- Die Kernfrage für Engineering Manager lautet wie stark sie sich am Coden beteiligen sollten. Das ist nicht einfach eine Frage persönlicher Vorlieben oder der Ressourcenverteilung, sondern eine Frage der Positionierung (Positioning)
- Positionierung ist ein Konzept aus der militärischen Führung und ist dann wirksam, wenn Situational Awareness und Operational Clarity ausgewogen aufrechterhalten werden
- Vier Positionierungszonen:
- Krisenmodus (niedrige Situational Awareness, niedrige Operational Clarity) → Lernen & Stabilisieren
- Uneindeutigkeit (hohe Situational Awareness, niedrige Operational Clarity) → vorbildliches Führen
- Blindflug (niedrige Situational Awareness, hohe Operational Clarity) → passives Coden
- Klarheit (hohe Situational Awareness, hohe Operational Clarity) → strategische Richtung vorgeben
- Langfristig ist Situational Awareness zuerst die Grundlage für den Teamerfolg; Coden wird zu bestimmten Zeitpunkten als strategisches Werkzeug genutzt, um Situational Awareness zu gewinnen und das Team zu unterstützen
- Wichtig ist nicht, eine feste Antwort zu finden, sondern die Position flexibel an Veränderungen im Umfeld anzupassen
Das Konzept der Positionierung
- Positionierung bedeutet, zu entscheiden, wo sich eine Führungskraft befindet, um Command and Control auszuüben
- Wer sich zu weit nach vorne bewegt, verliert sich in Details; wer zu weit hinten bleibt, kann die Lage nicht erfassen und schwächt damit seine Führungsfähigkeit
- Auch Engineering Manager sollten die Frage, ob sie coden sollen, nicht als „Soll ich das tun?“ betrachten, sondern als „Wo muss ich stehen, damit mein Team erfolgreich sein kann?“
Das Positionierungs-Framework
- Zwei Achsen: Situational Awareness und Operational Clarity
- Vier Zonen:
- Krisenmodus (Low SA, Low OC)
- Sowohl dem Manager als auch dem Team fehlt das Verständnis, die Ausführung ist unterbrochen
- Priorität hat zunächst die Stabilisierung durch kurzfristige Ziele; anschließend hilft direktes Coden dabei, technisches Verständnis und Teamverständnis aufzubauen
- Uneindeutigkeit (High SA, Low OC)
- Der Manager hat ein hohes Verständnis, das Team ist jedoch verwirrt
- Direkt mit dem Team arbeiten, mit gutem Beispiel vorangehen und Vertrauen sowie Verantwortungsgefühl aufbauen
- Blindflug (Low SA, High OC)
- Das Team arbeitet gut, aber dem Manager fehlt technisches Verständnis
- Begrenztes Coden wie Bugfixes oder Production-Support hilft, schnell Verständnis aufzubauen
- Klarheit (High SA, High OC)
- Idealer Zustand: Der Manager konzentriert sich auf Strategie, Risikomanagement und Kulturaufbau
- Nachlässigkeit bleibt jedoch riskant; um Veränderungen zu erkennen, kann eine begrenzte Beteiligung am Coden sinnvoll sein
Positionierung ist dynamisch
- Je nach Teamsituation und externem Umfeld verändert sich die Zone
- Plötzlicher Ausfall → Wechsel in den Krisenmodus
- Wechsel der Geschäftsrichtung → Bewegung in die Zone der Uneindeutigkeit
- Daher sollten Manager nicht an einer festen Position verharren, sondern ihre Position laufend überprüfen und anpassen
Der Vorrang von Situational Awareness
- Langfristig hat die Stärkung der Situational Awareness Priorität
- Erst auf dieser Grundlage lassen sich klare Ziele und Rollen definieren
- Coden ist ein nützliches Mittel, um Situational Awareness schnell zu gewinnen oder Probleme des Teams direkt zu lösen
Fazit
- Auf die Frage, wie viel ein Engineering Manager coden sollte, gibt es keine allgemeingültige Antwort
- Entscheidend ist, die aktuelle Teamsituation (Situational Awareness vs. Operational Clarity) zu diagnostizieren und die passende Positionierung einzunehmen
- Coden ist dann besonders wirksam, wenn es nicht nur der Produktivität dient, sondern als Leadership-Werkzeug eingesetzt wird; so lassen sich High-Performance-Teams aufbauen
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