Wie man ein Team in einem brennenden Haus führt

 (peterszasz.com)
33 Punkte von GN⁺ 2024-09-16 | 3 Kommentare | Auf WhatsApp teilen
  • Die Tech-Branche durchlebt derzeit eine schwierige Zeit
    • Mit dem Ende der Nullzinsära versiegen die Finanzmittel, und die rasante Entwicklung von AI bringt bislang sichere Domänen und Geschäftsmodelle durcheinander
  • All das drängt Unternehmen in einen "Wartime"-Modus
    • Wartime: ein existenzieller Kampf ums Überleben
    • Erfordert eine andere Art von Führung als in Friedenszeiten (peacetime)
  • Für heutige Engineering Manager (EMs) bedeutet Wartime:
    • ein Team mit niedriger Moral zu führen
    • mit Unklarheit, strengen Einschränkungen, häufig wechselnden Zielen und starkem Leistungsdruck umzugehen
    • es fühlt sich an, als würde man in einem brennenden Haus arbeiten

Drei zentrale Fokusbereiche für Engineering Manager

  1. Lieferfähigkeit sicherstellen im Einklang mit den Unternehmenszielen
  2. Ein leistungsstarkes Engineering-Team aufbauen und erhalten
  3. Den Erfolg und das persönliche Wachstum der Teammitglieder unterstützen

Fokusbereich 1: Zielorientierte Delivery sicherstellen

  • Schonungslose Priorisierung ist entscheidend. Die Aufmerksamkeit des Teams muss auf einige wenige Ziele gelenkt werden, die für das Überleben und den Erfolg des Unternehmens wichtig sind.
  • Das Team befähigen, sich schnell zu bewegen. Entscheidungsbefugnisse sollten so weit wie möglich dezentralisiert, Hindernisse beseitigt und Freigabeschritte reduziert werden.
  • Ein Bias for Action ist wichtig. Es ist besser, Entscheidungen zu treffen und gelegentlich falsche Entscheidungen zu treffen, als das Team durch Analyse zu lähmen.
  • Die Fokuszeit des Teams schützen. Das Team sollte vor Chaos und Unsicherheit geschützt werden, damit tiefe, kreative Arbeitsphasen möglich sind.
  • Mit dem Team in die Schützengräben gehen. Durch Mitarbeit an technischen Aufgaben lässt sich der technische Kontext besser verstehen, und bei Bedarf kann man helfen.
  • Technische Schulden werden wahrscheinlich zunehmen. Um das abzufedern, sollte man ein sichtbares und priorisiertes Backlog für technische Schulden pflegen, in jedem Sprint einen kleinen Anteil für den Abbau reservieren und Feature-Entwicklung mit Arbeiten an technischen Schulden kombinieren.

Fokusbereich 2: Das Team aufbauen und führen

Retention

  • Moral und Energie dürfen nicht ignoriert werden. Schnelle Erfolge sollten gefeiert, häufig Wertschätzung gezeigt und gewünschte Verhaltensweisen gelobt werden.
  • Es darf sich kein "Wir gegen die"-Denken im Team festsetzen. Durch Entscheidungen unter hohem Stress kann das Vertrauen in Führungskräfte und andere Abteilungen geschwächt werden.
  • Negative Reaktionen sollten nicht ignoriert oder vermieden werden; stattdessen gilt es, Probleme aktiv anzunehmen.
  • Auf die positiven Seiten des Jobs fokussieren. Chancen, an hochmodernen Herausforderungen zu arbeiten, Unternehmensvorteile, ein großartiges Team oder ein moderner Tech-Stack sollten hervorgehoben werden.
  • Akzeptieren, dass nicht alle gehalten werden können. Wenn sich jemand zum Gehen entscheidet, sollte diese Entscheidung unterstützt und der Übergang reibungslos gestaltet werden.

Recruiting

  • Auch in Wartime wird eingestellt. Vorrangig sollten erfahrene und autonome Engineers eingestellt werden.
  • Das eigene Netzwerk sollte für Empfehlungen genutzt, die Besonderheiten des Unternehmens hervorgehoben und der Hiring-Prozess schnell vorangetrieben werden.

Performance Management

  • Negatives Verhalten muss gemanagt werden. Verhaltensweisen und ihre Auswirkungen sollten klar angesprochen, öffentliche Konfrontationen vermieden und klare Erwartungen gesetzt werden.
  • Für alle müssen dieselben Standards gelten. Konsequente Verantwortlichkeit ist entscheidend für Teamzusammenhalt und Moral.

Fokusbereich 3: Den individuellen Erfolg unterstützen

  • Wachstum im Wartime-Kontext neu rahmen. Die Stärken jeder einzelnen Person sollten maximal genutzt werden, um Wirkung zu maximieren.
  • Die wertvolle Erfahrung in einem Hochrisikoumfeld sollte betont werden.
  • Lernchancen im Arbeitsalltag identifizieren. Zum Beispiel kann jemand die Gelegenheit erhalten, Incident Response oder ein Projekt mit hoher Sichtbarkeit zu leiten.
  • Nach kleinen Gesten suchen, die das persönliche Wohlbefinden von Teammitgliedern zeigen.

Zum Schluss: Zuerst auf sich selbst achten

  • Wartime-Führung ist extrem anstrengend
  • Wenn die eigene Energie aufgebraucht ist, kann man seine Rolle für das Team nicht erfüllen
  • Man sollte daran denken, zuerst die eigene Sauerstoffmaske aufzusetzen, bevor man anderen hilft
  • Die Grundlagen priorisieren: Auf grundlegende Dinge wie gesunde Ernährung, Schlaf und Bewegung sollte Priorität gelegt werden. Der eigene Körper sollte wie eine Maschine behandelt werden, die regelmäßige Wartung braucht
  • Peers finden: Innerhalb und außerhalb der Organisation sollte man Kolleg:innen finden, die die aktuellen Herausforderungen verstehen und mit denen man sich austauschen und gegenseitig unterstützen kann
  • Kleine Pausen einplanen: Kleine Auszeiten wie ein Spaziergang, eine kurze Meditation oder eine schnelle Partie Schach (oder Truck!) im Gemeinschaftsbereich sollten eingeplant werden. Kleine Erholungsmomente können viel bewirken
  • Einen gesunden Kontext bewahren: Tagsüber kann alles überwältigend wirken, aber am Ende ist es nur Arbeit, und es sollte auch außerhalb der Arbeit andere Quellen der Erfüllung im Leben geben

Fazit

  • Wartime ist für Engineering Manager eine besonders harte Zeit, weil Druck von oben und unten kommt
  • Wer sich auf gut ausgerichtete Delivery konzentriert, ein resilientes Team aufbaut, in Einzelne investiert und die eigene Gesundheit bewahrt, kann sein Team so führen, dass es nicht nur überlebt, sondern unter Druck sogar aufblüht
  • Man sollte ruhig bleiben, sich "in den Schmerz hineinlehnen" und an die eigenen Fähigkeiten glauben
  • Das Team glaubt an dich

Zusammenfassung von GN⁺

  • Ein Artikel darüber, wie Engineering Manager ihre Teams in schwierigen Zeiten in der Tech-Branche führen können.
  • Führung in Wartime unterscheidet sich von Führung in Friedenszeiten; wichtig sind Priorisierung, Empowerment des Teams und das Management technischer Schulden.
  • Es ist notwendig, Moral und Energie des Teams aufrechtzuerhalten, negatives Verhalten zu managen und individuelles Wachstum zu unterstützen.
  • Ebenso wichtig ist es, die eigene Gesundheit zu erhalten.
  • Verwandte Projekte in diesem Bereich sind "Wartime Software: Building Software when Speed Matters" und Ben Horowitz' "Peacetime CEO/Wartime CEO".

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3 Kommentare

 
kandk 2024-09-20

Drei zentrale Schwerpunktbereiche für Engineering-Manager
Sicherstellen, dass im Einklang mit den Unternehmenszielen geliefert wird
Aufbau und Erhalt eines leistungsstarken Engineering-Teams
Den Erfolg und das persönliche Wachstum der Teammitglieder unterstützen
 
aer0700 2024-09-17

Ich arbeite jetzt seit 8 Jahren im Unternehmen, und in der Geschäftswelt scheint es nie eine Zeit ohne Krieg zu geben...
 
GN⁺ 2024-09-16
Hacker-News-Kommentare

  • Erster Kommentar

    • Der Beitrag geht von Befugnissen aus, die ein Team Lead oder EM in einer Organisation im Krisenmodus in der Realität kaum haben dürfte.
    • Technische Entscheidungen werden nach Prioritäten auf Vorstandsebene getroffen, und es kommt häufig vor, dass am Wochenende Notfallprojekte geplant werden.
    • Das Engineering-Team ist von den wiederkehrenden Notfällen erschöpft, und Burnout ist ein ernstes Problem.
    • Gute Engineers erkennen, dass sich die Situation nicht verbessern wird, und bereiten einen Wechsel zu einem anderen Unternehmen vor.

  • Zweiter Kommentar

    • Viele Unternehmen arbeiten im Krisenmodus und glauben, wichtige Features schnell ausliefern zu müssen.
    • Führungskräfte auf hoher Ebene interessieren sich mehr für ihr eigenes Gehalt als für den Erfolg des Unternehmens.
    • Wenn man nicht im Krisenmodus, sondern im Normalmodus arbeitet, ist es schwer, den Eindruck zu vermitteln, dass alle ihr Bestes geben.

  • Dritter Kommentar

    • Verglichen mit echtem Kriegszustand ist der Krisenmodus in US-Unternehmen nur eine Art Fantasy-Rollenspiel.
    • Eine Sportmetapher könnte ein gesünderer Ansatz sein.

  • Vierter Kommentar

    • Der Autor hat in Wirklichkeit keine Erfahrung als Engineering Manager, und der Text ist voller Klischees.
    • Dieser Artikel ist lediglich ein Rezept dafür, First-Line-Manager auszubrennen.

  • Fünfter Kommentar

    • Führung im Krisenmodus kann leichter sein als in friedlichen Zeiten.
    • Wenn es klare Ziele gibt, sind Entscheidungen einfacher.
    • In ruhigen Zeiten sind die Ziele weniger klar, sodass viele Abstimmungen zwischen unterschiedlichen Meinungen nötig sind.

  • Sechster Kommentar

    • Zwischen dem Titel des Artikels und den Ratschlägen darin klafft eine große Lücke.
    • Wenn ein Unternehmen tatsächlich in eine schwierige Lage gerät, sollte das Wohlergehen des Teams oberste Priorität haben.

  • Siebter Kommentar

    • Beim Betrieb eines kleinen Startups wurde klar, dass ständiges Firefighting nicht nachhaltig ist.
    • Das Wochenende wird zur Erholung genutzt, und es ist wichtig, am Montag gut ausgeruht zurückzukommen.
    • Man muss Prioritäten klar setzen und sich auf die Dinge konzentrieren, die tatsächlich umsetzbar sind.

  • Achter Kommentar

    • Entscheidungsbefugnisse zu verteilen, wirkt nur kurzfristig.
    • Ein handlungsgetriebener Ansatz kann das Team im Gegenteil sogar lähmen.
    • Wichtig ist, klar zu kommunizieren und dabei die Kultur und Philosophie des Teams zu bewahren.

  • Neunter Kommentar

    • Das Konzept von Kriegssoftware ist fiktiv, und ein High-Performance-Team aufzubauen ist äußerst schwierig.
    • Wie man ein Team bei einem Brandfall führt, hängt von der jeweiligen Situation ab.

  • Zehnter Kommentar

    • Kriegssoftware ist sehr gefährlich und sollte mit großer Vorsicht angegangen werden.
    • Gute, wiederholbare Engineering-Praxis ist der bessere Ansatz.