„Gutes Engineering-Management“ ist nur ein Trend

• Die Erwartungen der Branche an Engineering-Management wurden mit dem Wandel des Geschäftsumfelds immer wieder neu definiert, und in jeder Epoche veränderte sich auch die Definition von „guter Führung“
• In den späten 2000ern lag der Schwerpunkt auf dem Erkennen von Teamchancen und dem Navigieren der Organisation, in den 2010ern auf Gewinnung, Bindung und Motivation von Ingenieur:innen, in den 2020ern auf hands-on praktischer Umsetzungskompetenz
• Zu jedem Übergang kommt eine moralische Erzählung hinzu, doch die eigentlichen Treiber sind geschäftliche Realitäten wie der Wettbewerb um Einstellungen, das Ende von ZIRP und Produktivitätserwartungen an AI-Tools
• Effektive Manager sollten Kernkompetenzen wie Execution, Team, Ownership und Alignment sowie Wachstumskompetenzen wie Taste, Clarity, Navigating Ambiguity und Working Across Timescales ausgewogen aufbauen
• Langfristig ist es wichtig, Energiemanagement, Kriterien für die Rollenwahl und die Gestaltung einer 40-jährigen Karriere je nach Lebensphase im Blick zu behalten und die eigene Arbeit so zu gestalten, dass sie nachhaltig bleibt

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Der Wandel von Führungserwartungen im Laufe der Epochen

• Späte 2000er bei Yahoo: In zwei Jahren gab es mit dem Manager nur zwei 1:1-Meetings, und der damalige Führungsstil bestand im Kern darin, wichtige Chancen für das Team zu erkennen und die Organisation zu navigieren, die den Fortschritt behindern konnte
  • Ähnlich dem Teamleiter-Stil aus Tracy Kidders The Soul of A New Machine
  • Nach heutigen Maßstäben wirkt das dürftig, war im damaligen Kontext aber effektiv
• Die 2010er: die Ära des Hypergrowth, mit praktisch keinen Budgetgrenzen, und die Einstellung hervorragender Ingenieur:innen galt als wichtigste Eigenschaft eines Managers
  • Manager bekamen als ersten Schritt des Übergangs ins Management oft den Rat, mit dem Schreiben von Software aufzuhören, und das war damals eine passende Leitlinie
• Die 2020er (ab Ende 2022): Mit hohen Zinsen endete ZIRP (Zero Interest Rate Policy), und die Erwartung entstand, dass generative LLMs tief gestaffelte Engineering-Organisationen ersetzen würden
  • Da Organisationen flacher werden, wird von Rollen, die früher vor allem Koordination leisteten, nun hands-on keyboard praktische Arbeit erwartet
  • Die besten Manager der vorherigen Epoche werden heute neu gerahmt – nicht mehr als Schlüsselfiguren, sondern als Bürokraten

Moralische Erzählungen und die tatsächlichen Treiber

• An jeden Übergang wird eine moralische Erzählung (morality tale) angehängt
  • 2010er: die Erzählung, dass „empowerte“ Ingenieur:innen ein grundlegendes Gut seien → tatsächlich getrieben vom Wettbewerb um Einstellungen
  • 2020er: die Erzählung, dass bürokratische Middle Manager Organisationen starr und ineffizient gemacht hätten → tatsächlich getrieben vom Ende von ZIRP und Erwartungen an Produktivitätssteigerungen durch AI-Tools
• Fazit: Wer die aktuelle moralische Erzählung für die Wahrheit hält, gerät bei der nächsten Veränderung der Branche in eine ernsthaft nachteilige Position
  • Die eigentliche Triebkraft des Wandels sind veränderte Geschäftsbedingungen, wodurch sich die „richtige“ Form von Führung fortlaufend verschiebt

8 grundlegende Kompetenzen im Engineering-Management

• Die Fähigkeiten effektiver Manager werden in zwei Cluster unterteilt: Core Skills und Growth Skills

Core Skills

• Fähigkeiten, die in jeder Rolle unverzichtbar sind, auch auf Einstiegsniveau im Management

• 1. Execution

  • Das Team dazu führen, erwartete materielle und immaterielle Arbeitsergebnisse zu liefern
  • Beispiele: Projekt-Launches, Management von On-Call-Rotationen, Sprint-Planung, Incident-Management
  • Wenn ein Team nicht liefern kann, gibt es keine Gelegenheit, die Managerrolle zu beginnen oder zu behalten

• 2. Team

  • Team und Umfeld so gestalten, dass Erfolg möglich wird
  • Ein Gleichgewicht finden, das weder nur für das Team noch nur für das Leadership arbeitet, sondern zwischen beiden
  • Beispiele: Hiring, Coaching, Performance-Management, Fürsprache gegenüber Vorgesetzten

• 3. Ownership

  • Die Realität so zu navigieren, dass auch unter schwierigen Bedingungen konstante Fortschritte erzielt werden
  • Nicht nach Gründen suchen, warum andere schuld sind, wenn etwas nicht funktioniert, sondern nach Wegen, es fertigzubringen
  • Beispiele: schwierige Dinge anpacken, in unbequemen Momenten Verantwortung übernehmen, trotz systemischer Probleme Verantwortung tragen

• 4. Alignment

  • Gemeinsames Verständnis zwischen Leadership, Stakeholdern, Team und Problemraum aufbauen
  • Realistische Pläne finden, mit denen man die Menschen um sich herum überrascht – oder eben nicht überrascht
  • Beispiele: wichtige Probleme und Updates während Krisen dokumentieren und teilen

Growth Skills

• Fähigkeiten, die darüber entscheiden, wie weit man in der Karriere kommen kann

• 5. Taste

  • Das Urteilsvermögen, technisch, geschäftlich sowie in Prozessen und Strategie zu erkennen, was „gut“ ist
  • Breiter Geschmackssinn ist ein universeller Maßstab echter Senior-Rollen
  • Voraussetzung für Amazons Prinzip „Are Right, A Lot“
  • Beispiele: ein vorgeschlagenes Produktkonzept verbessern, ein riskantes Rewrite vermeiden, Usability-Probleme in der Arbeit des Teams erkennen

• 6. Clarity

  • Dafür sorgen, dass Team, Stakeholder und Leadership wissen und nachvollziehen, was getan wird und warum
  • Verständlich machen, wie die größten Probleme überwunden werden
  • Nicht „wir kämpfen mit Skalierungsproblemen“, sondern konkret: „Wir sharden die User-Login-Datenbank im neuen Cluster, um die Last zu senken“
  • Beispiele: Hebel für Fortschritt identifizieren, einen Plan zur Krisenbewältigung aufstellen, Fortschritte bei dessen Umsetzung sichtbar machen

• 7. Navigating Ambiguity

  • Bei komplexen Problemen zu einem meinungsstarken und umsetzbaren Ansatz kommen
  • Auch bei extrem unordentlichen und offenen Problemen einen Weg zu Fortschritt finden
  • Beispiele: eine neue Business Line starten, die Developer Experience verbessern, von einer auf N Cloud-Regionen skalieren
  • Ob Senior Leaders einem mehrdeutige Probleme anvertrauen, ist ein Indikator für diese Kompetenz

• 8. Working Across Timescales

  • Sicherstellen, dass der Verantwortungsbereich kurzfristig und langfristig Fortschritte macht
  • Es gibt viele Wege, heute erfolgreich auszusehen, indem man Abkürzungen nimmt, die morgen im Desaster enden
  • Beispiele: ein klares Zielbild haben, kurzfristige Arbeit in diese Richtung lenken, langfristig starr und kurzfristig flexibel sein

Selbstdiagnose nach Kompetenzfeldern

• Denkfragen, mit denen man sich in jeder Kompetenz selbst prüfen kann

• Execution

  • Wann hatte das Team zuletzt Reibung bei der Lieferung von Arbeit? Ist es ein wiederkehrendes Problem?
  • Wann wurde zuletzt etwas Schwieriges ausgeliefert, das wirklich gut lief?
  • Wann warst du zuletzt in ein zeitkritisches, für Executives sichtbares Projekt eingebunden?

• Team

  • Wer war der letzte Top-Performer, den du eingestellt hast?
  • Hast du deine stärksten Performer gehalten?
  • Welche starken Performer würden gerne in dein Team wechseln?
  • Welche Kolleg:innen halten dein Team für besonders effektiv?
  • Wann hat ein Executive dein Team zuletzt als außergewöhnlich beschrieben?

• Ownership

  • Wann hat das Team Widrigkeiten überwunden und etwas Wichtiges geliefert? (Würden Stakeholder zustimmen?)
  • Welches schwierige Problem hast du zuletzt gelöst, das nicht wieder aufgetreten ist?
  • Wann hast du ein Problem gelöst, bevor du erst die Lücke zwischen Teams geschlossen hast?

• Alignment

  • Wann wurdest du zuletzt von einem Stakeholder überrascht? Was könntest du tun, damit das nicht wieder passiert?
  • Wie versteht ein neuer Stakeholder eure Prioritäts-Trade-offs – inklusive Begründung?
  • Wann hast du zuletzt einen Stakeholder enttäuscht, ohne die Beziehung zu beschädigen?
  • Welche Stakeholder würden dem Unternehmen beitreten, weil sie dir vertrauen?

• Taste

  • Welche aktuelle Entscheidung wurde durch deine Teilnahme spürbar besser?
  • Welche Entscheidungen wären schwer zu treffen, wenn die Produktverantwortlichen wegfielen?
  • Welche subtile Klarstellung hat Design oder Launch deutlich verändert?
  • Wie hast du das Ergebnis des Teams verändert, indem du früh um die Ecke geschaut hast?

• Clarity

  • Bei welchem schwierigen Trade-off hast du dem Team zuletzt geholfen?
  • Was wäre nötig, damit es denselben Trade-off auch ohne deine direkte Beteiligung treffen kann?
  • Welche Entscheidung wurde zuletzt zurückgenommen? Wie kam es dazu?

• Navigating Ambiguity

  • Welches Problem steckte vor deiner Unterstützung fest und wurde danach gelöst?
  • Wie hast du es gelöst?
  • Bringen Senior Leaders dir mehrdeutige Probleme? Warum?

• Working Across Timescales

  • Was war zuletzt ein Trade-off zwischen kurzfristigen und langfristigen Prioritäten?
  • Wie kommunizierst du Trade-offs über verschiedene Zeithorizonte hinweg?
  • Welches langfristige Ziel schützt du trotz erheblicher kurzfristiger Kosten?

Der epochenbedingte Wandel der Core Skills

• Die Unterscheidung zwischen „Kern-“ und „Wachstums“-Kompetenzen wirkt klar, doch einige Fähigkeiten wandern je nach Trend zwischen Kern und Wachstum
• Execution ist heute eine Grundfähigkeit, war in der Hypergrowth-Ära aber weniger zentral und in der Investoren-Ära noch weniger
• Wer trendübergreifend erfolgreich sein will, braucht für jede Fähigkeit eine hinreichend breite Basis; sonst ist die Wahrscheinlichkeit hoch, als schwacher Manager wahrgenommen zu werden, wenn eine Epoche unvorhersehbar endet
• Um zu bestehen, müssen alle acht Kompetenzen insgesamt ausgewogen vorhanden sein

Die Bedeutung von Energiemanagement

• The Engineering Executive's Primer, Kapitel „Manage your priorities and energy“
• Das Konzept „Prioritäten und Energie managen“ betont, dass Manager nicht allein mit idealen, mathematisch optimierten Prioritäten langfristig durchhalten können
  • Perfekte Aufgabenverteilung ist nicht das mathematische Ideal maximalen Einflusses
  • Entscheidend ist das Gleichgewicht zwischen mathematischem Ideal und Arbeit, die Energie gibt und langfristige Motivation erhält
• Wer langfristig arbeiten will, sollte bewusst einen Anteil an Tätigkeiten einplanen, die die eigene Energie wieder aufladen
  • Beispiel: Ein Manager, der gern codet, muss langfristig etwas mehr Code schreiben, um nachhaltig zu bleiben
  • Wer gerne Prozesse verfeinert, sollte parallel an Effizienzverbesserungen arbeiten
• Wichtiger für reale Karriereergebnisse als „perfekte Optimierung“ ist es, nachhaltigen Antrieb zu schaffen

Die Perspektive einer 40-jährigen Karriere

• Erkundung der Ideen aus A forty-year career
• In jeder Rolle gibt es die Möglichkeit, unterschiedlichen Dimensionen Priorität zu geben, etwa Pace, People, Prestige, Profit, Learning
• Es gibt keine „richtige Antwort“, nur Trade-offs
• Frühe Karriereentscheidungen wirken über die folgenden 40 Jahre mit Zinseszinseffekt
• Im Fall des Autors: Früh in der Karriere gab es noch wenig Verantwortung für andere, deshalb bestand die Möglichkeit, bei Uber extrem hart zu arbeiten
• Heute gibt es mehr familiäre Verantwortung, daher besteht keine Bereitschaft mehr, die Trade-offs einer solchen Arbeitsweise dauerhaft zu tragen
• Diese Trade-offs zu erkennen und bewusst zu entscheiden, gehört zu den wertvollsten Dingen beim Aufbau einer Karriere
• Ohne eine gesunde Selbstwahrnehmung, die diese Dimensionen berücksichtigt und die Trade-offs versteht, die eine Beteiligung über ein halbes Leben hinweg ermöglichen, ist es sehr schwer, überhaupt eine Karriere zu haben

[GN⁺]

Hacker-News-Kommentare

• Ich habe in vier Unternehmen als Engineering Manager (EM) gearbeitet, von Großkonzernen bis zu Startups, und denke, dass die „EM-Rolle“ praktisch eher ein Mythos ist

  • Die Rolle ist von Unternehmen zu Unternehmen völlig unterschiedlich; an manchen Orten ist sie produktzentriert, an anderen steht die Personalführung im Mittelpunkt

  • Entscheidend ist, je nach Engpass im Team eine der vier Achsen Product / Process / People / Programming zu stärken

  • Wenn das Team klein ist, codet man selbst mit und passt den Umfang an; wenn es keinen PM gibt, übernimmt man von der Produktplanung bis zur Kundenkommunikation alles

  • Wenn das Team groß ist, muss man das Coden aufgeben und sich auf Karriereentwicklung und Abstimmung innerhalb der Organisation konzentrieren

  • Wenn die Berichtslinie nah am CEO ist, muss man auch zwischen Sales, Operations und Kundenkontakt vermitteln

  • Am Ende ist das Wichtigste ein Gespür für Balance im Team

  • Ich habe auch das Gefühl, dass die meisten Führungspositionen so funktionieren

    • Als Principal Tech Lead in einem Unternehmen mit 300 Mitarbeitenden habe ich alles gemacht: PM, Nutzerinterviews, CEO-Demos erstellen und Kerntechnologie entwickeln
    • Je weiter man in Richtung Führung geht, desto mehr muss man zu jemandem werden, der selbst die wertvollste Arbeit findet und umsetzt

  • In kleinen Unternehmen braucht es diese Anpassungsfähigkeit nicht nur bei Managern, sondern auch bei Individual Contributors (ICs)

  • Ich finde diesen Kommentar deutlich aufschlussreicher als den ursprünglichen Artikel

• Im Engineering Management gibt es viele Moden

  • Es gab einen Managementkultur-Trend nach dem Motto „Man muss Technik nicht verstehen, solange man gut managt“, und das scheint ein wirtschaftlich getriebenes Phänomen zu sein

  • Echte Führung ist zeitlos, und eine gute Führungskraft sorgt dafür, dass das Team mehr erreicht, als es allein schaffen würde

  • Schlechte Führung meidet man am einfachsten, indem man Ressourcen entzieht und Abstand hält

  • Im Unternehmen kann sich das als Wechsel in ein anderes Team zeigen; wenn sich solche Bewegungen häufen, wird inkompetente Führung von selbst sichtbar

  • Allerdings halten Ingenieurinnen und Ingenieure wegen ihres Commitments zum Projekterfolg oft lange unter schlechter Führung durch

    • Die Führungskraft zu wechseln ist ein Glücksspiel, und je nach Lebenssituation ist ein Wechsel oft nicht leicht

  • Jede Führung muss letztlich technische Führung sein

    • Führung ohne Domänenexpertise ist eine Illusion
    • Der Trend zu nichttechnischem Management hat Führung insgesamt in die Krise geführt; in Politik, Entertainment, Technologie und anderen Bereichen zeigt sich eine Erschöpfung der Kreativität

• Ich mache mir Sorgen über die Moden im Engineering Management

  • Wenn Prozesse wichtiger werden als Ergebnisse, entstehen formalistische Verhaltensweisen und falsche Anreize

  • Da sich die Leistung eines EM nur schwer objektiv bewerten lässt, nimmt politisches Verhalten zu

  • Trotzdem glaube ich, dass diese Rolle eine zentrale Stufe ist, um künftige Führungskräfte aufzubauen

  • Als ich jünger war, fand ich Prozesse lästig, heute verstehe ich die Bedeutung von Guardrails

    • Jetzt konzentriere ich mich darauf, mit Automatisierung und Tooling die Effizienz zu steigern

  • Ich denke, bei einer Polymath-Teamstruktur aus Ingenieur:innen, Designer:innen und PMs könnte die Bewertung klarer werden

  • Ich glaube, die EM-Rolle wird kritisiert, weil manche zu Tyrannen kleiner Königreiche werden

• Der Kern starker Performer ist Anpassungsfähigkeit

  • Wer auch bei wechselnden Moden seinen Ansatz an Situation und Menschen anpasst, ist am Ende erfolgreich

  • Manchmal ist das eigentliche Ergebnis schlicht ein glückliches Team

• Führung ist ein zeitloses Thema, das über 15-Jahres-Moden hinausgeht

  • Wie in der Definition der US-Armee ist Führung der Prozess, eine Organisation durch Zweck, Richtung und Motivation zu verbessern

  • Aus dem Beispiel des US-Militärs lassen sich jedoch zwei Dinge lernen

    1. Mit ausreichenden Ressourcen und genügend Zeit kann man absolute Disziplin und eigenständiges Urteilsvermögen gleichzeitig aufrechterhalten
    2. Wenn man Hierarchien wie „Offiziere vs. Soldaten“ trennt, wird das Erreichen von Zielen wegen fehlender Anreizkompatibilität schwierig

• Die Maßstäbe für gutes Engineering Management sind nicht objektiv

  • Sie müssen im Kontext der Kultur und Gewohnheiten einer Organisation definiert werden

  • Je nach interner und externer Lage der Organisation verändert sich auch der Maßstab für einen „guten Manager“

    • In Phasen massiver Einstellungen sieht er anders aus als in Phasen großer Entlassungen
    • Wie ein guter Manager im Zeitalter von AI-Tools aussieht, wird sich wohl erst in den nächsten fünf Jahren zeigen

  • Die Umsetzung einer Policy ist die Policy selbst

    • Wenn die Policy auf minimale Personalstärke zielt, dann ist ein guter Manager jemand, der Abwanderung verhindert

• Es gibt keine absolute Definition von Führung, aber eine relative schon

  • Entscheidend ist der Grad der Ausrichtung (Alignment) auf das Ziel, und das Schwierigste ist, dieses Ziel überhaupt klar zu kennen

• Viele Unternehmen versuchen derzeit, mittlere Managementebenen abzubauen, aber die Managementfunktion wird weiterhin gebraucht

  • Sonst geht die Richtung verloren

  • Ein guter Manager handelt nicht nach Handbuch, sondern mit Urteilsvermögen in der Situation

  • Solche Texte lösen bei mir allerdings alte PTBS aus

• In der Beziehung zur oberen Führungsebene ist Ausrichtung (Alignment) die Kernkompetenz eines EM

  • Wenn das Product Management schwach ist, gerät die ganze Organisation ins Wanken, egal wie gut der EM ist
  • Letztlich hängt alles von der Ausrichtung mit dem Produktteam ab

• Jede Technologie läuft letztlich auf Empathie hinaus

  • Alignment ist am Ende nur ein anderer Ausdruck für Empathie

  • Wenn ich jemanden überzeugen will, beginne ich ebenfalls zuerst mit Zuhören und Empathie

    • Erst danach entsteht Raum dafür, dass ein Vorschlag angenommen wird

  • Aber Empathie allein reicht nicht aus; manchmal braucht es auch den Mut, unbeliebt zu sein

    • Wenn Empathie überhandnimmt, kann man in Konfliktsituationen keine Entscheidungen mehr treffen

  • Ich stimme der Bedeutung von Empathie zu, aber in der Realität gibt es auch Führungskräfte, die sich mit Gebrüll durchsetzen

    • Wenn man solche Szenen sieht, merkt man, dass eine Organisation nicht allein mit Empathie funktioniert