Tu Dinge, die nicht skalieren (2013)

(paulgraham.com)

3 Punkte von GN⁺ 2025-08-17 | Noch keine Kommentare. | Auf WhatsApp teilen

Y Combinator rät dazu, in der frühen Phase einer Gründung aktiv „Dinge zu tun, die nicht skalieren“
Erfolgreiche Startups wie Stripe und Airbnb wählten bei der Gewinnung der ersten Nutzer einen direkten und aggressiven Ansatz
Die meisten Startups sind am Anfang sehr fragil, und der persönliche Einsatz der Gründer ist der Schlüssel zum Wachstum
Es ist für langfristiges Wachstum entscheidend, den ersten Nutzern ein herausragendes Erlebnis und echte Zufriedenheit zu bieten
In der Anfangsphase sind Handarbeit statt Automatisierung, die Fokussierung auf Nischenmärkte und direkte Beratung oft wirksam

Einleitung: Die Realität des Startup-Wachstums

Viele angehende Gründer glauben, dass ein Startup von selbst wächst, doch in Wirklichkeit müssen die Gründer selbst aktiv den Funken des Wachstums entzünden
Wie beim alten Handkurbelstarter im Auto ist am Anfang oft ein arbeitsintensiver Prozess unverzichtbar

Die meisten Startups sollten nicht passiv darauf warten, dass Nutzer von selbst kommen, sondern aktiv auf sie zugehen
Auch Stripe nutzte anfangs eine aggressive Strategie zur Nutzergewinnung namens „Collison installation“: Wer eine Einführung in die Beta erhalten hatte, dem wurde der Laptop direkt abgenommen und die Software installiert
Dass Gründer solche Dinge meiden, liegt oft an Angst vor Ablehnung, Scham und der Geringschätzung kleiner Nutzerzahlen
Tatsächlich kann man durch den Effekt des exponentiellen Wachstums selbst mit nur 10 % Wochenwachstum in zwei Jahren mehrere Millionen Nutzer erreichen
Auch Airbnb war so aktiv, dass das Team in New York Gastgeber persönlich aufsuchte und ihnen bei der Registrierung half

Fast alle Startups sind zu Beginn sehr instabil, und kurzfristige direkte Anstrengungen entscheiden oft über Erfolg oder Scheitern
Gefährlicher als das Desinteresse externer Kritiker oder Investoren ist, wenn man selbst den Wert des eigenen Unternehmens unterschätzt
In der Anfangsphase sollte man sich nicht fragen: „Wird diese Firma die Welt verändern?“, sondern eher: „Wie groß könnte sie werden, wenn wir die richtigen Anstrengungen unternehmen?“
Die frühen Phasen von Microsoft und Airbnb wirkten nach außen ebenfalls äußerst unbedeutend, waren aber dennoch der bestmögliche Weg
Die passenden Nutzer findet man oft zuerst unter Menschen, die einem selbst ähnlich sind, oder indem man unter den ersten Nutzern die leidenschaftlichste Gruppe identifiziert und gezielt auf sie setzt

Nicht nur die Gewinnung neuer Nutzer, sondern auch außergewöhnliche Anstrengungen, um bestehende Nutzer glücklich zu machen, sind nötig
Wufoo baute frühes Vertrauen auf, indem das Team jedem neuen Nutzer handgeschriebene Dankesbriefe schickte
Statt sich an den Standards des Kundendienstes großer Unternehmen zu orientieren, sollte man die personalisierte Erfahrung betonen, die nur ein junges Startup bieten kann
Wenn die Zahl der Dinge, die man tun muss, um frühe Nutzer zu begeistern, so groß wird, dass sie kaum noch zu bewältigen ist, ist das eher ein gutes Wachstumssignal
Ein Grund dafür, dass Gründer diesen Vorteil oft nicht voll ausschöpfen, ist ihre fehlende Erfahrung im Kundenservice, wodurch sie den Wettbewerbsvorteil kleiner Unternehmen nicht ausreichend nutzen

Wie Steve Jobs es mit „Insanely great“ ausdrückte, muss man am Anfang geradezu vom Nutzererlebnis besessen sein
Wichtiger als ein von Anfang an perfektes Produkt ist, auch ein noch unfertiges Produkt durch Interaktion mit Nutzern zu verbessern
Das Feedback, das man durch den direkten Austausch mit Nutzern erhält, hat den größten Einfluss auf das Wachstum

Wie Facebook und Airbnb sollte man bewusst in einem sehr kleinen Markt starten (z. B. Harvard-Studierende) und dort zunächst kritische Masse erreichen
Gerade am Anfang ist es effektiver, die Early-Adopter-Gruppe zu finden, die am schnellsten reagiert
Accelerator-Programme wie YC sind auch hilfreich, wenn man andere Startups als Kunden gewinnen will

Da bei Hardware-Startups die Anfangskosten für Massenproduktion hoch sind, montierten Gründer wie bei Meraki und Pebble die Produkte zunächst selbst
Durch dieses Selbermachen entstehen praktische Lerneffekte zu Designoptimierung, Teilebeschaffung und ähnlichen Fragen

Bei B2B-Produkten kann man zunächst für einen ganz bestimmten Kunden etwas wie im Consulting maßschneidern und danach auf benachbarte Märkte ausweiten
Gerade im Prozess, sich vollständig an ein tatsächlich benötigtes Problem des Kunden anzupassen, findet man oft den Schlüssel zum Wachstum
In der Anfangszeit kann es auch sinnvoll sein, die Software stellvertretend für den Kunden selbst zu benutzen oder benötigte Funktionen sofort umzusetzen

Solange es nur wenige Nutzer gibt, lassen sich viele Dinge manuell erledigen und später schrittweise automatisieren
Stripe bearbeitete anfangs die „sofortige Kontoeröffnung“ von Hand, um das gewünschte Nutzererlebnis zu liefern
Statt von Anfang an auf Automatisierung fixiert zu sein, sollte man zunächst durch Handarbeit die realen Probleme von Produkt und Kunden verstehen

Eine große Markteinführung auf einen Schlag oder die Strategie, Wachstum an Partnerschaften mit Großunternehmen zu delegieren, scheitert meist
Am Anfang sollte man sich auf wenige Nutzer konzentrieren; intensive Anstrengung und direkte Methoden sind wichtiger
Nutzerinteresse wächst langsam, durch direkte Betreuung und das Schaffen von Zufriedenheit

Erfolgreiche Startups sollte man als Vektor denken: Produkt (was man baut) + Nicht-Skalierungs-Strategie (welche Dinge man anfangs direkt selbst tut)
Dieses frühe direkte Handeln hinterlässt positive Spuren in der DNA des Produkts
Frühe direkte Anstrengungen verwandeln sich mit der Zeit in Produkt- und Organisationskultur und werden so zum Motor für nachhaltiges Wachstum