- In „Do things that don't scale“, das Paul Graham 2013 schrieb, argumentiert er, dass Softwareunternehmen wegen ihrer Skalierbarkeit wertvoll sind, paradoxerweise aber nicht skalierbare Dinge tun müssen, um zu wachsen
- Beispiel: Airbnb betrieb Haustürverkauf, um Hosts zu gewinnen
- Nicht skalierbare Strategien ermöglichen es, sich schneller zu bewegen, lokale Märkte zu gewinnen, Kunden zu begeistern und Exzellenz aufrechtzuerhalten
- „Unscalable“-Strategien sind nicht nur in der Frühphase von Startups nützlich, sondern können in jeder Unternehmensphase einen Wettbewerbsvorteil schaffen
- Umgekehrt kann ein zu starker Fokus auf Effizienz dazu führen, dass ein Unternehmen das verliert, was es besonders macht
Sich schneller bewegen
- Uber legte in den ersten 5–10 Jahren den größten Fokus auf Wachstum und Marktanteile
- Da das Produktteam mit der Geschwindigkeit der benötigten Features nicht Schritt halten konnte, entwickelte das Operations-Team ineffiziente, aber agile Lösungen
- Beispiel: Bei UberEats löste das Operations-Team Probleme mit provisorischen Maßnahmen, indem es manuell Geofences zeichnete und Incentives festlegte
- Auch andere Hypergrowth-Unternehmen wie Deel und Airbnb stützten sich anfangs auf ineffiziente, aber schnelle, operationsgetriebene Prozesse
- Automatisierung ist letztlich notwendig, aber wer zu früh damit beginnt, kann gegenüber Wettbewerbern zurückfallen, die sich auf Wachstum konzentrieren
Den lokalen Markt dominieren
- Uber bot für die Skalierung in allen Ländern dieselbe US-zentrierte Produkterfahrung an, was lokalisierten Wettbewerbern Chancen eröffnete
- Grab nahm Verkehrsmittel, Zahlungsarten, Algorithmen und Onboarding für jeden Markt individuell vor und gewann so Marktanteile von Uber, bevor es das Unternehmen übernahm
- Auch Netflix investierte stark in lokale Inhalte sowie Synchronisation/Untertitel und war damit in fragmentierten Märkten wie Europa erfolgreich
Kunden begeistern
- Zappos ist dafür bekannt, in jeden einzelnen Kunden viel Zeit zu investieren und Erwartungen zu übertreffen, etwa mit einem 10-stündigen Telefonat. 75 % der Kunden kaufen erneut
- Beim BI-Tool Looker half das Team „Department of Customer Love“ Kunden direkt beim Aufbau von Datenmodellen. Nach der Übernahme durch Google wurde dies ausgelagert, wodurch ein Differenzierungsmerkmal verloren ging
- Der CEO von Rippling löst Kundenprobleme direkt über Twitter/E-Mail. Das skaliert nicht, erzeugt aber einen starken Mundpropaganda-Effekt
Exzellenz bewahren
- Mit wachsender Größe wird es schwieriger, bei allem hohe Standards zu halten. Methoden, um das zu verhindern:
- Dogfooding - Uber-Mitarbeiter liefern selbst aus, der CEO von Rippling übernimmt die eigene Lohnabrechnung, der VP Games bei Meta spielt selbst Hunderte Spiele
- In wichtige Themen tief eintauchen - Zuckerberg befasst sich von der strategischen Richtung bis zu Details auf 1px-Ebene. Man kann nicht alles tun, sollte aber in die ein bis zwei wichtigsten Themen unverhältnismäßig viel Zeit investieren
Fazit
- „Doing things that don't scale“ ist nicht nur etwas für Startups in der Anfangsphase
- Im Gegenteil: Es kann auch Unternehmen mit Hunderten Mitarbeitern und Umsätzen in zweistelliger Millionenhöhe ermöglichen, sich schneller zu bewegen
- Für manche Unternehmen werden nicht skalierbare Strategien zu einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil
- Mit dem Fortschritt der AI wird die menschliche Komponente noch stärker zu einem Unterscheidungsmerkmal. Unternehmen sollten das, was sie besonders macht, nicht zugunsten von Effizienz und Automatisierung aufgeben
2 Kommentare
In den Anfangszeiten des Internets gab es als Blue Ocean viele Bereiche mit großem Skalierungspotenzial,
aber jetzt ist fast alles besetzt, sodass es wichtiger zu sein scheint, wer den Kunden noch häufiger begegnet.
Es scheint mit dem Spruch verwandt zu sein, dass auf dem leichten Weg Landminen liegen.
Es wirkt auch so, als ginge es um „möglichst leicht mehr Kunden erreichen“ vs. „weniger Kunden, aber sie ernsthaft betreuen“.
Meistens scheint die zweite Strategie der schwierigere und schwerer zu wählende Weg zu sein.