Lehren aus meinem ersten Exit

 (mtlynch.io)
50 Punkte von xguru 2024-11-18 | 5 Kommentare | Auf WhatsApp teilen
  • Nach dem Verkauf des Hardware-Startups TinyPilot werden die praktischen Lehren aus diesem Prozess geteilt
  • Es wird zusammengefasst, wie der Verkauf ablief, was gut funktionierte, was künftig verbessert werden soll und was unerwartet war

# Details zum Verkauf

  • Verkaufspreis: $598,000 (2,4-facher Jahresgewinn)
  • Maklerprovision: $88,900
  • Rechtskosten: $18,297
  • Gewinn aus dem Verkauf: $490,803
  • Zahlungsbedingungen: vollständige Barzahlung beim Verkauf (keine zusätzlichen Erlöse, keine Verkäuferfinanzierung)
  • Verpflichtungen des Verkäufers: 30 Tage kostenlose Beratung (bis zu 80 Stunden)
  • Gesamterlös des Unternehmens (einschließlich des finalen Verkaufs): $920k über 4 Jahre

# Was gut lief

Stark in Dokumentation investiert

  • Vor dem Start des ersten Unternehmens wurde John Warrilows Buch Built to Sell gelesen. Das Buch empfiehlt, ein Unternehmen aufzubauen, das reibungslos läuft, ohne dass der Gründer am Tagesgeschäft beteiligt sein muss
  • Da wiederholbare Prozesse geschätzt wurden, wurde beim Aufbau des TinyPilot-Teams stark in Dokumentation investiert
  • Mitarbeiterschulungen fanden nicht persönlich oder per Video statt, sondern über in Notion geschriebene Playbooks. Wenn Probleme auftraten, wurden die Playbooks angepasst, um Fehler zu reduzieren
  • Neue Teammitglieder werden mit denselben Playbooks eingearbeitet, die laufend verbessert werden
  • Nach dem Verkauf von TinyPilot enthielt der Vertrag eine Übergangsphase von 30 Tagen mit bis zu 80 Stunden Beratung. Der Käufer benötigte jedoch nur etwa 25 Stunden
  • Da das Team den täglichen Betrieb von TinyPilot bereits gut kannte und der Käufer Zugriff auf alle Dokumente hatte, wurde der Großteil der Übergangszeit genutzt, um den neuen Eigentümer dem Team und wichtigen Lieferanten vorzustellen

Eine Übergangs-Checkliste erstellt

  • Bei der Vorbereitung des Unternehmens auf den Verkauf wurde begonnen, eine Checkliste mit Aufgaben zu erstellen, die vor dem Verkauf abgeschlossen werden mussten
    • Dazu gehörte unter anderem das Löschen alter Playbooks und das Speichern aller Zugangsdaten in Bitwarden
  • Als die Due-Diligence-Phase begann, wurde die Checkliste um Aufgaben erweitert, die während der Übergangszeit nötig sein würden
  • Die Checkliste wurde in die Phasen vor dem Verkauf, die ersten 1–2 Tage nach dem Verkauf, die erste Woche nach dem Verkauf und den ersten Monat nach dem Verkauf unterteilt
  • Diese Checkliste war besonders in der Woche des Verkaufsabschlusses sehr nützlich
    • Viele Konten mussten auf den neuen Eigentümer übertragen und Prozesse angepasst werden, daher war eine in ruhigeren Zeiten erstellte Checkliste eine große Hilfe

Mit einem vertrauenswürdigen Makler zusammengearbeitet

  • Anfangs gab es eine negative Wahrnehmung von M&A-Maklern. Es schien, als interessierten sie sich nur dafür, einen Deal schnell abzuschließen, und nicht für alles andere
  • Auf der Microconf 2023 wurde Chris Guthrie kennengelernt, Berater bei Quiet Light Brokerage. Er wirkte entspannt, ohne Druck auszuüben, und verfolgte einen gründerorientierten Ansatz. Als ehemaliger Gründer legte er mehr Wert darauf, den besten Deal für Gründer zu finden, als auf schnellen Profit
  • In der Zusammenarbeit mit Quiet Light fühlten sich die Anreize gut ausgerichtet an. Da Bootstrapping-Gründer nur selten nach M&A-Maklern suchen, stand Quiet Light unter natürlichem Druck, einen positiven Ruf zu bewahren
  • Während des Verkaufsprozesses stellten manche die Gebühr von $89k von Quiet Light (15 % des Verkaufspreises) infrage, aber ich halte sie weiterhin für fair. Sie fanden einen Käufer, den ich allein nicht hätte finden können, und halfen dabei, dass der Deal gut über die Bühne ging

Verkäuferfinanzierung vermieden

  • Da kein dringender Bedarf an Bargeld bestand, war anfangs auch ein Modell denkbar, bei dem der Käufer über mehrere Jahre in Raten zahlt
  • Nach Gesprächen mit anderen Gründern kam jedoch der Rat, Verkäuferfinanzierung zu vermeiden. Ein Gründer sagte dazu:

„Wenn du den Kauf selbst finanzierst, arbeitest du ab diesem Moment für den Käufer.“

  • Zunächst war nicht klar, was damit gemeint war. Warum sollte ich für den Käufer arbeiten, wenn ich den Verkauf finanziere?
  • Der Gründer erklärte, dass der Verkäufer nicht bezahlt wird, wenn das Unternehmen kein Geld verdient, und dass der neue Eigentümer das weiß. Der neue Eigentümer kann die Verantwortung für das Management auf den Verkäufer abwälzen, weil dieser seine Forderung im Fall eines Scheiterns des Unternehmens nicht eintreiben kann
  • Ein weiteres Risiko besteht darin, dass man als kleiner Kreditgeber weder die Mittel noch die Erfahrung hat, Schulden einzutreiben, wenn der Käufer nicht zahlt. Selbst wenn der Käufer liquide ist, kann er einfach beschließen, nicht zurückzuzahlen. Bei Deals unter $1M können die Rechtskosten höher sein als das Geld, das man von einem böswilligen Käufer zurückholen könnte
  • Wenn es keine andere Option gegeben hätte, wäre Verkäuferfinanzierung vielleicht in Betracht gezogen worden. Wenn ein Käufer jedoch keinen Bankkredit bekommt, wäre das ein Warnsignal. Außerdem wäre mein Risiko höher als das der Bank, weshalb ich einen deutlich höheren Zinssatz verlangen müsste

Davon ausgegangen, dass es nach Vertragsabschluss keine zusätzlichen Zahlungen gibt

  • In Gesprächen mit anderen Gründern wurde oft erzählt, dass viele von den Beträgen enttäuscht waren, die sie nach Vertragsabschluss noch erhalten sollten
    • In manchen Fällen hielt sich der Käufer nicht an die Vereinbarung, aber die Summe war zu klein für eine Klage
    • In anderen Fällen nutzte der neue Eigentümer kreative Buchhaltung, um leistungsabhängige Bonuszahlungen zu vermeiden
  • Der wiederkehrende Rat war, die Vertragsstruktur so zu gestalten, „dass man auch dann zufrieden ist, wenn es nach Vertragsabschluss überhaupt keine zusätzlichen Zahlungen gibt“. Geld, das danach noch kommt, sollte als unerwarteter Bonus betrachtet werden
  • Der Käufer und ich haben nach Vertragsabschluss einige Male kleinere Beträge wegen übersehener kleiner Ausgaben hin- und hergezahlt. Diese Summen machten nur einen kleinen Teil des Gesamtdeals aus und lagen unter $5k
  • Selbst wenn der Käufer die Zahlung verweigert hätte, wäre das zwar etwas enttäuschend gewesen, aber leicht zu verkraften

Die Grenzen meines Einflusses auf das Unternehmen nach dem Verkauf erkannt

  • Eines der wichtigsten Kriterien beim Verkauf war, einen neuen Eigentümer zu finden, der bereit ist, weiterhin in Produkt, Team und Kunden zu investieren
  • Andere Gründer wurden um Rat gefragt, wie sich Käufer vermeiden lassen, die das Unternehmen nur für kurzfristigen Gewinn ausbeuten wollen. Der Rat lautete, sich darüber keine Gedanken zu machen, weil das Verhalten des neuen Eigentümers nach dem Verkauf nicht kontrolliert werden kann
  • Zwar lässt sich nach dem Verkauf nicht steuern, wie der neue Eigentümer das Unternehmen führt, aber riskante Käufer lassen sich aussortieren. Wenn sich zum Beispiel eine Private-Equity-Firma wie Idera gemeldet hätte, hätte sich anhand ihrer häufigen Entlassungen nach Übernahmen ungefähr abschätzen lassen, was sie mit TinyPilot vorhatten
  • Es wurde versucht, einen Käufer zu finden, dessen Vision für das Unternehmen mit der eigenen übereinstimmt, zugleich aber auch anerkannt, dass der eigene Einfluss mit dem Abschluss des Verkaufs endet
  • Der neue Eigentümer führt das Unternehmen nun auf seine Weise, verfolgt dabei aber einen Ansatz, der mit der zuvor besprochenen Vision für das Unternehmen übereinstimmt. Garantieren ließ sich dieses Ergebnis nicht, doch die sorgfältige Auswahl des Käufers hat vermutlich zu diesem positiven Resultat beigetragen

Maklervertrag so geändert, dass die Provision erst fällig wird, wenn ich das Geld erhalte

  • Im ersten Entwurf des Maklervertrags von Quiet Light stand, dass die Provision einen bestimmten Prozentsatz des Verkaufspreises beträgt und bei Vertragsabschluss zu zahlen ist
  • Das Problem war, dass ich als Verkäufer zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses möglicherweise nicht den gesamten Verkaufspreis erhalten würde. Beim Unterzeichnen des Maklervertrags ist noch nicht bekannt, zu welchen Konditionen der Deal am Ende zustande kommt
  • Wenn der Kaufvertrag Ratenzahlungen enthalten hätte, hätte ich Quiet Light im Voraus bezahlen und dann möglicherweise jahrelang auf den vollständigen Betrag warten müssen. Im schlimmsten Fall hätte ich die Maklerprovision für Geld bezahlt, das ich nie erhalten hätte, falls der Käufer nach Vertragsabschluss nicht zahlt
  • Ich bat Quiet Light daher, den Vertrag so zu ändern, dass „der Makler seine Provision nur dann erhält, wenn ich das Geld bekomme“, und sie stimmten schnell zu
  • Mit den angepassten Vertragsbedingungen konnte ich beruhigt sein. Dank der neuen Zahlungsregelung waren meine Anreize und die von Quiet Light aufeinander abgestimmt, und auch sie hatten damit einen starken Anreiz, sich gegen Ratenzahlungen zu stellen

Kontroverse Punkte zuerst ohne Anwälte besprechen

  • Der Anwalt des Käufers verfasste den Entwurf des Asset Purchase Agreement statt die Vorlage des Maklers zu verwenden. Dem Großteil des Entwurfs stimmte ich zu, bei einigen wichtigen Bedingungen gab es jedoch unterschiedliche Ansichten.
  • Ich hätte unseren Anwälten jeweils mitteilen können, was wir wollten, und sie verhandeln lassen können, aber die Anwaltskosten waren sehr hoch (mein Anwalt kostete 550 $ pro Stunde).
  • Außerdem verlangsamt die Einbindung von Anwälten den Prozess. Der Käufer und ich konnten uns in der Regel innerhalb eines Tages treffen, aber um einen Termin zu finden, an dem alle Anwälte teilnehmen konnten, hätte es eine Woche gedauert. In einem Prozess, der bereits drei Monate dauerte, zählte jeder einzelne Tag.
  • Wenn es im Vertrag Meinungsverschiedenheiten gab, besprach ich sie zuerst direkt 1:1 mit dem Käufer. Mein Ziel in diesen Gesprächen war es, über die eigentliche Vertragsklausel hinaus den grundlegenden Grund zu verstehen, warum diese Klausel nötig war.
  • Im Entwurf gab es zum Beispiel eine Klausel, die öffentliche Gespräche über den Verkauf streng einschränkte. Als ich den Grund dafür mit dem Käufer besprach, stellte sich heraus, dass er tatsächlich nur einige wenige Punkte vertraulich halten wollte. Wir änderten die Klausel von „man darf öffentlich überhaupt nichts besprechen“ zu „man darf diese zwei konkreten Punkte nicht öffentlich besprechen“, und beide Seiten waren mit dieser Einigung zufrieden.

Dediziertes Geschäftskonto verwenden

  • Einer der Gründe, warum die Übertragung von TinyPilot reibungslos verlief, war, dass alle Konten und die gesamte Infrastruktur vollständig von anderen Geschäften oder meinen privaten Konten getrennt waren.
    • Ich habe für geschäftliche E-Mails immer eine E-Mail-Adresse mit @tinypilotkvm.com verwendet.
    • Auch wenn ich im Namen von TinyPilot Dienste registrierte, habe ich immer eine E-Mail-Adresse mit @tinypilotkvm.com verwendet.
    • Die E-Mails von TinyPilot wurden in einem dedizierten Fastmail-Konto gespeichert.
      • Anfangs teilte es sich ein Fastmail-Konto mit anderen Geschäften, später migrierte ich es in ein eigenständiges Fastmail-Konto.
    • Ich verknüpfte meine private Telefonnummer nicht mit TinyPilot, sondern nutzte eine dedizierte Twilio-Nummer, die auf meine echte Nummer weiterleitete.
    • Alle Zugangsdaten wurden in Bitwarden gespeichert.
  • Nach dem Verkauf war die Übergabe der Kontrolle sehr einfach. Ich fügte den neuen Eigentümer als Administrator in Bitwarden hinzu, und er übernahm die Konten. Es gab zwar das Problem, dass einige 2FA-Codes nicht in Bitwarden hinterlegt waren, aber das ließ sich schnell beheben.

# Was ich künftig verbessern würde

Anreize für Barzahler schaffen

  • Je länger die Due-Diligence-Phase beim Verkauf eines Unternehmens dauert, desto mehr Zeit muss man in die Verkaufsvorbereitung investieren, was den laufenden Betrieb beeinträchtigt.
  • Im Fall von TinyPilot finanzierte der Käufer den Erwerb über ein Darlehen der U.S. Small Business Administration (SBA), was in der Regel 3 bis 5 Monate dauert.
  • Der Darlehensprozess macht die Verträge komplexer und erhöht die Rechtskosten. Im Fall von TinyPilot fielen allein an Rechtskosten für jede Seite mehr als 10.000 $ an.
  • Bei einem Barkauf gibt es weniger Entscheidungsträger und weniger Papierkram, sodass der Verkaufsprozess schneller vorangeht. Solche Deals werden manchmal in weniger als 30 Tagen abgeschlossen.
  • Beim nächsten Unternehmensverkauf plane ich, Preisnachlässe anzubieten oder einen schnellen Vertragsabschluss zu incentivieren, um Barzahler anzuziehen.

Die wichtigsten Vertragsbedingungen früher besprechen

  • Der stressigste Teil des Verkaufsprozesses war die Phase der Vertragsverhandlung.
  • Den ersten Vertragsentwurf erhielt ich erst fünf Wochen nach Beginn der Due Diligence, und ich hatte das Gefühl, bereits so viele Informationen offengelegt zu haben, dass meine Verhandlungsposition geschwächt war.
  • Wenn ich schon in der LOI-Phase den vollständigen Vertrag erhalten hätte, hätte ich problematische Klauseln früher zur Änderung ansprechen können.
  • Aus Sicht des Käufers sind die Kosten für juristische Beratung jedoch hoch, daher zögert man dort, einen Vertragsentwurf zu erstellen, bevor dem Verkäufer zumindest gewisse Verpflichtungen auferlegt werden.
  • Beim nächsten Mal plane ich, schon in der LOI-Phase einige wichtige Bedingungen vorab zu verhandeln.
    • eine kurze Übergangsphase
    • eine eingeschränkte Vertraulichkeitsklausel
    • eine Begrenzung der Verkäuferhaftung auf 50 % des Verkaufspreises

Frühzeitig juristische Beratung einholen

  • Als ich die Gespräche mit dem Makler begann, wählte ich bereits eine M&A-Kanzlei aus, sprach danach aber mit dem Anwalt nicht weiter, bis ich den Vertragsentwurf vom Käufer erhielt.
  • Ich hielt das Letter of Intent (LOI) nicht für rechtlich bindend und bat den Anwalt daher nicht um eine Prüfung.
  • Das LOI dient jedoch als Grundlage für den späteren Vertrag, daher wäre es hilfreich gewesen, den Anwalt schon in dieser Phase einzubinden.
  • Bei einer früheren Einbindung hätte der Anwalt auch bei der Prüfung bestehender Verträge oder beim Sammeln von Unterlagen für die Due Diligence helfen können.
  • Die Zusammenarbeit mit einem Anwalt in der LOI-Phase wäre außerdem eine gute Gelegenheit gewesen zu beurteilen, wie gut die Zusammenarbeit funktioniert. Zwar war ich mit meinem Anwalt unzufrieden, aber zu diesem Zeitpunkt war es schon zu spät, ihn noch zu wechseln.

Eine informelle „Vereinbarung für Kleinkram“ erstellen

  • Das Büro von TinyPilot war zwar in der Nähe des Verkäufers, für den Käufer aber so weit entfernt, dass eine Flugreise nötig gewesen wäre, daher hatte er nicht vor, es beizubehalten.
  • Im Büro standen Geräte im Wert von etwa 1.000 $, aber es waren viele kleine Gegenstände, sodass die Kosten der Verwertung höher gewesen wären als der Erlös (zum Beispiel bringt der Verkauf eines Druckers für 40 $ weniger ein, als seine Verkaufsabwicklung kostet).
  • Ich hatte das Gefühl, diese Vermögenswerte als Unternehmensvermögen in den Vertrag aufnehmen zu müssen, und verbrachte deshalb viel Zeit damit, ein Verzeichnis der Bürogegenstände zu erstellen und einen Umgang damit zu planen. Ich gab 2.000 $ an Anwaltskosten aus, obwohl die Vermögenswerte nur 1.000 $ wert waren.
  • Würde ich es noch einmal machen, würde ich mit dem Käufer eine informelle „Vereinbarung für Kleinkram“ aufsetzen. Sie würde außerhalb der formalen rechtlichen Dokumente stehen und einen Hinweis enthalten wie: „Der Inhalt hier ist rechtlich nicht bindend.“
  • Diese Vereinbarung wäre nichts für wichtige Entscheidungen, könnte aber beiden Seiten als Mechanismus dienen, kleinere Punkte unkompliziert zu regeln.

Das Team später über den Verkauf informieren

  • Ich habe lange darüber nachgedacht, wann ich dem Team den Verkauf mitteilen sollte.
  • Es bis zum Vertragsabschluss geheim zu halten, würde bedeuten, das Team anzulügen, aber alles vollständig offenzulegen würde ein großes Risiko mit sich bringen.
    • Teammitglieder könnten Boni oder Beförderungen fordern, oder die Nachricht vom Verkauf könnte sie demotivieren und ihre Leistung verschlechtern.
  • Die Beziehung zum TinyPilot-Team war gut, aber wenn eine Beziehung zu Ende geht, verhalten sich Menschen manchmal unerwartet.
  • Ich informierte das Team bereits, als ich den Vertrag mit dem Makler unterzeichnete, also sechs Monate vor dem Abschluss.
  • Es gab keine großen Probleme, aber diese Ankündigung beeinflusste die Managementdynamik und machte das Performance-Management schwieriger.
  • Aus Sicht des Teams bedeutet ein Verkauf, dass neue Eigentümer sie entlassen oder ihre Rolle stark verändern könnten.
    • Wenn Teammitglieder den Verkauf sabotieren wollten, könnten sie den Käufer abschrecken oder den Unternehmenswert um 50.000 bis 100.000 $ senken.
  • Beim nächsten Mal werde ich die Ankündigung erst machen, wenn der Verkauf feststeht, und vorher erklären, dass ein Verkauf grundsätzlich jederzeit möglich ist.
  • Außerdem werde ich Käufer priorisieren, die eine Vision haben, die mit den Interessen des Teams im Einklang steht.
  • Diese Strategie ist nicht für alle ideal oder fair, wirkt aber unter mehreren unvollkommenen Optionen wie die beste Wahl.

Nicht jedes Problem als Katastrophe sehen

  • Die Due-Diligence-Phase war sehr stressig und zermürbend, aber ich machte es noch schwerer, indem ich in jedem Moment die Probleme überdramatisierte.
  • Jedes Mal, wenn in den Verhandlungen ein kleines Hindernis auftauchte, stellte ich mir das Worst-Case-Szenario vor, in dem dieses Problem den gesamten Deal zum Scheitern bringt.
  • TinyPilot verwendete zum Beispiel den H.264-Videocodec, der patentiert ist und für dessen Einsatz vor dem Launch eine Lizenz erworben werden musste.
  • Als ich während der Due Diligence erfuhr, dass diese Lizenz bei einem Asset Sale nicht übertragen werden darf, befürchtete ich, dass der Patentinhaber den Verkauf blockieren und 100.000 $ verlangen könnte.
  • Diese negativen Vorstellungen hielten mich die ganze Nacht wach, doch am nächsten Tag meldete sich der Käufer und sagte, er sei bereit, vom Patentinhaber eine neue Lizenz zu erhalten.
  • Mir wurde klar, dass ich mir allein übermäßig Sorgen gemacht hatte, ohne dass es überhaupt Belege für ein Problem gab.
  • Wenn ich das nächste Mal ein Unternehmen verkaufe, will ich erst einmal innehalten, die Entwicklung abwarten und nicht unnötig in Sorge verfallen.

Informationen zu wichtigen Lieferanten früh offenlegen, aber strengere Einschränkungen im LOI festlegen

  • Auf Anraten erfahrener Gründer hielt ich die Namen der wichtigsten Lieferanten von TinyPilot bis zum Abschluss des Verkaufs geheim.
  • Man kann vom Käufer zwar eine Vertraulichkeitszusage zum Schutz der Informationen verlangen, aber bei kleineren Deals ist das schwer durchzusetzen. Die Meinung war daher, dass Nichtweitergabe der Informationen der einzige Weg sei.
  • Ich hielt die Namen der Lieferanten zwar geheim, würde das beim nächsten Mal aber nicht mehr so machen.
  • Während der Due Diligence musste ich Kontoauszüge der letzten zwei Jahre bereitstellen, und auf den Auszügen tauchten die Namen der Lieferanten häufig auf. Es kostete viel Zeit, alles durchzugehen, die Namen manuell zu schwärzen und die PDFs zu bearbeiten.
  • Als ich ein paar Tage später den Inventarbericht schickte, fragte der Käufer: „Wer ist FooCorp?“ (FooCorp ist nicht der echte Name.) Ich hatte den Namen im Bericht versehentlich nicht geschwärzt und so versendet.
  • Einige Wochen später drängte die Bank des Käufers stark darauf, die Namen der Lieferanten offenzulegen, sodass ich am Ende ohnehin alle Informationen preisgeben musste.
  • Künftig werde ich im Vertrag starke Einschränkungsklauseln ergänzen, damit intern gewonnene Informationen aus der Due Diligence nicht missbraucht werden können. Beim Verkauf an einen Wettbewerber würde ich Vertrauliches vorsichtiger schützen, grundsätzlich würde ich mich aber auf den Vertrag verlassen, um Fehlverhalten zu verhindern.
  • Wenn man die Namen wichtiger Lieferanten verbirgt, wird die Due Diligence komplizierter, und schon eine einzige übersehene Stelle kann stundenlange Arbeit zunichtemachen.

Bestand von der Maklerprovision ausnehmen

  • Mein einziger wirklicher Kritikpunkt am Maklervertrag mit Quiet Light war, dass der Wert von TinyPilots Bestand in die Maklerprovision einbezogen wurde.
  • Der Bestandswert kann je nach Produktionszyklus um das bis zu Vierfache schwanken. Es ist unvernünftig, bei hohem Bestand $20k Maklerprovision zu zahlen und bei niedrigem Bestand $5k.
  • Noch schlimmer war, dass ich den Bestand zum Selbstkostenpreis an den Käufer verkauft habe, sodass der Makler keinen Spielraum hatte, für den Bestand einen höheren Preis auszuhandeln und dafür eine Provision zu verdienen. Wenn ich $100k an Bestand halte und dafür $10k Maklerprovision zahle, bekomme ich faktisch nur $90k.
  • Glücklicherweise war der Bestand zum Zeitpunkt des Verkaufsabschlusses auf einem idealen Niveau. Es war direkt vor einer neuen Fertigungsbestellung, daher war der Bestand niedrig, aber noch hoch genug, damit dem Käufer nichts fehlte. Außerdem berechnete der Makler den Bestandswert zu meinen Gunsten.
  • Trotzdem machte die Maklerprovision auf den Bestand das Timing des Deals stressiger. Hätte sich der Abschluss um einen weiteren Monat verzögert, hätte ich zusätzlich $10k Provision zahlen müssen.
  • Beim nächsten Verkauf werde ich verlangen, dass der Bestand von der Maklerprovision ausgenommen wird, und falls nötig darüber verhandeln, stattdessen den prozentualen Anteil am Verkaufspreis zu erhöhen.

Von Anfang an davon ausgehen, dass keine Dokumente privat sind

  • Zum Asset Deal von TinyPilot gehörten auch sämtliche Firmen-E-Mails. Da viel Wissen in E-Mails steckt, hielt ich das für sinnvoll.
  • Bei der Vorbereitung des Verkaufs wurde mir klar, wie kompliziert die Übergabe von E-Mails sein kann. Problematisch wurde es, wenn Mitarbeitende E-Mails mit persönlichen und sensiblen Inhalten geschickt hatten.
  • Zum Beispiel ist eine E-Mail wie „Seit dem Tod meines Vaters leide ich unter Angstzuständen und Depressionen und fühle mich unproduktiv“ ein persönliches Gespräch und kaum als Unternehmensvermögen zu betrachten.
  • Glücklicherweise einigten sich Käufer und Team darauf, dass Mitarbeitende persönliche und sensible E-Mails markieren konnten, damit diese vor dem Verkauf gelöscht werden.
  • Dazu kamen sensible verkaufsbezogene E-Mails mit Anwälten, und im Vertrag wurden solche E-Mails von den verkauften Vermögenswerten ausgenommen.
  • Künftig werde ich zwei Änderungen in Betracht ziehen:
    • Dem Team vorab bewusst machen, dass E-Mails und Besprechungsaufzeichnungen bei einem Verkauf an den neuen Käufer übertragen werden können
    • Bei verkaufsbezogener Arbeit mit Anwälten oder Maklern ein separates Konto verwenden statt des E-Mail-Kontos des zum Verkauf stehenden Unternehmens

Geldflüsse zum Closing definieren

  • Als der Tag des Closings näher rückte, stellte ich fest, dass der Kaufvertrag keine klaren Regeln zu den Geldflüssen des Geschäfts enthielt.
    • Wie sollen Servicegebühren aufgeteilt werden, die sich über den Zeitraum vor und nach dem Closing erstrecken (z. B. monatlich abgerechnete Servicegebühren)?
    • Wie ist mit Geld umzugehen, das noch auf PayPal- oder Shopify-Konten liegt und noch nicht aufs Bankkonto überwiesen wurde?
    • Wer ist für Rückerstattungen verantwortlich, wenn Produkte vor dem Closing gekauft wurden und später eine Erstattung verlangt wird?
    • Wer erhält den Umsatz am Tag des Closings?
    • Wer zahlt das Gehalt für Mitarbeitende, die am Tag des Closings gearbeitet haben?
    • Wer trägt closingbezogene Kosten wie Escrow-Gebühren?
  • Später habe ich alle Punkte in Abstimmung mit dem Käufer einvernehmlich gelöst, aber es wäre besser gewesen, diese Fragen im Vertrag klarer zu definieren.

Den Wert im Übergangsvertrag eher nach Kalenderzeit als nach Arbeitsstunden bemessen

  • Die meisten Übernahmeverträge enthalten Bedingungen dazu, wie viel der Verkäufer nach dem Verkauf noch arbeiten soll, um den Käufer zu unterstützen.
  • Mein ursprünglicher Vorschlag war, nach dem Verkauf zwei Wochen lang bis zu 40 Stunden pro Woche kostenlose Beratung zu leisten und danach zusätzliche Beratung zu bis zu 10 Stunden pro Woche für $180 pro Stunde anzubieten.
  • Der Käufer schlug 80 Stunden kostenlose Beratung über 30 Tage vor. Es ging also um dieselbe Gesamtstundenzahl, aber verteilt auf einen längeren Zeitraum.
  • Mir war klar, dass eine längere Übergangsphase für den Käufer vorteilhafter ist, aber ich hatte nicht erwartet, wie hoch die dadurch entstehenden Kosten für mich sein würden.
  • Ich war zwar jede Woche 40 Stunden verfügbar, aber der Käufer konnte diese Zeit gar nicht voll nutzen. Bei der Übernahme des Teams und dem Erlernen des Betriebs war es schwer, die Zeit effizient genug einzusetzen.
  • Am Ende arbeitete ich nur etwa 10 Stunden pro Woche, aber es war teuer, 30 Tage lang täglich abrufbar zu sein. Es gab zwar keine Pflicht, sofort auf E-Mails zu antworten, aber ich prüfte stündlich das TinyPilot-Postfach, und selbst wenn ich nur zwei Stunden pro Tag arbeitete, geschah das in mehreren Abschnitten, sodass ich andere Arbeit kaum gut voranbringen konnte.

Nicht übertragbare Konten schon vor dem Verkauf vom geschäftlichen E-Mail-Konto trennen

  • Verkäufe unter $1M erfolgen gewöhnlich als Asset Deal, was bedeutet, dass der Käufer nur die Vermögenswerte des Geschäfts übernimmt und nicht das Unternehmen selbst.
  • Deshalb besitze ich weiterhin die juristische Person TinyPilot, aber alle physischen und geistigen Vermögenswerte wurden an den neuen Eigentümer übertragen.
  • Einige Vermögenswerte, die bei mir blieben, waren TinyPilots Bank- und Gehaltskonten, da diese der LLC zugeordnet sind.
  • Das Problem war, dass ich die Kontrolle über TinyPilots E-Mail an den neuen Eigentümer übergab, ohne die E-Mail-Adressen dieser Konten zu ändern. Dadurch waren sie weiterhin mit einer @tinypilotkvm.com-Adresse verknüpft.
  • Ich habe dann mit dem neuen Eigentümer zusammengearbeitet, um die E-Mail-Adressen zu aktualisieren, aber besser wäre es gewesen, das selbst zu erledigen, bevor die E-Mails übertragen wurden.

Die Abhängigkeit von Google weiter reduzieren

  • Alle Zugangsdaten von TinyPilot waren in Bitwarden gespeichert, wodurch die Eigentumsübertragung reibungslos verlief. Ich konnte den neuen Eigentümer als Bitwarden-Admin hinzufügen und so alle Konten übergeben.
  • Es gab jedoch ein Konto, das ich nicht übertragen konnte: das Google-Konto. Für einige TinyPilot-Dienste nutzte ich Google Cloud Platform (GCP), und es gab ein eigenes GCP-Projekt, das jedoch meinem persönlichen Google-Konto gehörte.
  • Auf der GCP-Einstellungsseite gab es einen „Migrate“-Button, und ich nahm naiv an, dass ein Klick darauf das Projekt auf das GCP-Konto des neuen Eigentümers übertragen würde.
  • Nach dem Verkaufsabschluss klickte ich auf den Button, erhielt aber sofort eine Fehlermeldung.
  • Die Dokumentation von GCP zur Projektmigration war verwirrend und ungenau. Letztlich stellte sich heraus, dass der neue Eigentümer und ich jeweils kostenpflichtige Google-Workspace-Konten anlegen und ein kompliziertes Verfahren durchlaufen mussten. Ein ähnliches Problem trat auch bei alten in Google Drive gespeicherten Dokumenten auf.
  • Der neue Eigentümer entschied, dass der offizielle Übertragungsprozess zu umständlich sei, exportierte, was möglich war, und löschte den Rest.
  • Ich hatte bereits privat und beruflich versucht, meine Abhängigkeit von Google zu verringern, aber diese Probleme zeigten mir noch deutlicher, dass ich sie weiter reduzieren sollte.

# Was überraschend war

Der Due-Diligence-Prozess ist endlos und verursacht hohen Stress

  • Ich hatte nicht wirklich damit gerechnet, dass der Due-Diligence-Prozess so arbeitsintensiv sein würde
  • Anfangs dachte ich, dass Due Diligence zwar etwas langweilig, aber einfach sein würde. Der Käufer hatte bereits die Gewinn-und-Verlust-Rechnungen der letzten zwei Jahre geprüft und danach das Letter of Intent (LOI) unterschrieben. Ich ging davon aus, dass er sich nur ein paar Kontoauszüge ansehen und meine sorgfältig geführte Buchhaltung überprüfen würde
  • In der Due Diligence musste ich jedoch sämtliche Kontoauszüge der letzten zwei Jahre einreichen, und das war nur die erste Anfrage
  • Je weiter die Due Diligence fortschritt, desto mehr individuelle Reports musste ich erstellen, um verschiedene Aspekte des Geschäfts zu zeigen, etwa die Wiederkaufsfrequenz von Kunden oder den Umsatzanteil nach Plattform
  • Ich passte die Reports individuell an, weil ich keine Kundendaten offenlegen wollte, aber je stärker ich sie anpasste, desto größer wurde das Risiko von Fehlern in den Unterlagen. Wenn Fehler auftraten, konnte der Käufer klagen und behaupten, ich hätte das Unternehmen auf Basis falscher Daten verkauft. Ich spürte den Druck, selbst einfache Reports perfekt erstellen zu müssen
  • Bei einem Käufer ohne Barzahlung war es noch schwieriger, auf Due-Diligence-Anfragen zu reagieren. Der Käufer leitete mir nicht nur seine eigenen Anfragen weiter, sondern auch die der Bank, und die Bank hatte kein Interesse daran, die Verhandlung einfach zu machen, solange der Deal zustande kam. Mit dem Käufer ließ sich leichter verhandeln, aber ich konnte unmöglich fragen: „Ist diese Anfrage vom Käufer oder von der Bank?“ Wenn sie von der Bank kam, wollte ich sie akzeptieren, wenn sie vom Käufer kam, wollte ich sie ablehnen

Während der Verkaufsvorbereitung kostet alles das Vierfache

  • Beim Verkauf eines kleinen Unternehmens wird der Verkaufspreis in der Regel als Vielfaches des Jahresgewinns oder Umsatzes bestimmt
  • Wenn der Jahresgewinn zum Beispiel $100k beträgt und vergleichbare Unternehmen für das Dreifache des Gewinns verkauft werden, liegt der Verkaufswert des Unternehmens bei etwa $300k
  • Wenn ich einem Mitarbeiter einen Bonus von $10k zahle, sinkt der Gewinn auf $90k und der Unternehmenswert fällt auf $270k. Das heißt, ein Bonus von $10k verursacht effektiv Kosten von $40k ($10k Bonus + $30k Wertverlust)
  • Das gilt nicht nur für Boni — während der Verkaufsvorbereitung ist jede Ausgabe viermal so teuer. Wenn ich also einen Laptop für $1k kaufen muss, kann man sagen, dass er mich tatsächlich $4k kostet

Für einen Verkauf braucht man nicht zwingend einen Makler

  • Ich bin zufrieden damit, TinyPilot über den Makler Quiet Light verkauft zu haben, aber mir wurde klar, dass ich nicht unbedingt einen Makler gebraucht hätte
  • Bei einem Deal dieser Größenordnung konnte ich mich nur am Immobilienverkauf orientieren. Dort übernimmt der Makler Dinge wie den Eintrag ins MLS oder regulatorische Anforderungen
  • Der wichtigste Beitrag von Quiet Light war die Käufersuche. Das wäre für mich allein schwer gewesen. Nachdem der Käufer aber gefunden war, stand der Makler nicht mehr im Mittelpunkt des entscheidenden Prozesses. Die eigentliche Arbeit für den Abschluss bestand darin, dass der M&A-Anwalt die rechtlichen Dokumente vorbereitete und verhandelte
  • Ein Makler sollte beraten, damit der Deal reibungslos läuft, und Quiet Light hat das gut gemacht. Als die finanzierende Bank des Käufers absprang, fanden sie auch einen neuen Kreditgeber. Aber selbst wenn der Makler nach dem LOI verschwunden wäre, hätten wir den Deal abschließen können. Ohne Anwalt hätten wir ihn dagegen nicht abschließen können
  • Wenn ich künftig einen Käufer eigenständig finden kann, würde ich bei einem Unternehmensverkauf vielleicht auf einen Makler verzichten. Beim ersten Verkauf war es den Preis von 15 % Provision wert, einen Berater zu haben, der den gesamten Prozess begleitet. Jetzt, mit mehr Erfahrung, traue ich mir zu, den Prozess selbst zu steuern, aber ich will die Option eines Maklers immer offenhalten

Zu strenge Wettbewerbsverbote können Probleme verursachen

  • Wenn mich ein großes Tech-Unternehmen als Entwickler einstellen und auf Seite 500 des Vertrags ein Wettbewerbsverbot verstecken würde, das besagt, dass ich für kein anderes Unternehmen Software entwickeln darf, würde ein Richter das wahrscheinlich als unfair ansehen und für unwirksam erklären
  • Wenn ich aber mein Unternehmen verkaufe und im Kaufvertrag eine Klausel steht, dass ich nie wieder Software entwickeln darf, könnte ein Richter das als wirksames Versprechen ansehen. Mein Anwalt warnte mich, dass Richter bei Verkaufverträgen strenger urteilen. Der Grund ist, dass man mir dann zutraut, vernünftig zu verhandeln und den Vertrag zu verstehen. Wenn ich einen nachteiligen Vertrag unterschreibe, liegt die Verantwortung bei mir
  • Bei der Prüfung des Verkaufsvertrags von TinyPilot sah mein Anwalt die Wettbewerbsverbotsklausel besonders sorgfältig durch und stellte sicher, dass ich nur zustimmte, nicht im Bereich KVM over IP-Geräte zu arbeiten, und nicht in Software oder Technologie allgemein

Ohne Haftungsobergrenze kann man in große Gefahr geraten

  • Wenn man in den USA ein Unternehmen als Corporation oder LLC führt, ist der maximale Verlust auf den Unternehmenswert begrenzt
  • Wenn das Unternehmen zum Beispiel $100k wert ist und jemand auf $5M klagt, kann im schlimmsten Fall nur das Unternehmensvermögen eingezogen werden. Persönliches Vermögen wie Haus, Auto oder die Familie bleibt geschützt. Das ist mit der „beschränkten Haftung“ einer LLC gemeint
  • Beim Verkauf des Unternehmens kann dieser Schutz der beschränkten Haftung aber verloren gehen. Mein Anwalt warnte mich, dass der Käufer später durch eine Klage eine Haftung verlangen könnte, die den Verkaufserlös übersteigt, wenn im Kaufvertrag keine Haftungsobergrenze festgelegt ist
  • Der Anwalt des Käufers wollte zunächst keine Haftungsobergrenze für mich festlegen. Mein Anwalt bestand entschieden darauf, dass ich keinen Vertrag unterschreiben sollte, der mich einer Haftung über den Verkaufspreis hinaus aussetzt, und am Ende akzeptierte die Gegenseite das

Käufer haben einen Anreiz, Verkäufer bei Laune zu halten

  • Meine größte Sorge während des Verkaufs war, dass der Käufer nach der Übernahme aller TinyPilot-Konten und der Domain keinen Anreiz mehr hätte, kooperativ zu sein
  • Wenn der Käufer zum Beispiel vergisst, die Zahlungsdaten eines Kontos zu aktualisieren, sodass meine Kreditkarte mit $2k belastet wird, hätte ich möglicherweise nicht genug Einfluss, um die Erstattung durchzusetzen
  • Ich vertraute dem Käufer, aber es ist schwer vorherzusagen, wie Menschen sich verhalten, wenn sich das Machtverhältnis verschiebt
  • Am Ende gilt: Selbst wenn ein Käufer den Verkäufer übervorteilen wollte, besitzt der Verkäufer oft noch wichtiges Wissen, also Know-how, bei dem der Käufer auf Zusammenarbeit angewiesen ist. Der Käufer könnte den Verkäufer wegen eines Problems über $2k übervorteilen und einen Monat später Hilfe beim Zugriff auf ein wichtiges Konto brauchen
  • Dieses angemessene Kräftegleichgewicht sorgt dafür, dass sich beide Seiten möglichst vernünftig verhalten

# Materialien, die bei der Verkaufsvorbereitung geholfen haben

  • Das Schwierigste am Übernahmeprozess war, dass fast alles daran völlig neu für mich war. Einen Verkauf oder eine Übernahme kann man kaum üben, und selbst erfahrene Gründer erleben so etwas oft nur wenige Male im Leben
  • Am hilfreichsten in der Vorbereitung war es, Material über den Kauf kleiner Unternehmen zu lesen und andere Gründer nach ihren Verkaufserfahrungen zu fragen

Bücher und Podcasts von John Warrilow

  • Built to Sell: half mir zu verstehen, wie man ein Unternehmen so gestaltet, dass es übernahmefähig ist
  • The Art Of Selling Your Business: behandelt die praktischen Überlegungen im Verkaufsprozess
  • Built to Sell Radio: Dort geht es meist um größere, nicht technologiegetriebene Unternehmen. Ich habe Folgen mit Gründern in ähnlichen Situationen gehört und mochte besonders die Episoden mit Natalie Nagele und Laura Roeder
  • Es gibt auch eine Folge, in der ich nach dem Verkauf zu Gast war

Informelle Gespräche mit anderen Gründern

  • Ich kannte nicht viele Menschen mit Verkaufserfahrung, aber Gespräche mit Leuten, zu denen ich über mein Umfeld Kontakt bekam, waren äußerst hilfreich
  • Freunde stellten mir Bekannte mit Verkaufserfahrung vor, und aus diesen Gesprächen habe ich viel mitgenommen

Microconf (Konferenz für Indie-Gründer)

  • Auf der Microconf habe ich Quiet Light kennengelernt und konnte mehrere Makler direkt treffen, um den passendsten auszuwählen
  • Dort waren auch viele Gründer mit Verkaufserfahrung, und es war hilfreich, sie nach ihren Erfahrungen zu fragen

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5 Kommentare

 
benjamin 2024-11-25

Vielen Dank für diese wertvolle Geschichte!
 
elddytbt 2024-11-25

Das ist logisch nachvollziehbar, ein hilfreicher Beitrag.
 
devpain 2024-11-19

Der Autor Die Dokumentation muss man wirklich anerkennen.
Beim Lesen hatte ich fast das Gefühl, als würde er den Verkauf meines eigenen Unternehmens schildern, so detailliert und konkret ist das alles aufbereitet.
 
kandk 2024-11-18

Großartig.