Cognizant erhält Jury-Urteil wegen Diskriminierung nicht indischstämmiger Beschäftigter
(siliconvalley.com)- Während Unternehmen im Silicon Valley und in der Bay Area auf externe Personaldienstleister angewiesen sind, hat eine Jury in einer Sammelklage entschieden, dass Cognizant nicht indischstämmige Beschäftigte diskriminiert hat
- Die Klägerseite sah es so, dass das Unternehmen das H-1B-Visaverfahren missbraucht habe, um Visainhaber aus Indien bevorzugt einzusetzen und nicht indischstämmige Beschäftigte aus Projekten zu drängen
- Ein zentraler Punkt der Klage waren Fälle, in denen einige Beschäftigte nach dem Ausschluss aus Projekten im Bench-Status verblieben und gemäß Unternehmensrichtlinie nach einer bestimmten Zeit entlassen wurden
- Cognizant erklärte, man sei von dem Urteil enttäuscht und werde Berufung einlegen; zugleich entgegnete das Unternehmen, es biete allen Beschäftigten gleiche Beschäftigungschancen
- Die Jury empfahl die Verhängung von Strafschadensersatz; damit wächst die Debatte über die Bereitstellung technischer Fachkräfte über H-1B und die Praktiken von Outsourcing-Anbietern erneut
Cognizant und das Jury-Urteil
- Cognizant wurde in Chennai gegründet und hat heute seinen Hauptsitz in New Jersey; das Unternehmen stellt der Tech-Branche im Silicon Valley und Arbeitgebern in der Bay Area viele technische Arbeitskräfte bereit
- In einer Sammelklage vor einem US-Bundesgericht in Los Angeles kam die Jury zu dem Schluss, dass Cognizant nicht indischstämmige Arbeitskräfte vorsätzlich diskriminiert habe
- Im Zentrum des Falls steht, wie das Unternehmen das H-1B-Visum für seine Personalsteuerung nutzte
- H-1B ist ein Visum für Arbeitskräfte mit spezialisierten Fachkenntnissen
- Unternehmen im Silicon Valley nutzen H-1B nicht nur, um Top-Talente zu gewinnen, sondern auch häufig, um über Personaldienstleister wie Cognizant Arbeitskräfte für niedrigere Ebenen zu beschaffen
Von den Klägern vorgebrachte Diskriminierungsstruktur
- 2017 reichten drei in den USA geborene Arbeitskräfte Klage gegen Cognizant ein
- Vartan Piroumian aus California
- Christy Palmer aus Arizona
- Edward Cox aus Texas
- Später schloss sich der aus Frankreich stammende Greencard-Inhaber Jean-Claude Franchitti der Klägerseite an
- Die Klägerseite behauptete, Cognizant habe nicht indischstämmige Beschäftigte aus Projekten ausgeschlossen, sie anschließend in den Bench-Status versetzt und sie dann unter Berufung auf Unternehmensrichtlinien entlassen
- Kern der Klage ist, dass Beschäftigte aus Indien bevorzugt neuen US-Positionen zugewiesen worden seien, während nicht indischstämmige Beschäftigte unverhältnismäßig häufig auf die Bench gedrängt worden seien
H-1B und die Beschäftigungsstruktur in der Bay Area
- Ron Hira, Professor an der Howard University, trat als Zeuge der Klägerseite auf und erklärte, aus Daten der Bundesregierung gehe hervor, dass Cognizant jedes Jahr Hunderte H-1B-Visa für indische Staatsbürger erhalte und diese auf Jobs in der Bay Area setze
- Daten aus dem Jahr 2023 enthalten Fälle, in denen Cognizant H-1B-Inhaber bei Arbeitgebern in der Bay Area wie Google, Meta, Apple, PG&E, Kaiser Permanente und Walmart einsetzte
- H-1B ist zu einem politischen Streitpunkt geworden, und Kritiker problematisieren Missbrauch wie die Ersetzung US-amerikanischer Arbeitskräfte
- Die Tech-Branche betreibt Lobbyarbeit dafür, die jährliche Obergrenze für neue Visa über 85.000 anzuheben
- Einer jüngsten Studie des Bay Area Council zufolge waren 2019 fast 60.000 ausländische H-1B-Beschäftigte für eine Arbeit bei Unternehmen in der Bay Area zugelassen; die große Mehrheit stammte aus Indien
Visumanträge für „nicht existierende Jobs“
- Die Klägerseite behauptete, Cognizant habe indische Arbeitskräfte bevorzugt und versucht, möglichst viele Visa zu sichern; durch Visumanträge für „nicht existierende Jobs“ sei das Unternehmen zu einem wichtigen Nutznießer von H-1B geworden
- Laut Hira müssen Unternehmen nach den H-1B-Regeln eine Stelle haben, die der Visainhaber tatsächlich besetzen soll
- Das Sichern von Visa für nicht existierende Stellen verdränge Unternehmen, die „tatsächlich eine benötigte Arbeitskraft“ suchten, sagte Hira
- Die Klägerseite war der Ansicht, Cognizant habe sich große Mengen an H-1B-Visa gesichert, um ein robustes Inventar indischer Staatsangehöriger aufzubauen, die bei sich bietenden Gelegenheiten in US-Unternehmen eingesetzt werden könnten
Einzelne Klägerfälle
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Vartan Piroumian
- Er war ein erfahrener Software Engineer, der 2012 bei Cognizant anfing; die Klägerseite behauptete, er sei wiederholt vorzeitig aus Positionen bei Kunden entfernt und durch geringer qualifizierte indische Beschäftigte ersetzt worden
- Mitte 2017 geriet er in den Bench-Status und wurde nach Darstellung der Klägerseite sechs Wochen später gemäß einer Unternehmensrichtlinie entlassen, die eine Entlassung vorsieht, wenn die Bench-Zeit mehr als fünf Wochen beträgt
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Edward Cox
- Er war ein Beschäftigter mit jahrzehntelanger Erfahrung, trat 2014 bei Cognizant ein und geriet im Januar 2017 in den Bench-Status
- Die Klägerseite behauptete, er habe sich für mehrere offene Positionen vorgestellt, doch seien geringer qualifizierte indische Beschäftigte ausgewählt worden; im April desselben Jahres sei er im Bench-Status entlassen worden
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Christy Palmer
- Sie wurde 2012 eingestellt und war zwar nicht im Bench-Status, behauptete aber, wiederholt aus Projekten ausgeschlossen und durch indische Beschäftigte ersetzt worden zu sein
- Nach einer erzwungenen Versetzung von Tucson nach California sei dasselbe auch nach einem weiteren Umzug auf Wunsch von Cognizant von California nach Phoenix geschehen
- Sie behauptete, aus den meisten Team-Meetings absichtlich ausgeschlossen worden zu sein; bei den wenigen Meetings, zu denen sie eingeladen wurde, hätten indische Manager ihr den Rücken zugedreht, wenn sie sprach
- Sie erklärte, sie habe 2016 wegen Diskriminierung und eines feindseligen Arbeitsumfelds kündigen müssen
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Jean-Claude Franchitti
- Er war ein Beschäftigter mit Doktortitel in Informatik, wurde 2007 eingestellt und arbeitete neun Jahre lang bei Cognizant als Director und Executive
- Er behauptete, dass ein Manager bei neu gewonnenem Geschäft Kundenprojekte mit Visainhabern aus Indien besetzt habe, obwohl seine Gruppe bereits nicht indischstämmige Beschäftigte hatte, die in den USA arbeiten konnten
- Er gab an, 2016 entlassen worden zu sein, nachdem er wiederholt dagegen protestiert hatte, zur Unterzeichnung Hunderter falscher Einladungsschreiben aufgefordert worden zu sein, die H-1B-Anträge für nicht existierende Stellen stützen sollten
Cognizants Gegenargumente und Empfehlung zum Schadensersatz
- Cognizant erklärte, man sei von dem Urteil enttäuscht und werde Berufung einlegen
- Das Unternehmen entgegnete, es biete allen Beschäftigten gleiche Beschäftigungschancen und habe einen vielfältigen, inklusiven Arbeitsplatz geschaffen, der Zugehörigkeit fördere
- Zudem erklärte das Unternehmen, es sorge dafür, dass Beschäftigte Wertschätzung erfahren und Chancen auf Wachstum und Erfolg haben; Diskriminierung werde nicht toleriert und entsprechende Vorwürfe würden ernst genommen
- Die Jury empfahl dem Gericht, Cognizant Strafschadensersatz aufzuerlegen
1 Kommentare
Meinungen auf Hacker News
Es scheint, dass viele nicht-indische Bewerber bei solchen Unternehmen mit der Begründung „passt nicht zur Kultur“ abgelehnt werden. Wie unten beschrieben, ist das etwas anderes als offener Rassismus, kann aber am Ende sehr wahrscheinlich denselben Effekt haben.
Aus Sicht eines Inders wird Kollektivismus und Gehorsam gegenüber Autoritäten oft als Tugend vermittelt. Dadurch wird es für Arbeitgeber leichter, lange Arbeitszeiten, das Überschreiten ethischer Grenzen oder „schlechte“ Forderungen durchzusetzen.
Europäische und amerikanische Gesellschaften legen dagegen im Allgemeinen mehr Wert auf Individualismus und Autonomie; Konflikte entstehen dann, wenn ein indischer Hiring Manager eine Haltung, die nicht vollständige Unterordnung bedeutet, als Bedrohung auffasst und solche Kandidaten ablehnt.
Als Nicht-Inder bin ich mit der beschriebenen Art indischer kultureller Atmosphäre am Arbeitsplatz eher vertraut, und ehrlich gesagt wäre ich bei einer Bewerbung auf eine Rolle wie Senior Product Manager ziemlich vorsichtig, wenn der Hiring Manager in Indien geboren und aufgewachsen ist.
Aber in einer Situation, in der das Machtgefälle zugunsten der anderen Seite ist, ist es unklar, ob so eine Haltung „Vorurteil“ oder einfach „Vorsicht“ ist.
Wenn man dem Kapitän nicht widersprechen kann, stürzt das Flugzeug ab.
Das ist eine einfache, leicht zu beobachtende Tatsache; ich weiß nicht, warum man darum herumreden muss.
Der schlimmste Personalfall, an dem ich beteiligt war, war ein halb lokalisiertes indisches Entwicklerteam, das eine indische weibliche Tech Lead nicht akzeptieren konnte. Sie war für die Rolle völlig qualifiziert, aber das Team machte sie ständig klein, unterbrach sie, hielt Meetings ohne sie ab und ging beim Reporting immer über ihre Vorgesetzten.
Kaste schien kein Faktor zu sein; es wirkte einfach wie altmodischer Sexismus.
Nach meiner Erfahrung mit ihnen in Fortune-500-Unternehmen war das definitiv so. Die IT-Organisation wurde von einem indischen Netzwerk kontrolliert, und es war wirklich schwer, irgendetwas durchzubekommen.
Am meisten erinnere ich mich an einen Netzwerk-Support-Mitarbeiter, der ein Skript ausführte und damit den Eigentümer aller Docker-Container samt zugehöriger Konfiguration, Ausgabe und Logs auf root änderte. In den Logs gab es ziemlich klare Hinweise, dass ein Support-Techniker von Cognizant das getan hatte, und am Ende mussten wir es bis zum CTO eskalieren und mit einer Klage drohen, damit es behoben wurde.
In einem engen Konferenzraum im RDU Triangle in North Carolina habe ich auch Kasten-Mobbing in Echtzeit erlebt. Damals wusste ich nicht, worum es bei dieser Spannung ging; erst später erklärte es mir ein festangestellter Mitarbeiter indischer Herkunft.
In über 20 Jahren Berufserfahrung habe ich ein solches Verhältnis noch nie gesehen.
Aber meine Erfahrungen mit Outsourcing-Kräften waren ziemlich anders.
Zu einer Person baute ich eine gute Beziehung auf, und sie erklärte mir die Politik und Machtkämpfe innerhalb einer mittelgroßen Outsourcing-Organisation. Das unterschied sich sehr von westlichen Organisationen und sozialen Werten, war extrem hierarchisch, und Autonomie oder Unabhängigkeit hatten kaum Wert. Leute, die sich bemühten, gute Arbeit zu leisten, wurden häufig von übergriffigen Managern ausgebremst.
Leute aus ausländischem Outsourcing haben oft erstaunlich gute Lebensläufe, aber in Interviews habe ich oft gesehen, dass ihnen die tatsächliche Erfahrung fehlte. Als ich den erwähnten Bekannten fragte, sagte er, dass Beförderungen in einigen ausländischen Outsourcing-Organisationen buchstäblich nach Betriebszugehörigkeit und nicht nach Kompetenz erfolgen.
Das ist nur meine Erfahrung und kann anders sein. Noch einmal: Die Leute, mit denen ich vor Ort zusammengearbeitet habe, waren großartig, großzügig, angenehm und sehr hilfsbereit.
Ich gebe nicht den Outsourcing-Firmen die Schuld. Es unterscheidet sich nicht von dem, was früher beim US-amerikanischen Consulting-Outsourcing vor der Verlagerung ins Ausland passierte. Man gewinnt den Vertrag, übernimmt die Verantwortung und melkt die Kuh, um Erträge herauszuziehen.
Wegen der anti-nerdigen Haltung in der US-Kultur wird IT vom Management sogar weniger respektiert als Blue-Collar-Arbeiter.
Die hohen IT-Gehälter werden eher widerwillig gezahlt, und ich glaube, dass sie in den nächsten 20 Jahren auf das Niveau gewöhnlicher Ingenieure einbrechen werden. Es könnte so weit kommen, dass man als Klempner mehr verdient.
Die Warteschlange für Inder auf eine Green Card, also faktisch Staatsbürgerschaft zweiter Klasse, beträgt derzeit 134 Jahre. Bis zum Ende dieses Jahrzehnts wird sie 200 Jahre erreichen. Ein gewöhnlicher Inder, der jetzt mit einem Arbeitsvisum in die USA geht, hat praktisch keine realistische Chance, als Bürger anerkannt zu werden.
Wie man es auch betrachtet: Die Anreize für Inder, sich um Integration in die amerikanische Gesellschaft zu bemühen, sind ziemlich kurz.
Gleichzeitig sieht man Führungskräfte indischer Herkunft an der Spitze großer US-Konzerne, etwa den CEO von Google als erste Generation und den CEO von Microsoft als zweite Generation.
Wie hängen diese Faktoren zusammen? Was treibt die Mischung aus inneren Schwierigkeiten und globalem Erfolg an? Ich sehe nicht naiv ein paar erfolgreiche Einzelpersonen als repräsentativ für die gesamte Bevölkerung, aber ich glaube, darin liegt ein Signal.
Bei großen Beratungsfirmen wie Tata, Cognizant, HCL und Capgemini war das schon seit Jahren ein viel zu offensichtliches Phänomen. Es ist auch leicht zu überprüfen. Wenn man auf LinkedIn ein paar Dutzend Suchergebnisse durchgeht, sind fast alle Inder.
Gemeint sind hier nicht indischstämmige Amerikaner, die in den USA wie alle anderen ein Bachelorstudium absolviert haben. Diese Firmen bekommen auch einen großen Anteil der H1B-Visa, was noch einmal eine eigene Diskussion wäre. Warum bekommt Indien 75 % der H1B-Visa? Das wirkt nicht besonders divers.
Wenn man darüber nachdenkt, könnte diese Methode alles lösen. Ausbeutung würde auf keiner Seite mehr stattfinden.
Die USA sind ein Land, das von Einwanderern geschaffen wurde, und sie brauchen Menschen. Deshalb sind Inder heute eine der größten Einwanderergruppen in den USA. Und billige Arbeitskraft ist ebenfalls ein Grund. Warum Amerikaner einstellen, wenn man die ganze Welt als Talentpool nutzen kann? So funktioniert Kapitalismus.
Um meine Voreingenommenheit offenzulegen: Ich bin in einem multikulturellen Team und suche eher nach Teams, die einigermaßen ausgewogen verteilt sind.
Als Afrikaner habe ich bisher mit brasilianischen Japanern, Bulgaren, Portugiesen, Niederländern, Belgiern, Israelis, Russen, Briten, Indern, Pakistanern, Deutschen, Argentiniern und Polen zusammengearbeitet und viel gelernt.
Einige von ihnen kann ich glücklicherweise Freunde nennen.
Wie andere bereits angemerkt haben, liegt das meiner Meinung nach an einer im Hinduismus angelegten Tendenz zum Gruppendenken, die sich in den letzten rund zehn Jahren in politisches und gesellschaftliches Bewusstsein ausgebreitet hat.
Ich habe viel darüber nachgedacht, und die einzige Lösung scheint mir zu sein, den Hinduismus als Dach für viele Glaubensrichtungen, Kasten, ethnische und sprachliche Gruppen zu betrachten und in staatlichen wie nichtstaatlichen Bereichen allgemeine Quoten einzuführen, damit sie die tatsächliche Zusammensetzung der hinduistischen Gesellschaft widerspiegeln. Ich bin auch dafür, religiöse Minderheiten in diesen Rahmen einzubeziehen.
Dadurch würde der heutige Nepotismus erschüttert, und wirklich fähige Menschen aus jeder Gruppe könnten Erfolg haben. Chancen gingen an fähige Menschen, und die Bevölkerungsstruktur würde in allen Bereichen korrekt abgebildet.
Zum Glück gewinnt diese Idee in Indien langsam an Unterstützung. Ich hoffe auf eine Zukunft, in der alle in Indien gedeihen können, unabhängig von Kaste, Sprache oder Glauben.
Am Ende bleibt als einzige Option eine blinde Meritokratie, aber auch die ist sehr schwer umzusetzen. Am historischen chinesischen Beamtenprüfungssystem kann man sehen, wie eine Umsetzung aussehen kann und welche Vor- und Nachteile sie hat.
Das große Problem blinder Meritokratie ist, dass sie Familien stark begünstigt, die in ihre Kinder investieren können, also die Wohlhabenden. Wenn die Prüfung aber nicht bloßes Auswendiglernen bevorzugt, gibt es für Menschen mit grundlegender Intelligenz dennoch einen Weg nach oben. Historisch waren die meisten chinesischen Prüfungen allerdings stark auf Auswendiglernen ausgerichtet.
Ich habe die URL von https://twitter.com/USTechWorkers/status/1843744799607898260 auf das geändert, was wie der Artikel aussieht, auf den sie verweist.
An den Einreicher: „Bitte reichen Sie die Originalquelle ein. Wenn ein Beitrag über etwas berichtet, das auf einer anderen Website gefunden wurde, reichen Sie Letztere ein.“ - https://news.ycombinator.com/newsguidelines.html
Ich war einmal in Plano, Texas, wo es eine große indische IT-Community gibt. Als ich vor etwa acht Jahren direkt nach dem Masterabschluss mit der Jobsuche begann, wurde ich bei allen IT-Firmen in der Gegend abgelehnt.
Das ist ein schwieriges und kontroverses Thema, und ich entschuldige mich, falls meine Worte unangenehm klingen. Aber das Muster, das ich gesehen habe, war: Wenn der Interviewer Inder war, kam ich nicht durch das Vorstellungsgespräch. Beweise dafür habe ich nicht.
Allerdings hatten indische Kollegen von derselben Uni mit ähnlichen Qualifikationen und Fähigkeiten kaum Schwierigkeiten, wenn sie sich bei denselben Firmen bewarben.
Im Laufe meiner Karriere gab es unter Kollegen aus Indien einige, die ich wirklich mochte. Sie waren charakterlich gut und hatten eine gute Einstellung am Arbeitsplatz.
Ich habe etwas mehr als ein Jahr bei Cognizant gearbeitet. In meinem direkten Team gibt es dieses Problem nicht, aber in anderen Teams und in der Unternehmenskultur insgesamt ist es offensichtlich, weshalb wir darüber sprechen.
Aus meiner begrenzten Sicht und aus der Perspektive meiner Kollegen wirkt es nicht wie offene Diskriminierung. Es gibt mehrere Faktoren.
Erstens stellen Menschen Leute ein, die sie kennen. Da etwa zwei Drittel der Mitarbeitenden indischstämmig sind, sind im Durchschnitt auch Freunde oder frühere Kollegen wahrscheinlich Inder.
Zweitens verlangt die Führung, dass jedes Projekt ein Offshore-Team einbezieht. Das soll Kosten senken, und die Geschäftslinien außerhalb des ursprünglichen Kerngeschäfts, der Personalüberlassung, sind vergleichsweise neu.
Drittens ist eine Minderheit, aber kein kleiner Anteil, der Inder tatsächlich offen diskriminierend.