Wie sich der Reichtum von Führungskräften auf „Return to Office“ (RTO) auswirkt

• Während meiner Zeit als VP bei Amazon stieg mein Aktienvermögen um 9.082 %, und ich kenne die alltäglichen Schwierigkeiten des Lebens nicht besonders gut; bei SVPs oder CEOs, die über mir stehen, ist das oft noch ausgeprägter
• Über Reichtum und seine Auswirkungen zu sprechen, ist für die meisten Führungskräfte ein Tabuthema, aber ich möchte darüber anhand meiner eigenen Geschichte sprechen
• In meinem Fall:
  • Keine Hypothek
  • Alle zwei Wochen ein Reinigungsservice
  • Jemand anderes kümmert sich um den Garten
  • Mit 50 in Rente gegangen
• Ein gewöhnlicher Haushalt, selbst durchschnittliche Beschäftigte in Tech-Berufen, können sich solche Vorteile nur schwer leisten
• Führungskräfte auf einer höheren Ebene als ich
  • Betreiben mehrere Ferienhäuser mit Hausverwaltern
  • Nutzen Privatjets (PJ)
  • Beschäftigen persönliche Assistenten (bezahlen Rechnungen, erledigen Einkäufe, organisieren Kinderbetreuung usw.)
  • Haben Chauffeure (aus Sicherheits- und Effizienzgründen)
  • Schicken ihre Kinder auf extrem teure Privatschulen
  • Berücksichtigen bei der Wahl ihres Wohnorts keine Kosten
• Die Kluft zwischen RTO-Richtlinien und der Realität
  • Führungskräfte setzen Arbeit und Karriere meist an die erste Stelle im Leben. Andernfalls wird man selten Top-Manager
  • Durch hohe Gehälter kaufen sie sich Zeit frei und verwenden den Großteil ihrer Zeit auf Arbeit und Familie
  • In so einer Umgebung wirkt Return to Office (RTO) wie eine selbstverständliche Entscheidung
• Die Realität von Führungskräften
  • Sie müssen auf dem Arbeitsweg nicht selbst fahren und können im Auto arbeiten
  • Sie müssen nicht nach Hause hetzen, um ihre Kinder abzuholen (das übernimmt ein persönlicher Assistent)
  • Sie müssen sich nicht um Einkaufen, Putzen oder Kochen kümmern (dafür gibt es Haushaltshilfen)
  • Auch um die Ausbildung der Kinder müssen sie sich nicht besonders kümmern (hochpreisige private Förderung ist organisiert)
• Unter solchen Umständen erscheint ins Büro zu gehen als wertvolle Entscheidung, aber für normale Beschäftigte gilt dieselbe Logik nicht
• Das ist keine Kritik am Reichtum von Führungskräften
  • Ich habe 25 Jahre meines Lebens investiert, um Wohlstand aufzubauen
  • Es geht vielmehr darum, verständlich zu machen, warum die Verbindung zur Realität verloren gehen kann
• Das Leben von Führungskräften unterscheidet sich grundlegend von dem normaler Beschäftigter
  • Sie sind nicht böswillig, aber mit der Zeit kann ihr Realitätsgefühl verschwimmen
  • Wer Führungskräfte überzeugen will, sollte Geschichten, Videos und Daten nutzen, um die realen Auswirkungen sichtbar zu machen

[stonepillar95]

Wie sind vor Corona eigentlich alle ins Büro gekommen?? Haha;

[cosine20]

Ich denke, vielleicht war es so, weil man damals dachte, das sei selbstverständlich.

[doolayer]

Empathie entsteht aus Erfahrung.

[aer0700]

Ich denke, es geht weniger darum, dass die C-Level-Führungskräfte die Situation der Mitarbeitenden nicht kennen, sondern eher darum, dass sie in einer Lage sind, in der es ihnen egal sein kann.

[GN⁺]

Hacker-News-Kommentare

• Ich habe genau das getan, was diese Führungskraft behauptet hat. Ich habe mit harten Daten und Statistiken ein Bild davon gezeichnet, wie solche Anordnungen aus Sicht der Beschäftigten wirken, wurde aber komplett ignoriert.

  • Unter Berücksichtigung von Fahrzeugverschleiß und Versicherungskosten, zusätzlichen Ausgaben für Essen, verlorener Pendelzeit und entgangenen wirtschaftlichen Chancen bei der Wahl des Wohnorts habe ich dargestellt, dass dies einer Gehaltskürzung von rund 30.000 Dollar gleichkommt.
  • Besonders bei technischen Teams gab es wegen unseres Follow-the-Sun-Supportmodells im lokalen Büro keine tatsächlichen Kolleg:innen, mit denen man Netzwerke aufbauen konnte.
  • Die Reaktion war eine weitere Verschärfung. Menschen außerhalb der „Hubs“ verpassten zunehmend Beförderungs- und Wachstumschancen, und die Hubs begannen, verpflichtende Bürotage durchzusetzen.
  • Das Versprechen des Unternehmens, Kolleg:innen aus Minderheiten zu unterstützen, wurde faktisch kompromittiert, um einen Umzug nach Texas zu „fördern“.
  • Als ich entlassen wurde, war ich nicht überrascht, aber sehr enttäuscht.
  • Daten allein reichen nicht aus, um diese Leute zu überzeugen. Sie haben ihre eigene Agenda und interessieren sich nicht für die Bedürfnisse oder Ziele der Beschäftigten.
  • Die Lösung ist keine Verhandlung über grundlegende Empathie, sondern kollektives Handeln.

• Das passt zu vielem, was ich bereits vermutet hatte. Führungskräfte haben einen Survivorship Bias zugunsten eines stark arbeitszentrierten Lebens.

  • Es fällt ihnen schwer zu verstehen, warum andere Menschen sich anders entscheiden.
  • Das gilt sowohl für den Arbeitsort als auch für die Wochenarbeitszeit.
  • Wenn alle anderen Führungskräfte ihre Sicht teilen, ist es schwer zu verstehen und zu akzeptieren, dass Mitarbeitende unter ihnen andere Ansichten und Prioritäten haben.
  • Wie im Tweet gesagt wurde: Ab einem gewissen Niveau kann Geld alle Nachteile von Arbeitsort und Arbeitszeit ausgleichen.
  • Kein Pendeln, ein Privatkoch, erledigte Hausarbeit und eine eigene Kinderbetreuung.
  • Wenn man seine Zeit außerhalb des Büros nicht damit verbringen muss, Schlaf und bloßes Überleben auszubalancieren, ist es viel einfacher, 50–60 Stunden pro Woche im Büro zu sein.
  • Aber das ist nicht das Leben durchschnittlicher Beschäftigter.

• Es gibt noch einen weiteren Faktor: Ihre Arbeit ist anders.

  • Im Büro zu arbeiten ist vorteilhaft, wenn die Arbeit nur aus Meetings und Gesprächen mit Menschen besteht.
  • Sie wären frustriert, wenn im Büro niemand wäre, mit dem sie sprechen möchten.
  • Wenn man aber den ganzen Tag nur programmiert, ist es viel weniger nützlich.
  • Meine Frau fand es vor Corona erstaunlich, dass ich ins Büro ging und den ganzen Tag mit niemandem sprach.
  • Ich saß tatsächlich nur an einem Schreibtisch und tippte. Dieser Schreibtisch hätte überall stehen können.
  • Wenn ich ein FAAaaaang-Manager wäre, würde ich erwägen, nur den Menschen Anwesenheitspflichten aufzuerlegen, die sie direkt managen und mit denen sie sprechen, und diese dann die Richtlinien für ihre Teams festlegen lassen.

• Wenn man Einfluss nehmen will, obwohl die Erfahrung von Führungskräften von der Realität abgekoppelt ist, sollte man diese Auswirkungen mit Geschichten, Videos und Daten sichtbar machen.

  • Sie leben buchstäblich in einer anderen Welt. Das macht sie nicht böse, aber es trennt sie ab.
  • Ich möchte nicht „von der Realität abgekoppelt sein“, aber es ist wichtig anzuerkennen, dass so etwas mit der Zeit passiert.
  • Nein, so ist es nicht. Wir leben alle in derselben Welt, und es ist die Verantwortung aller, sich der Auswirkungen auf die Menschen und das Umfeld um uns herum bewusst zu sein.
  • Die Charakterstörung der herrschenden Klasse – die Entkopplung von normalen Menschen – ist in erster Linie ihr Problem und nicht etwas, das wir lösen müssen.

• „Abgekoppelt“ fühlt sich an wie „ohne Empathie“.

  • Ist es wirklich so schwer, sich die Mühen von Menschen ohne die im Beitrag aufgelisteten Vorteile vorzustellen?
  • Wenn man sich einfach hinsetzt und kurz nachrechnet, wird das Zeitallokationsdilemma für jemanden ohne diese Vorteile sofort sichtbar, wenn „Rückkehr ins Büro“ priorisiert wird.
  • Zeit ist für alle wertvoll! Aber für Menschen, die viel weniger davon haben, weil sie keine Armee von Angestellten einstellen können, die ihr Leben organisieren, ist sie noch wertvoller.
  • „Wenn ich das nicht hätte – wie würde ich mich fühlen?“ Ziemlich deprimiert. Empathie allein führt kein Unternehmen, aber sie korreliert definitiv mit starkem Teamzusammenhalt und Leistung.

• Ich war während Googles früher „Rückkehr ins Büro“-Anordnung dort.

  • In einem dazugehörigen TGIF (firmenweiten Meeting) erklärte der Architekt der Richtlinie, warum sie notwendig sei.
  • Ich erinnere mich nicht mehr daran, was gesagt wurde, aber ich erinnere mich daran, dass diese Person noch remote arbeitete, obwohl die Richtlinie gegen Remote-Arbeit bereits eingeführt worden war.
  • Die Dreistigkeit, remote zu arbeiten, während man anderen erklärt, dass Remote-Arbeit Google schade, war schockierend.
  • Erwartungsgemäß war die interne Wut darüber enorm.

• Ich bin mir nicht sicher, was hier der Zweck ist – das liest sich eher wie sanftes Prahlen.

  • Wir wissen alle, „warum“ die Rückkehr ins Büro vorangetrieben wird – es geht nicht nur darum, dass Führungskräfte ein königsgleiches Leben führen, während von den Bauern erwartet wird, im Stau zu leiden und ihre Kinder in öffentlichen Schulen sich selbst zu überlassen.
  • Zu glauben, dass Rückkehr ins Büro nur mit Abgekoppeltheit zu tun hat, unterstreicht, wie abgekoppelt der Autor selbst tatsächlich ist.
  • Rückkehr ins Büro wird nicht nur dadurch vorangetrieben, dass eine Führungskraft sagt: „Lasst sie pendeln!“, sondern häufiger durch Steueranreize, Mietanreize und Vereinbarungen zur Flächenauslastung.

• „Das ist keine Anklage gegen den Reichtum von Führungskräften. Schließlich habe ich 25 Jahre meines Lebens investiert und ein wenig Wohlstand erlangt.“

  • Haben das die anderen Beschäftigten nicht auch? Natürlich mit Ausnahme des Wohlstands.

• Sie treiben das nicht voran, weil sie ins Büro zurückwollen, sondern weil sie mehr Kontrolle und Rechenschaft über die Beschäftigten wollen.

  • Manche wollen, dass ein gewisser Prozentsatz der Mitarbeitenden kündigt.

• Seit „Rückkehr ins Büro“ zum Thema geworden ist, sage ich das.

  • Selbst gut bezahlte White-Collar-ICs müssen sich mit vielen alltäglichen Realitäten von Blue-Collar-Arbeiter:innen herumschlagen.
  • Sie müssen Rechnungen bezahlen und sich um Kinder kümmern.
  • Sie leben komfortabler, müssen sich aber dennoch persönlich um all das kümmern – es gibt kein Geld für Hauspersonal.
  • Remote-Arbeit ist für Menschen mit Familie in jeder Hinsicht eine enorme Verbesserung.
  • Führungskräfte leben einfach auf einem anderen Planeten.
  • Das sind die Leute, die Lucille Bluths Zitat verkörpern: „Es ist nur eine Banane, Michael. Was kann die schon kosten, 10 Dollar?“

[sungchi]

Tech-Unternehmen in Südkorea mit der Möglichkeit zu Homeoffice: Naver, Coupang
Produktivität und Umsatz laufen gut.

Gerade bei Coupang gilt: Wenn die Produktivität gesunken wäre, hätte man die Mitarbeitenden wohl sofort wieder ins Büro beordert, aber das Modell wird beibehalten.
Warum sehen Sie das als Entgegenkommen?