungsrolle. Ich verstehe den Wunsch, ein kreatives Fundament zu schaffen, aber letztlich ist genau das die Kernaufgabe gewöhnlicher Manager.
  • Eine typische Kritik an flachen Organisationen ist, dass sich Managementstrukturen ohnehin spontan bilden und sich dann am Ende auf problematische Weise verfestigen. Der klassische Essay „The Tyranny of Structurelessness“ erklärt das sehr gut (Link).
• Man hätte es auch auf einen Satz verkürzen können: „Wir sind Priester, die die heilige Maschine namens Steam bewachen, welche Geld für Gabe Newell druckt. Wer das nicht versteht, sollte nicht eingestellt werden.“ Gleichzeitig gibt es vieles, was Silicon-Valley-Unternehmen von Valve lernen könnten.