Intels Niedergang: Das Versagen des Aufsichtsrats und des Kurzfristdenkens
(fabricatedknowledge.com)- Das Ende von Pat Gelsingers 1.386 Tagen im Amt wurde offiziell als „Ruhestand“ bezeichnet, wird aber faktisch als Entlassung interpretiert; damit verliert Intel in der Schlussphase des Übergangs zu 18A und IFS einen technologiegetriebenen CEO
- Im Aufsichtsrat sitzen viele Mitglieder mit zu wenig Halbleiter-Erfahrung, und Personen, die seit 2016 bis 2018 im Gremium sind, blieben auch während Intels langanhaltender Schwächephase in einflussreichen Positionen
- Die starke M&A-Vergangenheit des neuen Vorsitzenden Frank Yeary wird zusammen mit Gerüchten über eine Qualcomm-Übernahme, Gerüchten über einen Verkauf von Altera, der Möglichkeit eines Verkaufs von Mobileye-Anteilen sowie Gastbeiträgen ehemaliger Direktoren als Bewegung hin zu einer Abkehr von IDM 2.0 gelesen
- Pat sah IFS und IDM 2.0 als langfristig entscheidende Wette, doch der Aufsichtsrat verlangte bei den Foundry-Investitionen eine Verbesserung des ROIC, und die CHIPS-Act-Subventionen setzen einem Verkauf des Fertigungsbereichs zusätzlich Grenzen
- In einer Struktur, in der die drei größten passiven Investoren rund 30 % der Stimmrechte halten und den Empfehlungen von Glass Lewis und ISS folgen, blieb der Aufsichtsrat lange im Autopilot-Modus, und aktives Eingreifen kam spät
Der Rauswurf von Pat Gelsinger und der Konflikt in der Endphase von 18A
- Pat Gelsinger war 1.386 Tage lang CEO von Intel und sein Ausscheiden wurde als „Ruhestand“ verkündet, doch Reuters und die Interpretation des Originaltexts sehen darin faktisch eine Entlassung
- Er galt als einer der technisch kompetentesten jüngeren Intel-CEOs, seine Amtszeit war jedoch vergleichsweise kurz
- Kritik an Pat bleibt dennoch bestehen
- Er verfolgte bei IFS eine große Wette auf Hunderttausende Wafer, obwohl es realistisch gesehen schon ein großes Problem gewesen sei, überhaupt Zehntausende zu sichern
- Auf einer UBS-Veranstaltung fiel die Aussage, der Aufsichtsrat wolle bei Foundry-Investitionen einen inkrementellen ROIC sehen; das deutet darauf hin, dass der Aufsichtsrat von Pats Plan möglicherweise frustriert war
- Pats Stärke lag darin, dass er die schwierige Aufgabe überhaupt übernehmen wollte, Intel wieder auf Kurs zu bringen
- Zugleich wird kritisiert, dass frühere CEOs, die Intel in die Krise geführt hätten, länger im Amt waren und noch ungeeigneter gewesen seien als Pat
- Die Entscheidung, Pat in der Schlussphase von 18A zu entlassen, wird damit verglichen, die letzte Runde einer Krebsbehandlung aufzugeben
- Das mag zur kurzfristigen Maximierung des Shareholder Value passen, könnte aber für Intel und die USA das schlechtere Ergebnis sein
Kritik an der Zusammensetzung des Intel-Aufsichtsrats
- Die Analyse des Intel-Aufsichtsrats orientiert sich an Halbleiter-Erfahrung, Erfahrungen in anderen Unternehmen und Rollen sowie der Dauer der Zugehörigkeit zu Intel
- Frank Yeary sitzt seit 2009 im Intel-Aufsichtsrat, wurde 2023 Vorsitzender und ist Managing Member von Darwin Capital; zudem sammelte er 25 Jahre M&A-Erfahrung bei Citigroup
- Seine Halbleiter-Erfahrung erscheint begrenzt, er war während der gesamten Intel-Krise im Gremium und ist Vorsitzender des M&A-Ausschusses
- Er saß auch in den Aufsichtsräten von PayPal und Mobileye; bei PayPal war er während der gesamten CEO-Amtszeiten von Schulman und Donahoe im Gremium
- Barbara Novick war 1988 Mitgründerin von BlackRock und trat dem Intel-Aufsichtsrat im Dezember 2022 bei
- Sie hat kaum Halbleiter-Erfahrung, wird wegen ihres relativ späten Eintritts aber nicht als Hauptverantwortliche eingeordnet
- Risa Lavizzo-Mourey trat im März 2018 bei, ist Harvard-Medizinerin und war in mehreren Aufsichtsräten tätig, darunter GE Healthcare und Merck
- Sie hat keine Halbleiter-Erfahrung und wird eher als professionelles Aufsichtsratsmitglied gesehen, das während eines Teils der Intel-Krise im Gremium saß
- Gregory Smith war CFO und COO-EVP bei Boeing, sitzt seit 2017 im Intel-Aufsichtsrat und war 2020 auch Interims-CEO von Boeing
- Er hat kaum Halbleiter-Erfahrung, saß während der gesamten Intel-Krise im Gremium und ist Vorsitzender des Audit- und Finanzausschusses
- Dion Weisler trat 2020 bei, war von 2015 bis 2019 CEO von HP und hat einen Abschluss mit Bezug zum Computing-Bereich
- Seine Expertise passt nicht exakt zur Halbleiterbranche, gilt aber als vergleichsweise qualifiziert; den größten Teil der Intel-Krise erlebte er nicht im Aufsichtsrat
- James Goetz ist Sequoia-Partner, trat im November 2019 bei und verfügt über Aufsichtsratserfahrung vor allem im Networking-Bereich sowie einen Abschluss in Elektrotechnik
- Er scheint ein gewisses technisches Verständnis mitzubringen, wird aber als mitverantwortlich gesehen, da er schon lange genug im Intel-Aufsichtsrat sitzt
- Andrea Goldsmith trat im September 2021 bei, ist Professorin für Elektrotechnik und Computer Engineering in Princeton und war CTO sowie Mitgründerin von Technologieunternehmen
- Sie ist zwar erst relativ kurz dabei, gilt aber im Halbleiterbereich als qualifiziert
- Alyssa Henry trat 2020 bei, war von Februar bis Oktober 2023 neun Monate lang CEO von Square und hat Stationen bei Amazon, Confluent und Unity vorzuweisen
- Für die Halbleiterbranche gilt sie als ungeeignet, und ihre kurze CEO-Amtszeit wird als negatives Signal bewertet
- Omar Ishrak sitzt seit 2017 im Intel-Aufsichtsrat, war von 2020 bis 2023 Vorsitzender und ist ehemaliger CEO von Medtronic
- Er hat keine Halbleiter-Erfahrung und wird wegen seiner Rolle während der gesamten Intel-Krise und als Vorsitzender besonders stark verantwortlich gemacht
- Tsu-Jae King Liu trat 2016 bei, ist Ingenieurprofessorin in Berkeley und sitzt auch im Aufsichtsrat von MaxLinear
- Sie hat viel Halbleiter-Erfahrung, aber keine Industrieerfahrung, und war während der gesamten Intel-Krise im Aufsichtsrat
- Stacy Smith trat im März 2024 als Nachfolger von Lip-Bu Tan bei, ist Vorsitzender von Kioxia und Aufsichtsratsvorsitzender von Autodesk
- Er gehört zu den wenigen mit Branchenerfahrung im Halbleitersektor, diese Erfahrung ist jedoch durch seine Intel-interne Vergangenheit begrenzt
- Autodesk steht unter Druck aktivistischer Investoren, und auch sein Sitz im Wolfspeed-Aufsichtsrat lässt andere Aufsichtsratserfahrungen nicht positiv erscheinen
- Die neu hinzugekommenen Eric Meurice und Steve Sanghi gelten als technisch sehr versiert, doch der Fokus des Textes liegt auf dem Aufsichtsrat, der schon in der Vergangenheit Verantwortung trug
Der M&A-Vorsitzende und die mögliche Abkehr von IDM 2.0
- Der Intel-Aufsichtsrat wird als katastrophales Gremium bewertet, weil es an technischer Expertise fehlt und viele der für den heutigen Zustand Intels Mitverantwortlichen weiterhin im Amt sind
- Nachdem Frank Yeary 2023 Vorsitzender wurde, könnte ein Plan zur Veränderung plausibler gewirkt haben als das Festhalten an der bisherigen Strategie
- Wegen seines M&A-Hintergrunds liegt die Vermutung nahe, dass Ideen rund um Teilverkäufe oder eine Aufspaltung des Unternehmens natürlich aus dieser Richtung kommen
- Pat sagte in einem Stratechery-Interview 2022, dass man, wenn man das Unternehmen in zwei Teile aufspalten wolle, nicht ihn, sondern einen „PE kind of guy“ einstellen solle
- Pats Strategie war IDM 2.0, und er sagte auch, dass der Aufsichtsrat diese Strategie vor seinem Amtsantritt zu 100 % unterstützt habe
- Die Strategie an der Spitze habe sich inzwischen geändert, und der Vorsitzende bewege sich nun in die Richtung eines „PE kind of guy“, die Pat abgelehnt hatte
- Intel betreibt eine Abwehrkampagne gegen aktivistische Investoren; Gerüchte über eine Qualcomm-Übernahme und einen Verkauf von Altera werden als Teil einer Suche nach externen Käufern gelesen
- Der jüngste Subventionsvertrag im Rahmen des CHIPS Act enthält starke Einschränkungen für einen Verkauf des Intel-Fertigungsgeschäfts, was eine verkaufszentrierte Strategie zusätzlich erschwert
- Vier ehemalige Intel-Direktoren verfassten einen Gastbeitrag, in dem sie fordern, das Unternehmen in zwei Teile zu spalten
- Diese Strömung geht mit einer Abkehr von IDM 2.0 einher, und Pat wird als CEO gesehen, der nicht in dieses Bild passt
Der Konflikt zwischen kurzfristigem Shareholder Value und langfristiger industrieller Basis
- Eine Zerschlagung von Intel könnte kurzfristig den Shareholder Value steigern
- Als offensichtliche Maßnahmen gelten ein Verkauf von Altera und ein beschleunigter Verkauf von Mobileye-Anteilen
- Die Sum-of-the-Parts-Logik erlaubt das Argument, dass der kombinierte Wert von Mobileye, Altera, IFS und dem Designgeschäft über dem aktuellen Börsenwert liegen könnte
- Diese Konsequenz gilt jedoch als kurzfristig orientiert und steht in der Kritik, langfristig das schlechteste Ergebnis für Aktionäre, Industriepartner und die USA zu sein
- Pat war in Intels Glanzzeit CTO, leitender Architekt des i486, der das Unternehmen rettete, und gilt als einer der herausragendsten Elektroingenieure
- Demgegenüber wird der Aufsichtsrat von Personen ohne Halbleiter-Erfahrung dominiert; darunter auch Menschen, die mit Fällen schwacher Governance bei Boeing, Autodesk und PayPal verbunden werden
- Vorsitzender Frank Yeary war seit 2009 über den gesamten Problemzeitraum hinweg beteiligt, und es wird kritisiert, dass man 2009 vielleicht auch Pat statt Brian Krzanich zum CEO hätte ernennen können
- Auch die fast einstimmigen Zustimmungsraten bei den Aufsichtsratswahlen werden kritisiert, obwohl das Unternehmen Jahr für Jahr massiv ins Wanken geraten sei
Passive Aktionäre und der Aufsichtsrat im Autopilot-Modus
- Hinter der langen Beständigkeit des Intel-Aufsichtsrats steht auch die Struktur der Investoren
- Viele große Investoren folgen den Stimmrechtsempfehlungen von Glass Lewis und ISS
- Diese Empfehlungen werden so eingeschätzt, dass sie sich ohne extreme Vorfälle meist auf die Seite des Aufsichtsrats stellen
- Der Intel-Aufsichtsrat habe lange im Autopilot-Modus gearbeitet, und es habe früheren Druck durch aktivistische Investoren gebraucht
- Aus Sicht aktivistischer Investoren ist Intel schwer zu drehen; selbst im Erfolgsfall könnte das Ergebnis eher darin bestehen, das Unternehmen über Wasser zu halten, statt große Kursgewinne zu erzielen, womit das Risiko-Rendite-Verhältnis unattraktiv sei
- Investoren, die Intel wirklich gut genug verstehen, meiden Intel möglicherweise eher; dadurch bleibt als Kernproblem eine Aktionärsbasis mit vielen passiven Investoren
- Die drei größten Aktionäre sind passiv ausgerichtet und halten rund 30 % der Stimmrechte
- Rechnet man Charles Schwab, Invesco und VanEck hinzu, entsteht ein Block von fast 33 %, der als schwer zu überwindende Hürde gilt
- In dieser Struktur schläft der „Kapitän“ in Gestalt der Aktionäre, der Aufsichtsrat legt jedes Jahr seine Vorschläge vor, und Glass Lewis sowie ISS folgen ihnen, wodurch ein ungeeignetes Gremium im Amt bleibt
- Intel hat zwar einen technischen Anführer entlassen, doch es gibt auch berechtigte Kritik daran, dass Pats Optimismus naiv oder sogar wahnhaft wirkte
- Er habe das Ausmaß des Problems nicht vollständig anerkannt und noch immer ein Bild des früheren Intel mit sich getragen
- Dennoch habe er versucht, diese Aufgabe zu übernehmen, und es gebe nicht viele Menschen, die das tun würden
- Intel hat nun den früheren ASML-CEO und den aktuellen Interims-CEO von Microchip in den Aufsichtsrat berufen; das sei zwar die richtige Richtung, komme aber einer Situation gleich, in der man erst im Krebsstadium 4 den Chirurgen und den Onkologen ruft
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Meinungen auf Hacker News
Es ist seltsam, über Intels Board zu sprechen, ohne Andy Bryant auch nur mit einem Wort zu erwähnen.
Einer der Hauptgründe, warum Pat Gelsinger Intel ursprünglich verließ, war Andy Bryant. Er war ab 2012 Chairman des Boards und davor lange stellvertretender Chairman. Die Strategie und Ausrichtung der Intel-CEOs in den zehn Jahren vor Pat lassen sich zu einem erheblichen Teil ihm zuschreiben, und alle CEOs nach Paul Otellini wurden von ihm ausgewählt.
Während der Zeit von Brian Krzanich und danach gab es mehrfach die Bitte an Pat, als nächster CEO zurückzukehren, um Intel zu retten, aber er lehnte jedes Mal ab. Erst nachdem Andy Bryant Anfang 2020 seinen Rücktritt angekündigt und an seinen Freund Omar Ishrak übergeben hatte, erklärte er sich bereit, CEO zu werden und Bob Swan zu ersetzen.
Dass Pat nach seiner Rückkehr die Dividende nicht sofort streichen konnte, lag ebenfalls an der Aktionärsstruktur. Am Ende haben Aktionäre und Wall Street den Konzern ruiniert, indem sie Board-Sitze an ihre eigenen Netzwerke verteilt haben.
Ob richtig oder falsch: Vor langer Zeit kamen sie zu dem Schluss, dass ein Niedergang von Intel profitabler wäre, und diese Einschätzung wurde zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung.
Als angekündigt wurde, dass Gelsinger plötzlich in den Ruhestand geht, fiel auf, dass es im Board kaum Technik- oder Produktexpertise gibt.
Es wirkt nicht so, als hätte es die Fähigkeit, das Kriegszeiten-Board zu sein, das Intel braucht, und wahrscheinlich konnte es auch nicht beurteilen, ob Gelsinger auf dem richtigen Weg war oder einem Hirngespinst hinterherlief. Ich halte Gelsinger für die richtige Person, das Board aber nicht – damals nicht und heute auch nicht. Es war schließlich auch das Board, das seinen Plan genehmigt hat, also hätte es wissen müssen, wozu es zustimmt.
Allerdings dürfte auch Gelsinger selbst Finanzen und Marktstimmung zu leicht genommen haben, sodass es schwer gewesen wäre, sein politisches Kapital lange zu halten.
Letztlich ist ein Unternehmen eine Maschine, die die Arbeit der Mitarbeiter in Umsatz verwandelt, und Intel war seit Jahren ein sinkendes Schiff. Welche Menschen arbeiten in einem untergehenden Unternehmen, und welche Menschen sitzen dort im Board? Dieses Board unterscheidet sich nicht groß von dem anderer gescheiterter Unternehmen.
So jemand gehört eher wegen strafrechtlicher Fahrlässigkeit zur Verantwortung gezogen, als in ein Board gesetzt.
Intel braucht sofort absolute Weltklasse-Leute. Qualcomm hat ein Übernahmeangebot gemacht, und auch wenn die Bedingungen unbekannt sind, muss der neue CEO ein besseres Ergebnis liefern als diese Konditionen. Das könnte der tödliche Schlag gewesen sein.
AMD hat mit dem Opteron A1100, einem ARM-Teil, schon vor relativ kurzer Zeit ein Produkt auf den Markt gebracht, und es gibt Gerüchte, dass interne ARM-Projekte schnell bereitstehen könnten. Alle anderen Komponentenhersteller setzen voll auf ARM. Intel ist eine isolierte Insel, und wenn man noch die kundenspezifischen Designs von Microsoft und AWS bedenkt, sind die Aussichten äußerst schwierig, sofern nicht schon morgen etwas Magisches passiert.
Genau so wirkt Intel jetzt. Niemand rettet Intel; alle fressen es auf.
Die wichtigste Erkenntnis, die ich nach fast zehn Jahren Beratung bei großen M&A-Deals an der Wall Street gewonnen habe, ist, dass aktivistische Investoren eine zentrale Rolle am Kapitalmarkt spielen.
Viel von der Kritik, die sie abbekommen, ist meiner Ansicht nach zu einem großen Teil von den etablierten Machtstrukturen in PR-Schlachten erzeugt worden. Wenn ich zu M&A zurückkehren würde, stünde diese Arbeit ganz oben auf meiner Auswahlliste.
Ehrlich gesagt überrascht mich aber, warum aktivistische Investoren noch nicht aufgestanden sind und den Austausch dieses Boards fordern. Vielleicht ist es für Intel bereits zu spät, und in einem Umfeld, in dem sich leichter Geld verdienen lässt, hat niemand den Mut und die Ausdauer, eine Sanierung zu versuchen. Oder es ist noch in einer frühen Phase: Irgendein aktivistischer Investor sammelt vielleicht langsam Anteile ein, liegt aber noch unter der Meldeschwelle.
Trotzdem ist der Aktienkurs so niedrig, dass wahrscheinlich irgendetwas passieren wird. Denkbar erscheint, dass eine Private-Equity-Firma Intel von der Börse nimmt und über 5 bis 10 Jahre eine langfristige Sanierung durchführt.
Ähnlich wie bei Yahoo könnte eine Private-Equity-Firma nach dem Kauf die ablenkendsten Randgeschäfte abspalten oder verkaufen und sich in den nächsten fünf Jahren ohne den Druck quartalsweiser öffentlicher Ergebnisberichte auf das Kerngeschäft konzentrieren.
Das wäre ein enorm großer Private-Equity-Deal, aber nicht außerhalb des Möglichen; wenn der Aktienkurs noch ein paar Prozent fällt, wird es realistischer.
Eine Halbleiter-Foundry und Chipdesign-Kompetenz auf diesem Niveau brauchen sehr lange, um Reife zu erreichen. Wenn man nur eine Generation zurückliegt, kann es wie im Fall Intel drei Jahre dauern, aufzuholen – und selbst das ist nicht sicher.
Dieses Unternehmen ist weder Sears, einer von zahllosen Einzelhändlern, noch TGI Fridays, irgendeine Restaurantkette, die Kartoffelschalen-Gerichte, Onion Blooms und Nachos verkauft.
Intel ist ein Spitzenhersteller von Chips und befindet sich in einem geopolitischen Umfeld, in dem die pazifischen Lieferketten und Seewege bedroht sind, China, Japan und Korea einen demografischen Kollaps erleben und ein Präsident im Amt ist, der einen Zollkrieg anzetteln will.
Wegen der nationalen Sicherheit ist Intel wichtig. Das ist kein Schrottplatz, den Private Equity per Tabellenkalkulation zerlegt. Wenn man es aufspaltet, braucht man Unternehmen, die missionsorientiert arbeiten.
Intel hat ungefähr ein Dutzend Fabs. Meiner Ansicht nach könnte man sie nach Geschäftslinien aufteilen, die die jeweiligen Prozessknoten bedienen können, etwa Embedded und Industrie, Board-Chipsätze und so weiter.
Man muss die Prozessknoten identifizieren, die dringend nötig sind, um die Wirtschaft vor einem feindseligen oder kollabierenden China zu schützen. Weil man Spitzentechnologie braucht, müssen die neuesten und die n-1-Fabs gebündelt werden, aber wahrscheinlich besteht auch ein enormer Bedarf an Produktion auf Nodes zweiter und dritter Reihe.
Ich denke, Intels n-2- und n-3-Node-Fabs ließen sich in zwei konkurrierende Unternehmen aufteilen. Was die USA brauchen, ist kein Monopol, sondern Wettbewerb; das würde die Nutzung der Subventionen verbessern und die Produktionsunabhängigkeit vom asiatischen Randgebiet beschleunigen.
Es ist kaum zu glauben, dass Intel so lange bei integrierter Grafik gescheitert ist. Neben AMD braucht es noch einen weiteren Wettbewerber für Nvidia.
Eine solche funktionale Struktur von Tochtergesellschaften wird mit dem Private-Equity-Schrottplatzmodell, betrieben von den Finanzphantasten, die Intel und Boeing ruiniert haben, niemals entstehen.
Aber oligarchische Strukturen funktionieren nicht so. Es wird darauf hinauslaufen, dass die inkompetenten Leute, die Intel derzeit verwalten, die Subventionsschecks so stark wie möglich zentralisieren, und die Subventionen werden verschwendet werden.
Ich kann nicht glauben, dass jemand von Boeing zum Interims-CEO geworden ist. Das kann nicht gutgehen; diese Leute sind überlebensfixierte Eidechsen, denen es nur um Karriere, Stock Options und goldene Fallschirme geht. Gut möglich, dass diese Boeing-Person sogar den Sturz eingefädelt hat; sie wirkt wie ein aalglatter Überlebenskünstler des Corporate-Machiavellismus.
Ich hoffe, er beweist, dass meine Einschätzung falsch ist. Das Land braucht es.
Der Text scheint implizit davon auszugehen, dass Gelsinger technisch kompetent war und daher ein hervorragender CEO geworden wäre, wenn er genug Zeit gehabt hätte.
Persönlich habe ich während Gelsingers Amtszeit über Intel nur Schlechtes gehört. Es gab große Ideen, aber es sah nicht so aus, als würde Intel sein Kerngeschäft ordentlich ausführen.
Ich weiß auch nicht, ob ein guter Ingenieur immer ein guter Manager ist. Management besteht im Kern aus Delegieren, und die nötige Fähigkeit ist, Talente zu erkennen und ihnen so zu vertrauen, dass man sich nicht um Details sorgen muss. Das ist fast das genaue Gegenteil von Engineering, bei dem man sich in die Funktionsweise im Detail vertieft, und zur Markteinführung eines Produkts gehört außer Engineering noch viel mehr.
Der Kern ist die Aussage: „Die CEOs, die Intel in diese Lage gebracht haben, waren viel länger da als Pat und deutlich ungeeigneter, und der Aufsichtsrat ließ den Großteil der Aktivitäten seiner Vorgänger laufen, während alles auf eine Katastrophe zusteuerte.“
Der Geist des Textes ist, dass die letztlich Verantwortlichen für Intels Niedergang weiterhin die Macht haben und nun anfangen, panisch zu reagieren. Es geht nicht darum, Gelsinger als Techniker für einen großartigen CEO zu halten, sondern eher um den Beleg dafür, dass der Aufsichtsrat miserabel ist und sich nicht verändert hat.
Ein solches Verhalten von Aufsichtsräten ist ein häufiges Muster beim Scheitern von Unternehmen und in der Politik. Wenn etwas schiefläuft, geben die Verantwortlichen ihre Fehler nicht zu oder alle halten eine Erholung ohnehin schon für zu spät, während sie an der Macht bleiben.
Die Frage lautet also: Gibt es jemanden, der besser ist als Pat Gelsinger und diesen Job tatsächlich machen will?
In seiner Amtszeit gab es viele Dummheiten wie die P4-Netburst-Architektur, die RAMBUS-Affäre und ergebnislose Randgeschäfte. Wenn ich mich richtig erinnere, übernahm danach Otellini und brachte mit der Core-Architektur wieder Ordnung hinein.
Dass ein guter Ingenieur ein guter Manager wird, insbesondere auf oberster Ebene, ist meiner Ansicht nach die Ausnahme, nicht die Regel.
Anders als die meisten Unternehmen veröffentlicht Intel relativ detaillierte Produkt-Roadmaps für mehrere Jahre im Voraus.
Nachdem Pat Gelsinger CEO geworden war, wurden diese Roadmaps fristgerecht umgesetzt. Dass die Produkte nicht so gut waren wie erwartet, lag an Problemen wie niedrigen Taktraten bei der Einführung neuer Fertigungsprozesse, und genau diese Probleme plagen Intel seit dem ganzen letzten Jahrzehnt. Auch die hohen Kommunikationslatenzen der ersten Multi-Tile-CPUs wie Sapphire Rapids und Arrow Lake waren in gewisser Weise unvermeidlich und Folge mangelnder Erfahrung, weil das frühere Management die Umstellung auf solche Designs zu lange hinausgezögert hatte, während es die „zusammengeklebten“ CPUs der Konkurrenz verspottete.
Auf den vor einigen Jahren veröffentlichten Roadmaps waren die letzten Jahre als Übergangsphase vorgesehen, und wirklich konkurrenzfähige Intel-Produkte sollten tatsächlich erst in der zweiten Jahreshälfte 2025 erscheinen. Erst dann hätte man richtig beurteilen können, ob Pat Gelsinger als CEO gute oder schlechte Arbeit geleistet hat.
Außenstehende haben nicht genug Informationen darüber, was Pat Gelsinger getan hat. Die Roadmaps waren plausibel, und der wichtigste Kritikpunkt ist, dass es zu viele Zwischenschritte gab, bevor man zu den gewünschten Produkten kam. Eine radikalere Umstellung hätte Intel finanziell aber wahrscheinlich kaum verkraften können. Selbst bei der langsamen Umstellung mit vielen Zwischenprodukten, die einen Umsatzeinbruch verhindern sollten, waren die Verluste groß, und diese Verluste wurden als Begründung für Pat Gelsingers Absetzung genutzt.
Es scheint, als hätte Pat Gelsinger nicht wirklich die Macht gehabt, Intels Manager, insbesondere die im Fab-Bereich, aufzuräumen. Viele von ihnen haben wahrscheinlich jahrelang sowohl andere Intel-Abteilungen als auch die Öffentlichkeit in Präsentationen belogen, und es gibt keine öffentlichen Informationen darüber, dass sie dafür angemessene Konsequenzen tragen mussten.
Auch die interne Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Intel-Abteilungen scheint sich nicht verbessert zu haben. Ein gewisses Maß an internem Wettbewerb ist gut, aber Informationen zurückzuhalten und nicht zusammenzuarbeiten ist schlecht. Bei Intel wirken zu viele Produkte so, als seien sie von unterschiedlichen Teams unabhängig entwickelt worden, statt auf gemeinsamen Designs zu basieren und geteilt zu werden.
Manchmal kaschiert das Team darunter das, sodass es nicht auffällt, aber wenn etwas schiefläuft, wird es eindeutig.
Der Text zeigt sehr deutlich, dass selbst ein Gigant wie Intel mitten in einer Erholung durch den Aufsichtsrat komplett ausgebremst werden kann.
Besonders zentral ist, dass unter den Mitgliedern des Aufsichtsrats praktisch kaum jemand Halbleitererfahrung hat.
https://news.ycombinator.com/item?id=42321673
Als positives Gegenbeispiel kann man an die Amtszeit von Louis V. Gerstner, Jr. bei IBM denken, als IBM in Schwierigkeiten steckte (1993–2002).
Ohne Foundry hat Intel für die US-Bevölkerung keinen strategischen Wert.
Intel ist derzeit offensichtlich auf Subventionen der Steuerzahler angewiesen, und deshalb will man die Foundry abschaffen? Wirklich ein großartiger Plan.
Was produziert wird, kann sich danach richten, was der Markt verlangt: x86, ARM, RISC-V, GPU, NPU, RAM, FPGA, PLA usw. Das geistige Eigentum an x86 hat keinen grundsätzlich überlegenen Wert, das ist nur Trägheit.
Lokale Fertigung ist in einem Handelskrieg jedoch geschützt. Denn bei einem tatsächlichen Konflikt wird sie gebraucht. Geistiges Eigentum wird einfach gestohlen und kopiert.
Ist Pat in Ordnung? Alle sagen, es sei schrecklich, dass Pat hinausgedrängt wurde, aber seit August dieses Jahres begann er, Bibelverse mit kaum Kontext auf Twitter zu posten, und macht damit weiter.
Es gab keine Aussagen zu persönlichen Gesundheitsproblemen, aber es wirkte wie eine plötzliche Veränderung.
James Goetz ist Partner bei Sequoia und trat dem Board im November 2019 bei. Zuvor war er in einem stark auf Networking ausgerichteten Board tätig, hat einen Abschluss in Elektrotechnik und ist wahrscheinlich bis zu einem gewissen Grad technisch versiert und mit der Branche vertraut.
Dass der Artikel sagt, er habe „wahrscheinlich keinen technischen Hintergrund“, ist allerdings seltsam. Über Vital Signs, das er bei Accel gegründet hatte, gab es eine Verbindung zu Jim Goetz, und er hatte eindeutig einen technischen Hintergrund.
Ich weiß nicht, ob man auf Basis der derzeit öffentlich verfügbaren Informationen ein festes Urteil über diese Entscheidung fällen kann.
Zum Beispiel scheint es bei Gelsingers Bilanz technische Fortschritte wie 18A zu geben, die zentral sind, aber ohne IFS-Kunden bedeutet das gar nichts. Um zu beurteilen, ob Intel tatsächlich IFS-Kunden gewinnt, braucht man auch nicht zwingend einen technischen Hintergrund.
Werden die technischen Fortschritte ohne Gelsinger weitergehen? Vermutlich ja. Aber ein neuer CEO kann sich auch um die Kostenprobleme und das Ausmisten aussichtsloser Produkte kümmern, die Gelsinger offensichtlich nur langsam angegangen ist.
Intel war in den vergangenen zehn Jahren ein Unternehmen, das im Engineering seine Versprechen nicht gehalten hat und inkompetent war. Es war der typische amerikanische MBA-Arbeitskampf: massive Boni und Vergütungen für Finanzmanager, Lohnkürzungen und Knausrigkeit gegenüber der Belegschaft.
Dass Intel es nicht geschafft hat, eine GPU herauszubringen, im Kern ein großes Array für Vektorverarbeitung, war schon lange ein Zeichen seiner Inkompetenz. So etwas hätte Intel schon vor etwa 25 Jahren haben müssen, als Apple einen Vektorprozessor hatte und die ersten 3D-Beschleuniger in die Welt der PC-Spiele einzogen.
Die intellektuellen Talente haben Intel schon vor langer Zeit verlassen, und in Ersatz-Talente wurde nicht investiert. MBAs respektieren „Talent“ nicht. Sie tolerieren es nur innerhalb einer bestimmten Akzeptanzfunktion, und wenn talentierte Leute gehen, entsteht der „Totes-Meer-Effekt“, bei dem Manager die Struktur lieber verrotten lassen, statt sie zu reparieren.
Gelsinger hatte keine Zeit, die intellektuellen Fähigkeiten und die Talentverrottung zu beheben. Wahrscheinlich hätte er von Anfang an drei Ebenen der Vice-President-Schicht abschaffen müssen.
Der Ansatz dieses Artikels ist wirklich erfreulich. Zwar heißt es, die CEO-Vergütung sei so stark gestiegen, weil ihre Positionen wichtig, öffentlich und zentral seien, doch es folgt keine detaillierte Offenlegung, wer tatsächlich verantwortlich ist und welche Wirkung diese Entscheidungen haben.
Warum können die Hauptverantwortlichen von Ölkonzernen, Tabakkonzernen und anderen Managementstrukturen in der Anonymität hinter privaten Organigrammen ihre Unternehmen oder die Welt ruinieren?
Es mag seltsam klingen, aber ich denke, der CHIPS Act hat Intel dazu verleitet, sich zu stark auszuweiten. Paradoxerweise wäre das Unternehmen ohne dieses Geld vielleicht besser dran gewesen.
Das Problem war meiner Ansicht nach nicht fehlende Fertigungskapazität. Das Problem war die Prozesstechnologie.
Deshalb hat das kostenlose Geld der Regierung sie dazu gebracht, in Kapazitäten für ältere Nodes zu investieren, die nicht missionskritisch waren, während eigentlich Forschung und Entwicklung nötig gewesen wären.
Die CHIPS-Mittel sind insgesamt kaum verteilt worden.
Der von Pat Gelsinger eingeschlagene Weg ist kurzfristig vielleicht nicht mehr der profitabelste. Wenn man erwartet, dass die neue Regierung Konkurrenten abschirmt und einem erlaubt, einfach noch vier Jahre durchzuhalten, warum sollte man dann investieren und restrukturieren?