- Ein internes Nokia-Dokument vom 10. Januar 2007 sah das iPhone als ernstzunehmenden Wettbewerber im High-End-Markt und kam zu dem Schluss, dass Nokia bei UI und Interneterlebnis schnell reagieren müsse
- Das iPhone hatte das Potenzial, mit einem Touchscreen ab 3,5 Zoll, nur einem Hardware-Button und Internetanwendungen auf Basis von OS X den Maßstab für die Bedienbarkeit von Mobiltelefonen zu verändern
- Nokia ging davon aus, dass die Markteinführung des iPhone 2007 von den USA über Europa und 2008 nach Asien ausgeweitet werde; für 2008 erwartete man als Ziel 1 % Marktanteil und 10 Millionen verkaufte Geräte
- Die 4GB-/8GB-Modelle kosteten bei einem Zweijahresvertrag 499/599 US-Dollar; Nokia schätzte, dass der subventionsfreie Verkaufspreis über 600 Euro und der Handelspreis über 400 Euro liegen könnte
- Nokias Antwortoptionen verengten sich auf die Entwicklung einer Touch-UI, den Fokus auf S60, die Nutzung von Maemo und eine Zusammenarbeit mit T-Mobile; die Verbesserung des Interneterlebnisses und der Bedienbarkeit der NSeries blieb eine zentrale Aufgabe
Die Bedrohung durch das iPhone aus Nokias Sicht
- Dieses Dokument ist eine interne Präsentation der Nokia Corporation aus dem Jahr 2007 und bewertet die Auswirkungen des Apple iPhone auf Nokia
- Die Kernaussage lautete, dass das iPhone ein serious high-end contender, also ein ernstzunehmender Wettbewerber im High-End-Markt, sei
- Nokia erwartete, dass sich die anfänglichen Auswirkungen des iPhone zuerst im sehr hochpreisigen Markt zeigen und Veränderungen beim Marktanteil ab 2008 spürbar werden würden
iPhone-Produkt und Einführungsplan
- Das iPhone wurde als Produkt mit einem Touchscreen-Display ab 3,5 Zoll und einem einzigen Hardware-Button verstanden
- Das neue UI-Paradigma wurde so bewertet, dass es ein höheres Maß an Bedienkomfort als zuvor bieten könne
- Die auf OS X laufenden Internetanwendungen wurden als elegant und nahtlos integriert wahrgenommene Stärke gesehen
- Preise und Modellvarianten
- 4GB-Modell: 499 US-Dollar bei Zweijahresvertrag
- 8GB-Modell: 599 US-Dollar bei Zweijahresvertrag
- Der subventionsfreie Verkaufspreis könnte über 600 Euro liegen, der Handelspreis über 400 Euro
- Zeitplan der Markteinführung
- USA: Juni 2007
- Europa: 4. Quartal 2007
- Asien: 2008
- Das Ziel für 2008 wurde auf 1 % Marktanteil und 10 Millionen Geräte gesetzt
Apples Präsentation und veränderte Positionierung
- Das iPhone wurde in Steve Jobs’ MacWorld-Keynote vorgestellt; 1 Stunde und 15 Minuten entfielen auf die iPhone-Einführung
- Apple stellte zusammen mit dem iPhone auch Apple TV vor
- Eric Schmidt, Jerry Yang und Stan Sigman traten auf der Bühne auf und stellten die Verfügbarkeit der jeweiligen Dienste ihrer Unternehmen auf dem iPhone vor
- Apple erklärte das Ende der PC-Ära und kündigte an, „Computer“ aus dem Firmennamen zu streichen und sich in Apple Inc. umzubenennen
- Nokia beobachtete, ob diese Positionierung eine direkte Herausforderung für die eigene Positionierung als Multimedia Company Computer darstellte
Marktauswirkungen und Vertriebsstruktur
- Nokia kam zu dem Schluss, dass das iPhone bei der Touchscreen-UI einen neuen State-of-the-Art-Maßstab setzen könne
- Zudem erwartete Nokia einen stimulierenden Effekt auf die Nachfrage im gesamten High-End-Segment
- Das Ziel des iPhone von 1 % Stückzahlanteil könne zu 4 % Wertanteil führen; im Preissegment über 300 Euro könne Apple nach Nokias Schätzung etwa 30 % Anteil erreichen
- Falls Apple eine „mini“-Version des iPhone entwickle, könnte dies auch die MP-Sparte treffen
- Statt einen MVNO zu starten, schloss Apple in den USA einen mehrjährigen Exklusivvertrag mit Cingular; das iPhone sollte nach Nokias Verständnis im Apple Store und Cingular Store verkauft werden
Nokias Handlungsbedarf
- Nokia sah die Benutzeroberfläche als bisherige Stärke, erkannte aber in Verbraucherumfragen, dass dieser Vorsprung schwächer wurde
- Nokia kam zu dem Schluss, dass dringende Maßnahmen nötig seien, bevor diese Position weiter erodierte
- Als organisatorische Maßnahme wurde vorgeschlagen, einen Nokia Head of UI zu ernennen, der nicht an eine bestimmte BG oder Plattform gebunden ist
- Produkt- und Plattformmaßnahmen
- Um dem iPhone entgegenzutreten, sei die Entwicklung einer Touch-UI nötig
- S60 müsse als zentrale Plattform beibehalten werden
- Maemo könne wegen seiner Offenheit zu einer wichtigen Stärke werden
- Die NSeries wurde als Produktfamilie bewertet, die beim Interneterlebnis und bei der Bedienbarkeit herausgefordert werde
- Im US-Markt könne das iPhone der NSeries auch beim Markteintritt in den USA helfen; Nokia schlug vor, ein dediziertes Team für die Zusammenarbeit mit T-Mobile abzustellen und nach dem Prinzip „help them help us“ vorzugehen
- Da auch andere US-Mobilfunkanbieter auf Cingular und Apple reagieren müssten, sollte Nokia eng mit T-Mobile zusammenarbeiten und mithilfe von NSeries, N800 und anderen Produkten ein counter offer entwickeln
1 Kommentare
Meinungen auf Hacker News
Ich war damals vor Ort: Nokia hatte viel gute Software und viele gute Software Engineers, aber keine Managementstruktur, die das richtig nutzte.
Nokia war ein riesiger Konzern, und manche erkannten die Bedrohung früh, doch Vorstand und Führungsebene hatten einen großen blinden Fleck bei Software. Viele kamen aus Elektronik und Funktechnik und glaubten, Symbian werde alle Probleme auf magische Weise lösen.
Um 2005 hätte Linux Symbian als zentraler Zukunftskandidat zur Ablösung der bestehenden Plattform fast verdrängt, aber das Management traf die falsche Entscheidung. Danach starb Linux innerhalb von Nokia zwar nicht, durfte aber auch nicht wachsen; Geräte wie das N8 wurden gestrichen oder für Symbian wiederverwendet.
Als der Wechsel zu Windows Phone anstand, waren bereits zwei Linux-Plattformen, Meego und Meltemi, sowie sogar ein Android-Phone in Arbeit. Von Meego kam nur noch ein letztes Produkt auf den Markt, und noch in derselben Woche wurden Team und Plattform abgewickelt; Meltemi brachte es gar nicht bis zu einem Produkt-Launch. Am Ende alles zusammen mit Symbian wegzuwerfen und auf Windows Phone zu setzen, war ein klassischer Fall von: das Kind mit dem Bade ausschütten.
Auch das Nokia-Android-Phone, das kurz vor der Übernahme der Nokia-Handysparte durch MS erschien, wurde von MS schließlich eingestellt; vermutlich zeigte Nokia damit die Möglichkeit eines Wechsels zu Android als Druckmittel, um die Übernahme durch MS sicher durchzusetzen. Damals war Nokia praktisch der einzige Hersteller, der noch an Windows Phone glaubte.
Als Satya Nadella übernahm und das von Steve Ballmer hinterlassene Durcheinander aufräumte, strich MS die gesamte Sparte zusammen; da hatte das iPhone bereits die Führung übernommen und Android den restlichen Markt besetzt. Das lag auch an den vielen Linux-Beiträgen der Meego- und Maemo-Teams.
Beim DVLUP-Projekt sah ich, wie Nokia und Microsoft versuchten, die Entwicklung von Windows-Phone-Apps anzukurbeln. Da Nokia einen Drittanbieter mit dem Aufbau der Plattform beauftragt hatte, waren die Spannungen zwischen den beiden Unternehmen sichtbar. Der Nokia-Manager, mit dem wir Kontakt hatten, war hervorragend und bemühte sich, Windows Phone zum Erfolg zu führen; das Nokia-IT-Team, mit dem wir arbeiteten, blockierte aber faktisch sogar OAuth / SSO, das für Account-Verknüpfung und App-Installations-Tracking nötig war, indem es über mehr als drei Monate hinweg nur E-Mail-Ketten kreisen ließ.
Er sagte, selbst wenn er als CEO Investitionen und Innovation in einem bestimmten Bereich vorantreibe, werde die Entscheidung auf dem Weg durch die Organisation zu etwas völlig anderem. Dass ein CEO so etwas sagt, war ein merkwürdiger Moment und wirkte wie ein klares Zeichen dafür, dass uns die Fähigkeit zur Transformation in der nötigen Form fehlte.
Wie viele Menschen jener Zeit übersah er jedoch, dass Software der Kern war. Bei Smartphones gab es von Anfang an einen begrenzten Formfaktor, daher existierte die Ära der „Killer-Hardware“ in Wirklichkeit nicht; man konnte keine NVIDIA GeForce 8800 Ultra in ein Phone stecken, also musste die Software nützlich und korrekt sein.
Satya sah Windows Phone wohl insgesamt als gescheitertes Experiment und dürfte mit Blick auf Apple und Google frustriert gewesen sein. Bei Windows Phone war entscheidend, Entwickler anzuziehen, doch es flossen nicht genug Zeit, Geld und Aufmerksamkeit hinein; dazu kam die Arroganz nach dem Motto: „Wir sind Microsoft, also werden sie natürlich für unsere Plattform entwickeln.“
Auch 2024 ist der Windows App Store selbst im Vergleich zum App Store für OS X trostlos; mit dem Google Play Store oder dem iOS App Store ist er kaum vergleichbar. Am Ende erfüllte sich die Prophezeiung: Software frisst die Welt.
Nokia hatte tatsächlich kaum eine Chance. Die N-series war ein Chaos aus aufgesetzter Software, es gab keine echte Linux-Alternative, und weil Nokia Dutzende SKUs auf den Markt warf, war auch die Lieferkette massiv fragmentiert.
Danach verfiel die Branche in eine Phase der Verleugnung, weil sie nicht glauben konnte, dass Apple bestehende Normen wie Homescreen- oder Verpackungs-Customizing durch Netzbetreiber ablehnen und trotzdem erfolgreich sein konnte. Einige Netzbetreiber wollten selbst auswählen, welches Smartphone sie pushen würden; Verizon in den USA tat das. Ich musste unseren CMO davon abbringen, den später kolossal gescheiterten Blackberry Storm mit voller Kraft zu unterstützen.
Später war ich auch Produktmanager für das iPhone, und irgendwann werde ich diese unglaubliche Achterbahnfahrt wohl aufschreiben. Wer sich für die Geschichte dazwischen interessiert: Ich empfehle Operation Elop: https://asokan.org/operation-elop/
Ich war zum Start des iPhone bei Palm, und ein Satz in dieser Analyse fasst gut zusammen, welche neue Macht Apple im Markt gewonnen hatte und wie sich die Spielregeln änderten: „Cingular has allowed Apple to launch a device with WLAN and inbuilt services“
Damals kontrollierten die Netzbetreiber große Teile der Handy-Erfahrung. Wir wollten WiFi in den Palm Treo einbauen, aber die Netzbetreiber-Partner wollten, dass Daten zwingend nur über ihre kostenpflichtigen Datentarife laufen, und versuchten sogar zu kontrollieren, wie Daten genutzt werden, um mit E-Mail, Messaging und Webportalen Geld zu verdienen.
Beim App Store war es genauso. Palm OS hatte keinen integrierten App Store, nur Sideloading und Drittanbieter-Modelle; einige Netzbetreiber bauten eigene Stores, in denen man Apps über die Handyrechnung kaufte. Die Netzbetreiber mochten es nicht, wenn die Plattform diesen Bereich besetzte, und ich vermute, das war einer der Gründe, warum Apple das erste iPhone ohne App Store herausbrachte. Apple musste das Telefon erst zu einem riesigen Erfolg machen, um die Macht zu gewinnen, die von den Netzbetreibern errichteten Mauern zu umgehen.
Auch Palm profitierte vom iPhone-Start. Man rückte von einem Post-Palm-OS-Telefon ab, das auf den RIM-Markt zielte, und legte mit webOS als mutigem Versuch die Messlatte höher; der Pre hatte WiFi. Beim Sprint-exklusiven Pixi fehlte WiFi allerdings auf Wunsch des Netzbetreibers. Eine Zeit lang gab es Schwung, aber nach der Übernahme durch HP stieß man auf dieselben Mauern wie bei den Netzbetreibern, und kurz nachdem Apple begann, auch bei anderen Netzbetreibern zu starten, wurde das Hardwaregeschäft eingestellt.
Das enorme Geld aus Mac, iPod und iTunes gab Steve Jobs in den Verhandlungen mit den Netzbetreibern einen völlig anderen Hebel. Ein Unternehmen wie Palm oder RIM, das nur Geräte baute, hätte die Würgegriffe der Netzbetreiber wohl nicht durchbrechen können, selbst wenn die Technik vorhanden gewesen wäre.
Die Hardware war sehr ausgereift, und auf dem Pre konnte ich schneller tippen als heute auf jeder Bildschirmtastatur. WebOS machte vom Start weg Spaß, und die Architektur rund um leicht erstellbare installierbare Web-Apps war damals revolutionär. Es ist wirklich schade, dass es nicht weiter gekommen ist.
Apple war ein Computerunternehmen in seiner zweiten Blütezeit und hatte kaum Erfahrung mit Mobiltelefonen; die Verhandlungsmacht war auch nicht überwältigend. Dass nur ein Netzbetreiber das Angebot annahm, zeigt eher, wie schwierig diese Verhandlung war.
Palm hätte sagen müssen: „Wir bauen das Telefon, ihr stellt die Dienste bereit. Wir schreiben euch nicht vor, wie man Basisstationen baut, also mischt ihr euch auch nicht in den für die Nutzer sichtbaren Teil des Endgeräts ein.“
Ich erzähle diese Geschichte gern. Kann man sich ein iPhone ohne Apps vorstellen? Selbst heute wirkt das absurd. Im ersten Jahr und noch eine Weile danach, bevor diese Tatsache öffentlich wurde, dachte ich, der Grund für das fehlende SDK sei, dass das erste iPhone das Minimum Viable Product von Apples Vision eines Mobiltelefons gewesen sei und dass ein SDK von Anfang an geplant war. Schließlich gab es Cocoa, und es gab eine kleine, aber leidenschaftliche Gruppe unabhängiger Mac-Entwickler, die damit umgehen konnte.
Da die drei bereits geposteten Links nicht funktionieren, hier ein Mirror: https://archive.org/details/document_20250116
Es ist ein Material aus dem Jahr 2007, liest sich aber wie eine Kristallkugel, die unheimlich genau vorhersagte, was in den folgenden Jahren tatsächlich passieren würde.
Nokias Führungskräfte wussten schon lange, was das iPhone dem Unternehmen antun konnte, und sie wussten auch, dass sie „etwas“ tun mussten, um den Zusammenbruch des Handygeschäfts zu vermeiden. Trotzdem konnten sie die Katastrophe trotz Einsicht und Anstrengungen nicht verhindern.
Es ist, als hätte man auf der Titanic den gefährlichen Eisberg schon lange vorher gesehen, aber es irgendwie nicht geschafft, das Ruder herumzureißen und den Kurs zu ändern.
Der Zweck einer Organisation besteht darin, das, was gut funktioniert, zu systematisieren, zu standardisieren und stabil zu machen. Wenn das aber nicht mehr funktioniert und der Wind sich dreht, wird diese Organisation zu einem riesigen Anker im Autopilot-Modus, mit den falschen Leuten, den falschen Aufgaben und den falschen Systemen.
Von Januar bis April 2008 war ich Praktikant bei BlackBerry, damals RIM, und ich war erstaunt, wie wenig ernst die Leute die Bedrohung nahmen. Als Student war ich natürlich nicht in den hochrangigen Kriegsratssitzungen dabei, aber von außen wirkte es so, als trinke das Unternehmen sein eigenes Marketing-Kool-Aid: Das iPhone habe ja kein Copy-and-paste und keine verschlüsselte E-Mail, also sei es kein relevanter Konkurrent.
Ich erinnere mich daran, dass wir ein bis zwei Wochen lang Meetings darüber hatten, den Web-Proxy eines weniger wichtigen Dienstes von Apache auf nginx umzustellen. Die eigentliche Änderung hätte 10 bis 15 Minuten gedauert.
Man versuchte zwar, Dinge zu verbessern, sah aber nicht, was Apple verstanden hatte. Normale Menschen wollten in einen Laden gehen, ein gut aussehendes Telefon kaufen, das leicht einzurichten und zu benutzen ist, und nach höchstens 20 Minuten fertig sein. Nokia hatte viel zu viele Modelle, die von Senioren bis zu Technik-Enthusiasten alle ansprechen sollten; wer ein neues Telefon kaufen wollte, musste sich darauf einstellen, wochenlang zu recherchieren, um das passende Modell zu finden.
Kodak hat praktisch die moderne Digitalkamera erfunden und hatte in den 1990er-Jahren einen enormen Vorsprung. Das war kein kleines Nebengeschäft: Man beauftragte IDEO mit Visionsarbeit, Gehäusedesign und sogar der UI in der Kamera, investierte viel Geld und brachte Produkte auf den Markt. Ich würde gern wissen, was intern passiert ist, aber von außen sah es so aus, als hätten sie sich nicht schnell und aggressiv genug bewegt.
Bei Polaroid war es ganz ähnlich; auch dort hat man den Eisberg nicht einfach übersehen. Im Computing gab es Xerox, das nie herausfand, wie es die weltverändernden Innovationen von PARC monetarisieren sollte.
Jemand sollte diese Schlüsselfiguren interviewen, solange die meisten von ihnen noch leben, und daraus so etwas wie eine vereinheitlichte Theorie der unternehmenszerstörenden Innovation entwickeln.
Sie dachten im Wesentlichen: „Diese tollen Funktionen werden ‚Coolness‘ und ‚High-End‘ neu definieren.“ Sie glaubten, ein Mittelklasse-Handy mit speziellen E-Mail-Funktionen könne das iPhone ausbremsen, und stellten sich eine Welt vor, in der Handyhersteller Funktionen je nach Preisklasse nach und nach durchsickern lassen.
Die eigentliche Lehre des iPhones war jedoch, dass das „Telefon“ zu einem universellen Computing-Gerät werden würde, das auf vielerlei Weise mit der Welt verbunden ist und bei dem universelle Software die Hardwarefunktionen steuert.
Die zentrale Erkenntnis dieser Präsentation steckt meiner Meinung nach in diesem Satz: „The 1% volume share target could translate into 4% value share, taking ~ 30% share of the >300 € price Band“
Apples Superkraft ist hier zusammengefasst. Während andere Unternehmen um Marktanteile kämpfen und niedrige Margen erzielen, holt sich Apple den Großteil der Marktgewinne.
Ich erinnere mich an die allgemeine Engineering-Stimmung bei Symbian, Motorola und Sony Ericsson zur Zeit der iPhone-Einführung.
Wir wussten sofort, dass es vorbei war. Wir sagten oft, das iPhone habe uns bedeutungslos gemacht, und Android habe uns überflüssig gemacht.
BYD+CATL ist das neue iPhone, und die anderen Hersteller entsprechen Symbian, Motorola und Sony Ericsson. VW, Toyota und ihre Freunde ändern sich nicht schnell genug. Sie hätten vor 10 bis 15 Jahren mit großen Batterieinvestitionen und Forschung und Entwicklung beginnen müssen, nicht jetzt, wo der Markt bereits überfüllt ist.
Ich glaube, viele haben ernsthaft unterschätzt, wie „cool“ Apple damals war, wie viel Menschen bereit waren, für Statussymbole zu zahlen, und wie gut eine reaktionsschnelle Touch-UI sein konnte.
Als ich mir eines der frühen HTC/Android-Smartphones kaufte und meinem damaligen Chef sagte, dieses billige neue Telefon könne alle Anwendungen unseres Unternehmens günstiger und bequemer ersetzen, in der Hosentasche und ohne Computer, lachte er mich aus.
Da ich Java ziemlich gut kannte, baute ich schnell ein paar Proofs of Concept, um zu sehen, ob wir wirklich erledigt waren, und erzählte niemandem davon. In weniger als zwei Wochen konnte ich mit zwei oder drei Apps mit miserabler UI die gesamte Funktionalität des Unternehmens ersetzen. Innerhalb eines Monats kündigte ich, und das Unternehmen machte natürlich bald dicht. Das war der einzig logische Ausgang.
In meiner Erinnerung gab es im ersten Jahr viel Selbsttäuschung, die später in Bitterkeit umschlug. Ich war kein Insider, sondern hatte nur Hinweise aus meiner Rolle als Softwarezulieferer für die beiden Unternehmen.
An der Formulierung allowed in „Cingular has allowed Apple to launch a device with WLAN and inbuilt services“ stört mich wirklich etwas
Es ist erstaunlich, wie stark Apple den Mobiltelefonmarkt aufgerüttelt und die Netzbetreiber zu bloßen Datentransporteuren degradiert hat
In der Ära des Bell System glaubten leitende AT&T-Manager, dass man für immer bei leitungsvermittelten Netzen bleiben würde, obwohl Bell Labs an einem paketvermittelten Sprachnetz arbeitete und immer klarer wurde, dass Paketvermittlung für den Transport großer Mengen gemischter Daten deutlich effizienter war
Die Entwicklung effizienter Vermittlungsnetze [0] führte letztlich dazu, dass immer größere und platzraubendere Netze gebaut wurden und sich die Probleme der Strowger-Hebdrehwähler wiederholten. Mit dem Wechsel zu einem paketvermittelten System hätte man, solange man nur die Routen nachverfolgen konnte, praktisch unbegrenzt viele „Leitungen“ haben können
Obwohl AT&T Long Lines dies umsetzte, beharrte die AT&T-Führung darauf, dass das Grunddesign des Netzes nicht darin bestehe, Pakete zu mischen, sondern für Teilnehmer Punkt A und Punkt B mit Diensten an beiden Enden zu verbinden
Als man später versuchte, paketvermittelte Systeme zu akzeptieren, war ISDN zu groß, zu schwerfällig und in der Praxis zu langsam; als es brauchbar wurde, kam Ethernet/IP auf und übernahm den Markt
[0] https://en.wikipedia.org/wiki/Nonblocking_minimal_spanning_s...
Ich hatte erwartet, dass Nokia das iPhone insgesamt ins Lächerliche ziehen würde, aber tatsächlich war es genau umgekehrt. Sie verstanden, womit sie es zu tun hatten, konnten am Ende aber nicht schnell genug reagieren
Der Punkt „Es könnte schwierig sein, die User Experience an niedrige Hardware-Spezifikationen anzupassen. Das iPhone mini könnte näher an der iPod-UI liegen“ zeigt zum Beispiel, dass sie in der damaligen Denkweise gefangen waren
Statt die Möglichkeit zu sehen, dass Apple eine horizontale Plattform herausbringen würde, nahmen sie an, Apple werde wie die etablierten Anbieter weiter einzelne Telefone mit je nach Preisklasse unterschiedlichen Interfaces veröffentlichen. Aus dieser Perspektive ist die Entscheidung verständlich, parallele Produktlinien wie Maemo, Meltemi und Symbian weiterzuentwickeln, erwies sich aber letztlich als völlig falsch
Allerdings war die Konnektivität nicht gut genug, um sie wirklich nützlich zu machen, und damals war es die Handy-Ära von „je kleiner, desto cooler“, also versuchte man, die Displays klein zu halten. Sicher gab es auch bei Nokia mehrere Leute, die das Potenzial eines Telefons verstanden, das wie ein Mini-Computer funktioniert
https://web.archive.org/web/20070114215511/https://blogs.mot...
https://www.forbes.com/sites/parmyolson/2015/05/26/blackberr...
Man beruhigte sich selbst damit, dass die iPhone-Tastatur schwer zu benutzen sei und die Akkulaufzeit miserabel. Schließlich war BlackBerry ja der Marktführer
Ich hatte einen persönlichen „CEOs sind auch nur wie wir“-Moment. Ich war in einem Kinko's in Santa Monica, um ein Paket abzugeben, und sah in der Woche, in der seine Rolle in diesem Desaster ihren Höhepunkt erreichte, einen schweißgebadeten Stephen Elop, der wie verrückt Dokumente kopierte
https://communities-dominate.blogs.com/brands/elop/
https://en.wikipedia.org/wiki/Stephen_Elop
Eine großartige Zeitkapsel. Ich würde gern ein ähnliches Dokument von Microsoft aus derselben Zeit sehen. Ich habe mich immer gefragt, ob das Ballmer-Interview nach der iPhone-Vorstellung, für das er verspottet wurde, nur Angeberei war oder tatsächlich die Haltung der Mobile-Organisation bei MSFT widerspiegelte.
Es ging in etwa so: „500 Dollar, vollständig subventioniert inklusive Tarif? Das ist das teuerste Telefon der Welt, und weil es keine Tastatur hat, ist es für Geschäftskunden nicht attraktiv und auch kein gutes E-Mail-Gerät.“
Aus heutiger Sicht war diese Einschätzung so verdorben wie Milch, aber Ballmer war kein Dummkopf und ist es auch heute nicht. Der Rest des Marktes sah im iPhone die Zukunft und bewegte sich entsprechend. Tatsächlich waren die wichtigsten Nutzer des iPhone, die ich zuerst gesehen habe, Geschäftsanwender.
Deshalb habe ich mich immer gefragt, ob es einfach nur Angeberei war oder ob man in Redmond zu viel vom eigenen Kool-Aid getrunken hatte und deshalb nicht sehen konnte oder wollte, was bevorstand.
Um 2009 herum machte unsere Firma bei einem großen Kunden einen gemeinsamen Deal mit MSFT; unsere Produkte ergänzten sich, also boten wir sie gemeinsam an. Die Leute von MSFT waren ehrlich irritiert, dass wir iPhones benutzten, und reagierten, als fühlten sie sich persönlich beleidigt. Das war sogar in Kansas so, weit weg vom Hauptsitz.
WinMo war damals wirklich furchtbar. Ohne Drittanbieter-Client konnte es nicht einmal IMAP; es gab nur Exchange oder POP. Kaum jemand von uns hatte je länger ein WinMo-Phone benutzt; damals war der Treo immer noch eine gute Option und RIM war noch nicht völlig kollabiert. Wenn also nicht „Microsoft“ auf der Gehaltsabrechnung stand, war WinMo sehr selten.
In den letzten Jahren war die Inflation zwar heftig, aber heute sind 500 Dollar der Preis eines Einsteiger-Smartphones.